說(shuō)明：
這篇筆記是根據(jù)寧向東老師7月8日線下大課（北京站）的課程內(nèi)容進(jìn)行的整理，并在此基礎(chǔ)上對(duì)提綱目錄進(jìn)行了梳理、對(duì)內(nèi)容順序進(jìn)行了調(diào)整、對(duì)板書(shū)內(nèi)容進(jìn)行了添加、對(duì)知識(shí)細(xì)節(jié)進(jìn)行了延展。
受本人能力所限，可能部分內(nèi)容理解不夠準(zhǔn)確或記錄有誤，歡迎參加寧老師線下大課的各位學(xué)友交流指正。
第一部分：企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯
1.升格模型
企業(yè)最開(kāi)始都是一個(gè)機(jī)會(huì)型的企業(yè)，然后走向一個(gè)深耕型的企業(yè)，然后走向一個(gè)整合型的企業(yè)，構(gòu)成上面所示的企業(yè)升格模型，其中縱軸是組織能力，橫軸是業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)只有在組織能力不斷提升，同時(shí)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷延展的情況下往前走，才有可能走下去。到了整合型企業(yè)，就是1+1＞2了；但是在能力沒(méi)有提升的情況下，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，做了很廣很多的行業(yè)，就沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，因此1+1＜2，那它就沒(méi)有往上走，下面這個(gè)格子的企業(yè)和上面這個(gè)格子的企業(yè)就會(huì)不一樣。
（1）升格模型的縱軸——組織能力
企業(yè)的組織能力包含兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是競(jìng)爭(zhēng)能力、第二個(gè)層面是組織能力。（如下圖所示）
①競(jìng)爭(zhēng)能力
理論上來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)能力不是能力，因?yàn)樗窍鄬?duì)于你的對(duì)手來(lái)說(shuō)的，也就是你比對(duì)手好的地方。競(jìng)爭(zhēng)力又可分為表層競(jìng)爭(zhēng)力和深層競(jìng)爭(zhēng)力。
表層競(jìng)爭(zhēng)力包括4P，Product產(chǎn)品、Price價(jià)格、Place渠道、Promotion推廣。主要針對(duì)客戶，是客戶層面的。
深層競(jìng)爭(zhēng)力包括QCDF，Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交期、Flexibility彈性。在假定外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不變時(shí)QCD就夠了；如果環(huán)境變了還要有一個(gè)F，因?yàn)榄h(huán)境變化，QCD也會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)擁有F彈性的話，那么新的QCD仍然會(huì)形成對(duì)客戶的表層競(jìng)爭(zhēng)力，這是一種企業(yè)的深層競(jìng)爭(zhēng)力，比如體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期、生產(chǎn)周期、交貨周期，產(chǎn)品質(zhì)量上，這個(gè)不是客戶層面的，而是企業(yè)層面的。
②組織能力
一個(gè)企業(yè)，如果做到設(shè)計(jì)周期短、生產(chǎn)周期短、交貨周期短、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、運(yùn)營(yíng)效率比較高，它是有深層競(jìng)爭(zhēng)力的，但不是最頂層的競(jìng)爭(zhēng)力，最頂層的還要有組織能力，組織能力包括資源、規(guī)矩、文化?？梢詣?dòng)員怎么樣的資源；可以用什么樣的規(guī)矩，企業(yè)的習(xí)慣打法、整合資源的方式和程序；最重要的是文化，世界上的宗教組織特別有聚合力，禮拜日教眾都去教堂，那是信仰，是自驅(qū)力，很多好公司都是在這個(gè)層面上在發(fā)力，最后形成表觀層面上的競(jìng)爭(zhēng)力的。
但到目前為止管理學(xué)家還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到怎么去形成這種組織能力，所以管理學(xué)家給它的定義就是，首先，具有創(chuàng)發(fā)型，也就是誰(shuí)也不知道怎么弄，商業(yè)的妙處就在于沒(méi)人知道商業(yè)的真相是什么，如果知道了就沒(méi)有窮人了，所以本質(zhì)上所有人都是在脫貧的路上，都是追求財(cái)富自由的路上；其次，具有動(dòng)態(tài)性，誰(shuí)能想象到GE今天是這個(gè)樣子，誰(shuí)能想象十年后的GE不會(huì)恢復(fù)到韋爾奇時(shí)的狀態(tài)？一百年的時(shí)間，GE沒(méi)有倒，GE最近不太好，但誰(shuí)敢說(shuō)GE十年或二十年后沒(méi)戲么？
以上是組織能力的兩個(gè)層面、三個(gè)層次，競(jìng)爭(zhēng)力是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的，能力是自己擁有的，能力是競(jìng)爭(zhēng)力的依托。當(dāng)只有表層競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就能抓機(jī)會(huì)；當(dāng)形成深層競(jìng)爭(zhēng)力和一定的組織能力，就在實(shí)現(xiàn)深耕躍遷；如果能整合更多的資源在往上走一格就是整合型的企業(yè)。
（2）升格模型的橫軸——業(yè)務(wù)領(lǐng)域
升格模型中的橫軸是業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)企業(yè)能力越強(qiáng)的時(shí)候，越能騰出手來(lái)跨行業(yè)、跨地域的服務(wù)更多客戶，業(yè)務(wù)自然就擴(kuò)展了。
2.升格模型中的不同發(fā)展路徑
升格模型中，通常典型的有三種發(fā)展路徑，下面依次進(jìn)行說(shuō)明。
（1）第一種發(fā)展路徑：成功升格
①案例：諾和諾德
諾和諾德是一家丹麥制藥公司，最主要產(chǎn)品是胰島素，北歐是糖尿病高發(fā)地區(qū)，諾和諾德首先抓住這個(gè)機(jī)遇，最開(kāi)始就是生產(chǎn)胰島素，做的好一點(diǎn)，賣的好一點(diǎn)，銷售好一點(diǎn)，賣給用戶。（見(jiàn)下圖）
但是，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)看，生產(chǎn)胰島素的這個(gè)門檻并不高，胰島素的制造水準(zhǔn)達(dá)到和人自身產(chǎn)生胰島素相接近就夠用了，更好的品質(zhì)并不會(huì)是藥品更加有效。（見(jiàn)下圖）
從銷售環(huán)節(jié)來(lái)看，銷售就是要搞定醫(yī)生，醫(yī)生間接影響到最終的用戶，所以藥廠通過(guò)醫(yī)藥代表搞定醫(yī)生，醫(yī)生影響用戶群，用戶群不斷增加。但是諾和諾德發(fā)現(xiàn)這條路不好走，競(jìng)爭(zhēng)還是非常激烈的，一些仿制藥公司比如以色列梯瓦制藥工業(yè)有限公司（Teva），去搞定藥師，比如同是一個(gè)藥，醫(yī)生開(kāi)出了處方，藥師可以推薦仿制藥，幾乎同樣的效果，價(jià)格只有1/5，什么品牌也撐不住4/5的溢價(jià)，Teva就是通過(guò)這種方式搶占渠道，又變成了紅海。（見(jiàn)下圖）
于是諾和諾德通過(guò)深挖用戶需求，發(fā)現(xiàn)患者在進(jìn)行胰島素注射時(shí)是非常不方便的，需要準(zhǔn)備藥品、準(zhǔn)備注射用的針管、注射需要消毒、還要有特別的場(chǎng)合，用戶需要更加便利的注射方式。于是在1985年，開(kāi)發(fā)出NovoPen筆式胰島素注射給藥器；1989年，開(kāi)發(fā)出NovoLet預(yù)充型胰島素注射器；2001年，開(kāi)發(fā)出InDuo集血糖測(cè)試和胰島素注射系統(tǒng)功能于一身。這些產(chǎn)品為糖尿病患者注射胰島素提供了很大的方便，體現(xiàn)出了諾和諾德對(duì)于用戶的一種深入理解。（見(jiàn)下圖）
諾和諾德通過(guò)進(jìn)一步深入挖掘發(fā)現(xiàn)，糖尿病患者在使用胰島素時(shí)，能不能達(dá)成效果，和這條傳統(tǒng)渠道沒(méi)關(guān)系，有的人是在一邊吃著蛋糕，一邊打著胰島素，吃著藥有恃無(wú)恐，骨子里面是一種行為，很多行為能夠改變的話，糖尿病患者可以活得更加健康，因此根上是用戶的行為需要改變。諾和諾德的最牛的地方是讓那些一邊吃蛋糕、一邊打胰島素的人的行為改變，賣胰島素，但希望你少用胰島素，比如你體重200斤用胰島素，到你體重150斤用胰島素，計(jì)量肯定會(huì)小，雖然我的胰島素賣的少了，但我的用戶的生存質(zhì)量和生存狀態(tài)提高了，不是用吸毒式的治療，而是通過(guò)運(yùn)動(dòng)讓你用的少了，但是生活質(zhì)量提高了，生命時(shí)間更長(zhǎng)了，算大帳沒(méi)準(zhǔn)還賺了。這要秉持一個(gè)算小賬，我吃虧、你不虧的心態(tài)才能做成。所以賺錢的邏輯是當(dāng)你天天盯著錢的時(shí)候，你賺不到錢，當(dāng)別人打哈欠你遞枕頭的時(shí)候，這時(shí)候錢追著你走。所以要有產(chǎn)品思維，產(chǎn)品思維本質(zhì)上就是客戶思維，《What Customers Want》書(shū)中提到What Jobs To Be Done，當(dāng)一個(gè)人有了一個(gè)需求，產(chǎn)生了明確的意愿，他接著要做的幾件事，這就是商機(jī)，你搞清楚客戶要做的動(dòng)作，那就是你的商機(jī)。對(duì)于有行為改變需求的客戶進(jìn)行教育，鼓勵(lì)他減肥，用新的生活方式，然后盡可能的少買胰島素，活的更久更健康，對(duì)你的忠誠(chéng)度就更高。諾和諾德做了很多研究，包括和中國(guó)的衛(wèi)生部的各種合作，這個(gè)模式啟動(dòng)了以后，諾和諾德在近十年發(fā)生了巨大變化。（見(jiàn)下圖）
賣胰島素是cure模式，治療。當(dāng)開(kāi)始給你提供健康方案，教育你改變行為的時(shí)候，就變成了care模式，我在照顧你、關(guān)心你、幫助你活得更好更健康。我確實(shí)幫不了所有人，但不妨礙我按照這個(gè)模式來(lái)走，只要有1/3的人聽(tīng)我的，形成了這個(gè)care模式，我就有了極忠誠(chéng)的客戶，能抓住跟我有緣的人中的一部分，就OK了。（見(jiàn)下圖）
所以諾和諾德從Cure模式走向了Care模式，是一個(gè)質(zhì)變，將來(lái)大數(shù)據(jù)會(huì)幫到它的忙，它就會(huì)成為若干人的解決方案的供應(yīng)商，solution，未來(lái)不是一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)代，是一個(gè)解決方案的時(shí)代，未來(lái)在大數(shù)據(jù)時(shí)代，你成為一個(gè)解決方案提供商的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略可能真的成為一個(gè)持久的藍(lán)海，因?yàn)槿撕腿耸遣灰粯拥?，我們現(xiàn)在追求的還是一個(gè)大藍(lán)海，這里有很多人，到了解決方案層級(jí)的時(shí)候，每個(gè)人都是一個(gè)小藍(lán)海，解決方案的本質(zhì)就是提供小藍(lán)海，你對(duì)這些客戶理解深了以后，他就是你的藍(lán)海，當(dāng)他成了你藍(lán)海的目標(biāo)的時(shí)候，你就可以無(wú)限延展，因?yàn)橛行湃?。所以說(shuō)小藍(lán)海是一個(gè)極高的境界，諾和諾德就在這樣做。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有它Care模式的這些人，都是終身需要Care的人，它掌握了這種Care模式的話，它會(huì)發(fā)現(xiàn)更多終身需要Care的人，它的業(yè)務(wù)就會(huì)擴(kuò)展到其它需要終身Care的人上，比如血友病和生長(zhǎng)激素不足，包括所謂的三高（血糖高、血脂高、血壓高），都是需要終身照管的，這個(gè)東西如果摸索出一套經(jīng)驗(yàn)的話，它是可以延展的。（見(jiàn)下圖）
諾和諾德最初就是一個(gè)機(jī)會(huì)型的企業(yè)，在Care模式中形成能力，深耕出能力就可以整合各種資源變成一個(gè)整合型企業(yè)。（見(jiàn)下圖）
②案例：7-Eleven
7-Eleven是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團(tuán)，主要模式就是便利店，大家有機(jī)會(huì)日本和臺(tái)灣的話，一定要去7-Eleven里面實(shí)際看一下，進(jìn)到店里面迎面的貨架，動(dòng)線上不同的位置擺的什么東西，架子有多高，都是有含義的，跟眼睛平時(shí)或略低的都是好銷售的，下面的就會(huì)差一些，主要?jiǎng)泳€上的物品通常銷量會(huì)比較大，容易讓你滯留的位置的物品銷量會(huì)比較大，布局是非常講究的，你也看到未來(lái)商業(yè)的模型，未來(lái)生活的某種趨勢(shì)，留意看細(xì)節(jié)。
當(dāng)幾千家便利店連接在一塊的時(shí)候它就不是一家便利店了，而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司，網(wǎng)絡(luò)公司最值錢的就是數(shù)據(jù)，所以7-Eleven本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)公司，未來(lái)數(shù)據(jù)公司也將扮演極重要的角色。big-date大數(shù)據(jù)好像很神秘，真的很神秘么？7-Eleven在很早年就是靠數(shù)據(jù)起步的，最早的數(shù)據(jù)是怎么采集的呢？
7-Eleven最開(kāi)始通過(guò)EOS、POS收集數(shù)據(jù)，現(xiàn)在已經(jīng)非常簡(jiǎn)單了，手機(jī)支付一掃碼，你的基本信息基本都知道了，早期沒(méi)有這些工具的時(shí)候，就是靠店員的自覺(jué)性，店員會(huì)積極到什么程度呢？比如你買了一聽(tīng)可樂(lè)，店員會(huì)利用空閑時(shí)間在終端上輸入盡可能多的客戶信息記錄，比如一個(gè)中年男性在什么時(shí)間買了一個(gè)什么可樂(lè)，大概是一個(gè)什么樣的人，通過(guò)固定的表單格式記錄，就相當(dāng)于我們今天大數(shù)據(jù)收集，便于它去鋪貨、去設(shè)計(jì)店面。所以日本1萬(wàn)多家7-Eleven，小小臺(tái)灣島4千多家，非常密集，單相臨近的兩家店的布局會(huì)完全不一樣。當(dāng)它掌握了足夠多的數(shù)據(jù)，就具有這樣的能力：首先，配送效率會(huì)非常高，每天3配或4配；其次，鋪貨效率會(huì)非常高。因?yàn)閷?duì)客戶有足夠的把握，它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)效率會(huì)大幅提升，當(dāng)有了這個(gè)效率提升以后，就會(huì)非常有競(jìng)爭(zhēng)力，所以它的利潤(rùn)很高，銀座的利潤(rùn)率只有3%~5%，7-Eleven的利潤(rùn)率有35%，高利潤(rùn)率正是來(lái)源于這種基于大數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理模式的形成。（見(jiàn)下圖）
當(dāng)擁有了這種深耕的能力以后，就可以整合其它資源，于是7-Eleven開(kāi)始進(jìn)入cash領(lǐng)域，做現(xiàn)金，進(jìn)入金融行業(yè)，7-bank上市。7-Eleven做現(xiàn)金與銀行做現(xiàn)金是不一樣的，用賣面包、汽水的經(jīng)驗(yàn)去做金融，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)銀行是沒(méi)有的。咱們國(guó)家的ATM機(jī)很多，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)3~4臺(tái)很常見(jiàn)，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)壞了無(wú)法使用，或者里面沒(méi)有現(xiàn)金的情況。7-Eleven做ATM機(jī)兩條優(yōu)勢(shì)非常厲害的，①網(wǎng)點(diǎn)足夠多，下樓就有，貼近客戶，②賣面包、汽水這種精細(xì)化管理的能力。
網(wǎng)點(diǎn)多是一個(gè)非常大的資源，7-Eleven的ATM機(jī)在日本總共是1萬(wàn)4千臺(tái)。中國(guó)最大的網(wǎng)點(diǎn)是郵政儲(chǔ)蓄4萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其次就是石化的加油站，3萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，單獨(dú)的加油站不值錢，3萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)放在一起，非常值錢。假如把這三萬(wàn)個(gè)加油站盤活了的話，真的不得了。加油站一般在高速上，要么在城市里面，中國(guó)石化的非油業(yè)務(wù)可以做多大，可以大過(guò)中國(guó)石油+中國(guó)石化，因?yàn)?萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)太值錢了，在法國(guó)，加油的時(shí)候喝一杯咖啡，那一杯咖啡的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和加一箱油的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是一樣的，可以想象有多大的空間，目前京東已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，劉強(qiáng)東和其它電商不一樣的地方就是自建物流，一定要關(guān)注物流，物流未來(lái)極重要，物流公司中順豐很可怕。
精細(xì)化管理的能力，7-Eleven每個(gè)店里就就1臺(tái)ATM機(jī)，它直接找ATM機(jī)廠家設(shè)計(jì)，要求就是不能壞。在日本吃牛肉，各個(gè)部位分的非常細(xì)，牛肉的來(lái)源其實(shí)都一樣，山東的養(yǎng)殖場(chǎng)，不同在它是按照它的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)養(yǎng)殖的，你是按照你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)養(yǎng)殖的，標(biāo)準(zhǔn)不一樣，結(jié)果就會(huì)不一樣。7-Eleven做ATM機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)就是不能損壞，絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)壞了或沒(méi)錢的情況，這都是浪費(fèi)，沒(méi)有用的ATM機(jī)消耗的空間成本，仔細(xì)算這個(gè)賬，成本太高了。7-Eleven只在角落里放1臺(tái)ATM機(jī)，每年壞0.9次。銀行為了防止ATM機(jī)里面沒(méi)有錢，會(huì)在里面放很多錢，假設(shè)1臺(tái)機(jī)器多放2萬(wàn)元，1萬(wàn)臺(tái)機(jī)器就是2億，2億的過(guò)夜拆解利率就是多少錢呢？這錢一算賬都嚇?biāo)廊耍y行如果提高效率能省出很多錢來(lái)，但是它真沒(méi)這個(gè)能力，7-Eleven因?yàn)橛匈u面包、汽水的經(jīng)驗(yàn)，大概有多少人提錢、提了多少、什么時(shí)候補(bǔ)貨，都有大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，未來(lái)科技發(fā)展，傳感器統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)，會(huì)更好調(diào)度。（見(jiàn)下圖）
7-Eleven后來(lái)又跨界到氫燃料電池領(lǐng)域，在2017年與豐田合作，應(yīng)用豐田的氫燃料電池技術(shù)，一同測(cè)試并開(kāi)發(fā)氫燃料電池物流車，盼藉此來(lái)節(jié)約能源并降低CO2排放量。雙方計(jì)劃開(kāi)發(fā)出以氫燃料電池為動(dòng)力的物流貨卡，氫燃料電池也可提供車上冷藏裝置電力、以讓食物保鮮，若車子需要補(bǔ)充燃料，也可在設(shè)置氫燃料補(bǔ)給站的7-Eleven店面補(bǔ)充。此外，若遇到緊急情況或停電，設(shè)有氫燃料補(bǔ)給站的店面，也有應(yīng)急能源可供使用。（見(jiàn)下圖）
我們說(shuō)新能源想到電動(dòng)車，電動(dòng)車還不是一個(gè)終極的能源，能看到的是氫能源，因?yàn)闅淙紵螽a(chǎn)生水，目前氫能源的問(wèn)題是體積大，重量大，日本和中國(guó)也開(kāi)始在研究，我們現(xiàn)在在廣東也在搭建一些氫能源的東西，那是未來(lái)的趨勢(shì)。這就是7-Eleven把深耕出來(lái)的能力不斷向其它行業(yè)整合。
（2）第二種發(fā)展路徑：升格未遂
①案例：寶潔
美國(guó)公司寶潔（英文名稱：Procter & Gamble），是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。寶潔CEO更換為雷富禮（A.G. Lafley）以后，業(yè)績(jī)一直不是很理想。
寶潔有研發(fā)、有生產(chǎn)制造、有渠道，具有多維協(xié)同的能力，再加上的它的品牌，最后形成了很強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，打造出了很多很牛的產(chǎn)品。比如SKII，最早發(fā)現(xiàn)日本釀酒的酒糟對(duì)女人的手是有好處的，所以就從那個(gè)里面提取護(hù)膚品，推出了SKII，最開(kāi)始在日本賣，然后變成了一個(gè)全球產(chǎn)品。再比如Oley，不是一個(gè)高端品牌，女性的護(hù)膚品比較高端的在美國(guó)18.99美元以上，12美元以下是低端的，寶潔就是靠它的研發(fā)、生產(chǎn)、渠道的整合，創(chuàng)造出了一個(gè)大眾精品，或者說(shuō)大眾高端產(chǎn)品，這是寶潔獨(dú)創(chuàng)的，本身就是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。如果沒(méi)有研發(fā)、沒(méi)有制造、沒(méi)有品牌渠道，它的能力發(fā)揮是很有限的。（見(jiàn)下圖）
但是，在雷富禮上任CEO后，他把多維協(xié)同這套東西丟掉了，CEO最怕的事情就是做了沒(méi)有能力同步延展的擴(kuò)張。寶潔當(dāng)時(shí)就是做了擴(kuò)張的決定，資本市場(chǎng)是一個(gè)雙刃劍，它不看你現(xiàn)在做的有多好，它看你將來(lái)有多好，你的成長(zhǎng)性有多好，所以寶潔也是一樣，資本市場(chǎng)對(duì)CEO的評(píng)價(jià)就是企業(yè)在你手里邊銷售是不是增加了，利潤(rùn)是不是增加了，于是為了快速增加，雷富禮做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定，他搞了一個(gè)外部點(diǎn)子，無(wú)論是在研發(fā)、生產(chǎn)、渠道上面，外部點(diǎn)子的貢獻(xiàn)要超過(guò)50%。最極端的例子就是在美國(guó)市場(chǎng)有一個(gè)清掃用粘塵紙的產(chǎn)品，是寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Swiffer的產(chǎn)品，Swiffer沒(méi)有市場(chǎng)，寶潔就拿到自己的渠道上來(lái)銷售。這就好比新東方去學(xué)而思拿一個(gè)產(chǎn)品回來(lái)在自己的渠道上銷售，賣的是新東方還是學(xué)而思呢？所以，寶潔連當(dāng)年賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的清掃用品賣的很好，為了賣的更好甚至成立了一個(gè)部門就是外聯(lián)部，然后通過(guò)外聯(lián)部把外面的產(chǎn)品直接拿進(jìn)來(lái)整合進(jìn)去，最后業(yè)績(jī)是成長(zhǎng)了，但出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是當(dāng)你把外部資源看的極其重要時(shí)，內(nèi)部的生產(chǎn)、研發(fā)能力就會(huì)下降。雷富禮當(dāng)時(shí)一個(gè)非常錯(cuò)誤的認(rèn)知，導(dǎo)致寶潔研發(fā)和生產(chǎn)能力下降，進(jìn)而造成多維協(xié)同能力下降。雖然多品牌戰(zhàn)略成了寶潔的一個(gè)特色，品牌確實(shí)多了、銷售額也在增加、盈利也在增加，但是它經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)曲線在下降，所以前兩年雷富禮回過(guò)味以后做了這樣一個(gè)事情，就是寶潔砍掉了將近50%的品牌，出來(lái)混，總是要還的。所以，能力是不一定的，不是上去了就會(huì)一直維系在上面，可能也會(huì)有下落。（見(jiàn)下圖）
②案例：諾基亞
再比如諾基亞，當(dāng)年諾基亞被微軟收購(gòu)，在記者招待會(huì)上，CEO約瑪·奧利拉最后說(shuō)了一句話：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了?！闭娴臎](méi)做錯(cuò)么？諾基亞犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤就是客戶需求已經(jīng)變了，而它的產(chǎn)品根本沒(méi)有迎合客戶的需求。觸摸屏的技術(shù)是諾基亞的，諾基亞很早就認(rèn)識(shí)到這些東西，技術(shù)上有準(zhǔn)備，但是沒(méi)有下決心做這個(gè)轉(zhuǎn)型或者變化，很多企業(yè)都是沒(méi)有升上去，然后在這個(gè)區(qū)間，這些企業(yè)格外需要精心。
（3）第三種發(fā)展路徑：水平發(fā)展
①案例：人人網(wǎng)
在升格模型中，最怕的是水平成長(zhǎng)，能力沒(méi)有提升，然后逮到一大把的機(jī)會(huì)，中國(guó)的太多企業(yè)都是在水平成長(zhǎng)，最極端的例子就是人人網(wǎng)，在組織能力沒(méi)有提升的情況下，做了太多的業(yè)務(wù)。正常情況下，企業(yè)都是升格模型中不斷升高的，你要知道你是在哪個(gè)位置，當(dāng)你是1+1＜2的時(shí)候，你在想什么，1+1＜2的時(shí)候一定是有一個(gè)1＜1的，誰(shuí)是哪個(gè)＜1的，把另外一個(gè)1拖下來(lái)的，賣，企業(yè)為什么要做分拆、要出售不良業(yè)務(wù)？就是要把好業(yè)務(wù)做得更好，以它作為原點(diǎn)，然后1+1＞2，企業(yè)的人也是一樣，一個(gè)人導(dǎo)致1+1+1＜3，把他剔除以后1+1＞2，所以你一定要知道你在這個(gè)時(shí)候怎么處理，你的目標(biāo)是1+1＞2，這就是這個(gè)模型的邏輯。
②1983年高考作文《找水》
和大家分享一下1983年的高考作文題目。
挖井的這個(gè)哥兒們就是在建設(shè)一個(gè)機(jī)會(huì)型企業(yè)，他就是人人網(wǎng)，挖了很多坑，沒(méi)有一個(gè)坑見(jiàn)到水，在不停的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng)。中國(guó)的很多企業(yè)都在升格模型中下面這三個(gè)格子里面，折騰了半天，業(yè)務(wù)擴(kuò)展了很多，但沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，根上是沒(méi)有核心的東西，組織能力沒(méi)有提升，只是單純的水平擴(kuò)張。
3. 如何深耕能力
給大家推薦一本書(shū)《能力構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)》，可以幫助你更好的理解能力、能力的建設(shè)、能力的提升、能力的深耕，作者藤本隆宏，藤本是東京大學(xué)商學(xué)院非常好的教授，他最牛的就是研究日本汽車產(chǎn)業(yè)，他這本書(shū)的背景是日本面臨金融沖擊的環(huán)境，日本汽車行業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)自己的問(wèn)題，對(duì)我們今天格外有借鑒意義，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵是在金融，緊金融的日子會(huì)超出大家的想象，中國(guó)金融的變局將是未來(lái)中國(guó)整個(gè)大變局的關(guān)鍵一環(huán)，這種變局會(huì)直接影響到企業(yè)，因此推薦大家看藤本的這本書(shū)的時(shí)候，可以看到內(nèi)外部變局的時(shí)候，企業(yè)能力的變化。
（1）對(duì)于產(chǎn)品的理解
藤本骨子里面是這么定義產(chǎn)品的，企業(yè)是一個(gè)信息的發(fā)送者，客戶是一個(gè)信息的接收者。比如我要生產(chǎn)汽車，我就要把汽車是怎么設(shè)計(jì)的、怎么生產(chǎn)的，當(dāng)成一個(gè)信息，至于輪胎、鋼板沖壓形成汽車的架子、發(fā)動(dòng)機(jī)這些東西都是一種介質(zhì)或稱為載體，產(chǎn)品就是這些載體及載體中包含的信息，產(chǎn)品骨子里面最重要的就是生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的人想要傳達(dá)的信息，客戶就是這個(gè)信息的接收者。把任何一個(gè)產(chǎn)品都拆解為信息和載體，其中信息重要、載體不重要，也就是如何把這些載體也就是各種原材料進(jìn)行加工、組合的這個(gè)信息最重要。這本書(shū)寫于十幾年前，這是一個(gè)非常好的有啟發(fā)性的架構(gòu)，將來(lái)這些信息都可以變成0和1，大數(shù)據(jù)還原到最基層就是0和1，大數(shù)據(jù)就是所有0和1的總和，二進(jìn)制的數(shù)字，所以將來(lái)大數(shù)據(jù)會(huì)改變這個(gè)邏輯。客戶的所有信息都可以被分析，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘，就可以傳遞到企業(yè)。
（2）企業(yè)循環(huán)的邏輯
大概就是這么三個(gè)方式形成一個(gè)循環(huán)。（見(jiàn)下圖）
①出局
早期企業(yè)判斷客戶接收信息后的反應(yīng)基本靠猜，就是我給你一款產(chǎn)品，然后行不行我不知道，克萊頓·克里斯坦森有一本書(shū)《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)（COMPETING AGAINST LUCK）》，企業(yè)骨子里面都是在搏運(yùn)氣，未來(lái)一個(gè)變化就是不再搏運(yùn)氣，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)，大概知道了客戶的需要，但是在以前沒(méi)有數(shù)據(jù)的情況下，企業(yè)就是博運(yùn)氣，我設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，我覺(jué)得你需要，我就推送給你，說(shuō)到底就是猜客戶的需求，這個(gè)如果碰巧對(duì)了，那么這個(gè)產(chǎn)品就是個(gè)成功的產(chǎn)品，如果打錯(cuò)了，你又沒(méi)有資金繼續(xù)維持企業(yè)，那就是第①個(gè)選擇，出局；
②改善/迭代
如果還不錯(cuò)，可能就會(huì)有第②個(gè)選擇，基于客戶的反饋繼續(xù)改善或迭代；
③再啟動(dòng)
也會(huì)有第③個(gè)選擇，就是有機(jī)會(huì)再啟動(dòng)一個(gè)新的idea，新的機(jī)會(huì)，我把它融入到新的介質(zhì)中，有可能是一個(gè)新的車型，新的產(chǎn)品。
（3）協(xié)同能力的不同模式
藤本認(rèn)為所有的產(chǎn)品的功能在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中都會(huì)分為若干個(gè)次功能，不同的產(chǎn)品本身就是由很多的次功能組成的，各種次功能通過(guò)零部件或模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)，這里面協(xié)同的概念是各模塊之間是如何形成彼此的關(guān)系和接口。（見(jiàn)下圖）
當(dāng)有了這個(gè)概念以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的文化或企業(yè)適合不同的模式。（見(jiàn)下圖）
①攢機(jī)型
比如中國(guó)的企業(yè)，適合“攢機(jī)”的模式，我們不善于接口，但善于把各個(gè)模塊組裝，這個(gè)感覺(jué)就有點(diǎn)類似于當(dāng)年去中關(guān)村攢機(jī)。
②內(nèi)部磨合型
比如日本的企業(yè)，適合“磨合”的模式，比如日本可能就比較適合做汽車，汽車的學(xué)問(wèn)很大，俗話說(shuō)開(kāi)寶馬、坐奔馳，乘坐不同的車，完全是不同的感受，奔馳坐在后面說(shuō)話，很小的聲音就可以，因?yàn)楸捡Y所有的設(shè)計(jì)都是為了降低對(duì)后排噪音的影響，它是真正的商務(wù)車，衡量商務(wù)車一個(gè)很重要的指標(biāo)就是雙方在多少分貝的情況下交流完全沒(méi)有阻隔，奔馳就可以做到耳語(yǔ)溝通的音量就可以。這個(gè)東西它不是攢機(jī)式的，而是磨合式的，比如發(fā)動(dòng)機(jī)稍稍往前挪十公分，整個(gè)的結(jié)構(gòu)就全要變了，如果組織沒(méi)有協(xié)同文化，這個(gè)事是干不了的，所以深耕也不是什么東西都耕得了的，還要看是不是有合適的文化。不同的文化、不同的環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)能做的事情也是不一樣的，日本的企業(yè)就特別適合磨合，中國(guó)的企業(yè)就特別適合攢機(jī)。日本很多企業(yè)像汽車可以做得很好，因?yàn)樗悄ズ闲缘钠髽I(yè)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以做的很好。
③外部磨合型
藤本還舉了一個(gè)例子，是企業(yè)內(nèi)部磨合還是跨企業(yè)磨合，因?yàn)橐缙髽I(yè)磨合打造一個(gè)產(chǎn)品的話，就需要這個(gè)國(guó)家有很好的業(yè)界協(xié)同的能力，或者說(shuō)很容易提出一套業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，日本是不太善于跨企業(yè)合作的，日本是典型的家文化，家里面怎么整都行，出去不行。在日本企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中，比如開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，可能夏普一套標(biāo)準(zhǔn)、東芝一套標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)團(tuán)體對(duì)抗。這種跨企業(yè)的溝通，誰(shuí)做的比較好呢？美國(guó)做的比較好，這就是為什么有些創(chuàng)新必然會(huì)產(chǎn)生在美國(guó)，中國(guó)這幾年努力趕超，但從客觀冷靜的角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)目前和國(guó)際上的水平還有比較大的差距，中國(guó)古話叫一俊遮百丑，我們有很多“俊”，但從中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體的體系和環(huán)境中，確實(shí)還有較大的差距，中國(guó)也確實(shí)有很多優(yōu)秀的企業(yè)，但相比于整個(gè)經(jīng)濟(jì)體量，顯得就不多了，我們現(xiàn)在要想從攢機(jī)型干到外部磨合型，還有很長(zhǎng)的路。
（4）通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)躍遷
所以在我們的文化下面，深耕型企業(yè)到整合型企業(yè)那兩級(jí)的躍遷極其難，怎么辦？有一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)就是整合全球資源，整合在過(guò)去的環(huán)境下是無(wú)法想象的，今天很容易，就是因?yàn)橛辛藬?shù)據(jù)。大家知不知道虛擬制造，+互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最可怕的地方就是當(dāng)所有的東西都可以通過(guò)傳感器、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、通過(guò)數(shù)據(jù)形成一個(gè)相對(duì)虛擬的一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，是可以進(jìn)行虛擬裝配的，部件還在路上，已經(jīng)知道卡車運(yùn)過(guò)來(lái)的物件哪些是合適的，哪些是不合適的，哪些質(zhì)量怎么樣，哪些裝上以后會(huì)怎么樣，中國(guó)的某些企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，可以全球整合資源，因?yàn)橐呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了全球布局。
所以回過(guò)頭來(lái)講，藤本隆宏這本書(shū)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部深層組織能力形成的邏輯，日本的汽車為什么在80年代進(jìn)入到歐美，90年代豐田出了凌志200，標(biāo)志著它已經(jīng)不再是個(gè)廉價(jià)車，已經(jīng)有實(shí)力和國(guó)外高中檔車PK的實(shí)力，所以這個(gè)過(guò)程，藤本做了很細(xì)致的研究，寫了這本書(shū)，對(duì)大家是有參考意義的。對(duì)于我們理解企業(yè)邏輯、深耕企業(yè)能力時(shí)，有更為豐滿一些的背景信息。
備注：
寧向東老師是清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任。曾任哈佛商學(xué)院、伊利諾大學(xué)、新南威爾士大學(xué)、悉尼大學(xué)、香港中文大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，現(xiàn)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、博士生導(dǎo)師、清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任。著有《公司治理理論》、《國(guó)有資產(chǎn)管理與公司治理》、《管理十論》等多部管理學(xué)著作。在[得到APP]開(kāi)設(shè)專欄《寧向東的清華管理學(xué)課》，訂閱人數(shù)十八萬(wàn)，是目前世界上最大的管理學(xué)課堂。
此次線下課程的完整筆記將分為六個(gè)部分：
《什么是面向未來(lái)的整合管理學(xué)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（一）》：是整體課程概述
《搞明白企業(yè)成長(zhǎng)的升格邏輯性，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（二）》：是課程主體第一部分內(nèi)容——企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯
《互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)變局的關(guān)鍵核心點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（三）》：是課程主體第二部分內(nèi)容——互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了怎樣的變局
《變局中戰(zhàn)場(chǎng)輪廓與各方的打法，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（四）》：是課程主體第三部分內(nèi)容——戰(zhàn)場(chǎng)輪廓與贏家法則
《管理者變局思維的修煉核心點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（五）》：是課程主體第四部分內(nèi)容——管理者的修煉
《小梳理一些話題的想法和觀點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（六）》：是課程中穿插花絮的整理
