十幾年前剛進(jìn)入職場時，我常常覺得自己完成的工作成果最后由老板去匯報(bào)，是自己吃虧了；漸漸地我開始理解，團(tuán)隊(duì)的成果最終會反哺到每一位團(tuán)隊(duì)成員，只是所處的位置有時候讓我們無法看清；成長到一名中層管理者，自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)之后，更深刻地理解了，老板向上匯報(bào)固然借用了團(tuán)隊(duì)的工作成果，但不可否認(rèn)的是老板也承受了匯報(bào)結(jié)果成功或者失敗的壓力。
作為一名職場人，無論你身處哪個位置，一定都會有自己的頂頭上司；我們大部分人的定式思維是，老板應(yīng)該有責(zé)任發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢和能力，并且安排恰當(dāng)?shù)膷徫皇蛊浒l(fā)揮作用；而下屬更多的是負(fù)責(zé)完成老板交代的任務(wù)匯報(bào)結(jié)果：也就是通常所說的“向下管理，向上負(fù)責(zé)”。
其實(shí)，換一個思路才是更為高效的辦法。工作想要卓有成效，更重要的是，除了完成工作還能成為老板的“職場合伙人”，從而為自己的晉升或進(jìn)步提供基礎(chǔ)，也就是為將來使用老板作為自己提拔或更換崗位的資源，應(yīng)該轉(zhuǎn)換思維，變成“向下負(fù)責(zé)，向上管理”。也就是下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處，而上司對下屬的工作表現(xiàn)的評定和成長計(jì)劃進(jìn)行負(fù)責(zé)。
向上管理的理論和書籍有很多，而我對這個概念的的理解是：上司掌握著資源的分配，而向上管理就是通過對上司的管理，獲取他手中擁有的資源。
從實(shí)現(xiàn)的方法上，萬變不離其宗，建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系是核心；也就是有意識地配合上司一起工作，發(fā)揮上司地長處同時盡量補(bǔ)足上司的短處，最終取得對公司最有利的局面和成果。
做好向上管理要注意的幾個方面有：
1）互信合作的工作關(guān)系
如果選擇一個詞來描述上下級之間最佳的工作關(guān)系狀態(tài)，就是“互信”。這意味著彼此之間對各自的優(yōu)缺點(diǎn)都能夠坦誠溝通，并且通過工作配合達(dá)成了默契。上級對下屬不會提出不切實(shí)際的要求，而下屬對上級也能夠做到心有靈犀，不需要事事交代就能夠主動完成大部分工作預(yù)期。
向上管理，最佳的狀態(tài)是配合和協(xié)作的關(guān)系，而不是管理與被管理的關(guān)系。
互信的工作關(guān)系首先要求我們找到自己在團(tuán)隊(duì)中的定位。職場小白常常會犯的一個錯誤，就是將招聘時候的職位描述作為自己工作內(nèi)容的最高標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)際上，職位描述應(yīng)該成為你所在崗位的最低標(biāo)準(zhǔn)。在任何一個團(tuán)隊(duì)中，我們首先要做到的是觀察自己團(tuán)隊(duì)的情況，結(jié)合自己的優(yōu)勢與團(tuán)隊(duì)形成互補(bǔ)。
比如說，團(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)性格溫和不愿意多提反對意見，而你恰恰是比較喜歡發(fā)言表態(tài)的類型，那么就應(yīng)該將這一個性發(fā)展成團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)的互補(bǔ)，在大家都不愿意戳破窗戶紙的時候做那個敢于發(fā)表意見的人。
又比如，有的上司戰(zhàn)略思維能力很強(qiáng)，但是細(xì)節(jié)關(guān)注不夠。了解到上司的特性，應(yīng)該在上司提出戰(zhàn)略想法后，盡快的將你能夠考慮到的細(xì)節(jié)問題與上司進(jìn)行一次溝通，幫助其在戰(zhàn)略發(fā)布前將必要的細(xì)節(jié)都考慮全面。
通過我們的思考和補(bǔ)位，你將會成為團(tuán)隊(duì)中不可替代的一個角色；而上司對你的定位和優(yōu)勢也會逐漸在這樣的配合工作中清晰起來，他也就能夠更好的幫助你在職場中尋找到成長的方向和機(jī)會。
同時，建立一個互信的工作關(guān)系，作為下屬我們也要對上司負(fù)有一定的責(zé)任：在公開場合，不要讓上司覺得難堪，有不同意見要選擇合適的場合表達(dá)；不要低估上司的判斷能力，在我們職責(zé)范圍內(nèi)盡可能多的提供參考信息并充分表達(dá)自己的意見，但如果上司做出了不同的判斷一定有他必要的理由，尊重并理解他的想法做一個堅(jiān)定的執(zhí)行者；對上司不要有所隱瞞，尤其是出現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)的時候，無論是不是自己的原因造成，都應(yīng)該及時與上司坦白溝通，比起被蒙在鼓里而無法采取彌補(bǔ)措施，你的上司一定會欣賞你的坦誠并及時糾正錯誤的態(tài)度。
2）合理利用上司的時間和資源
我們常常會看到一種情況，就是下屬事無巨細(xì)都向上司匯報(bào)；無論大小決定都要求上司首肯。這樣的工作方式是我們絕對應(yīng)該避免并糾正的。
上司的時間與資源都是我們要爭取的，但同時也是我們要衡量的。在什么事情上我們需要上司花費(fèi)時間和精力來關(guān)注，某種程度上代表了你對本職工作的掌握和把控能力。在任何意見事情向上匯報(bào)之前，一定要反復(fù)逼問自己，是不是這件事情超出了我可以決策和完成的范圍。
上司的資源最直接的功效是為你的工作提供幫助，因此，當(dāng)我們準(zhǔn)備好可能的預(yù)案A和B, 并且二者皆有利弊，需要上司幫助決策時，這時候上司的資源是可以幫助推進(jìn)工作的，應(yīng)該及時利用；反之，如果我們自己都還沒有看清情況，毫無頭緒，指望上司花費(fèi)與你同樣多的時間了解細(xì)節(jié)，其實(shí)就是在要求上司將你的工作代替你完成，這就成為了不稱職的表現(xiàn)。
對于比較復(fù)雜、可能解決過程比較長的問題，要提前對上司的時間和關(guān)注頻率做出管理。比如一個項(xiàng)目預(yù)計(jì)跨時半年，需要解決的關(guān)鍵難題有3個，那么在項(xiàng)目開始時與上司溝通好匯報(bào)頻率以及可能需要他重點(diǎn)關(guān)注的方面，會極大幫助上司理解你對他的預(yù)期，從而他也能最大程度地滿足你的期望為你的工作提供幫助。
同時需要提醒的是，上司也是普通人；當(dāng)我們將一個比較棘手的問題帶給上司需要他幫助解決時，也應(yīng)該選擇一個他比較合適并且能夠?qū)Ｗ⒌貢r間。
3）確保信息流暢地溝通
向上管理的另一個要素就是信息的流暢。在任何一個公司中，信息量流通的情況很像一個倒三角或者漏斗形?；鶎訂T工掌握最多最詳細(xì)的信息，而隨著匯報(bào)層級的增加，流通到下一級別員工或管理者的信息量就會逐漸減少。
在這個信息流通的過程中不可避免地會出現(xiàn)信息篩選，也就是第一級員工向上匯報(bào)時會篩選自己認(rèn)為重要的信息向第二級員工匯報(bào)，以此類推，最后能夠經(jīng)過漏斗到達(dá)管理者的信息已經(jīng)經(jīng)過了層層篩選歸納。如果這些篩選和歸納地過程能夠真實(shí)地反映原始數(shù)據(jù)，那么據(jù)此做出地決策就會是正確地，反之決策就很有可能走上錯誤地軌道。
由此可以看出，每一級員工在向上匯報(bào)時是否以高度地責(zé)任心客觀全面地歸納篩選數(shù)據(jù)，是一個非常重要地過程控制。
為了實(shí)現(xiàn)最好的效率，我們對自己呈遞地?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行負(fù)責(zé)，是一個職場員工非常重要則職責(zé)；也是最終決定你是否能夠在上司地心目中成為“意見領(lǐng)袖”的一個關(guān)鍵。因此，向上管理中我們要作為信息流動的樞紐，確保信息經(jīng)過過濾后依然傳達(dá)的是正確的結(jié)論。在這個過程中，不要借助第三者來傳遞信息，更不要對信息刻意地有所保留。
當(dāng)我們收集了大量信息需要上司決策時，為了幫助上司理解局面，比較好地習(xí)慣是將信息分出類別和層級。比如說，我們手上拿到了5套數(shù)據(jù)，匯報(bào)時應(yīng)該交代清楚：前3套數(shù)據(jù)我已經(jīng)與數(shù)據(jù)處理部門核實(shí)過前提假設(shè)和計(jì)算過程，確認(rèn)無誤；第4和第5套數(shù)據(jù)由于是第三方提供地我們只能看到結(jié)論無法確認(rèn)前提和計(jì)算方法是否與我們自己市場部地一致，但是第4和第5套數(shù)據(jù)地結(jié)論都是一樣地，所以我的判斷是結(jié)論應(yīng)該是可以使用地?；谝陨吓袛啵覀冏龀隽私裉煨枰I(lǐng)導(dǎo)您決策地兩套預(yù)案。
這樣地匯報(bào)思路清晰并且避免上司在做出決定前不清楚背后關(guān)鍵信息地準(zhǔn)確性。
在互信的關(guān)系中和諧工作，選擇合理的時間和事項(xiàng)借用領(lǐng)導(dǎo)的資源，并在需要領(lǐng)導(dǎo)決策時幫助領(lǐng)導(dǎo)確保信息的準(zhǔn)確；做到這幾點(diǎn)，我們就可以盡可能多的發(fā)揮上司的優(yōu)勢資源，引導(dǎo)他協(xié)同我們的判斷完成工作，也就達(dá)到了向上管理的目的。
