同讀《原則》?

第3周思考題

姓名：楊國

日期：2109年10月22日

第三部分? 工作原則

一、你對“極度求真”和“極度透明”是如何理解的？

請分別舉例說明，每一個(gè)的舉例不少于3個(gè)

一、你對“極度求真”和“極度透明”是如何理解的？

請分別舉例說明，每一個(gè)的舉例不少于3個(gè)

1、極度求真和極度透明是指以實(shí)事求是、公開透明的態(tài)度對待同事，同時(shí)也期待同事如此對待自己，這樣可以確保重要的問題能被擺到桌面上，而不是隱藏在暗處。這有助于強(qiáng)化良好的行為和思考，當(dāng)你必須解釋自己的觀點(diǎn)時(shí)，每個(gè)人都可以公開地評價(jià)你邏輯的優(yōu)點(diǎn)。無論你處理得當(dāng)與否，通過透明的討論都會顯示出來，因此它有助于保持高標(biāo)準(zhǔn)。

1、極度求真，就是在工作生活中做到全面的實(shí)事求是，開誠布公尋找解決路徑。

比如：

1）、警察斷案，需要搜集大量的證據(jù)，以用來還原事實(shí)的真相。

2）、去醫(yī)院看病，醫(yī)生需要借助儀器，診斷出是什么疾病才能對癥下藥。

3）、在處理人際關(guān)系的時(shí)候，我們唯有用一顆真誠的心才能交到真正的朋友。

2、關(guān)于極度透明，是指公開化、明確化，讓人一目了然，比如：

1）、公司制度、獎懲、績效以書面的形式明確地讓每個(gè)人都知道什么該做，什么不該做，哪些行動會受到獎勵，哪些會被處罰。信息透明且明確，大家都會遵守。

2）、對某人提升任命進(jìn)行公示，接受大眾的監(jiān)督。

3）、總統(tǒng)選舉，被選人要有施政綱領(lǐng)，以讓支持自己的選民明白自己當(dāng)選后能給他們帶來什么，讓他非常地的清楚，才會支持他。

二、達(dá)利歐指出“理解人與人大不相同（202頁）”，把不同的人凝聚起來并形成互補(bǔ)，就必須打造良好文化、用對人和建造并進(jìn)化你的機(jī)器?；蛘哒f，“工作原則”講的是如何建設(shè)環(huán)境營造氛圍，如何處理人與人關(guān)系，如何處理業(yè)務(wù)。

（一）請參考《原則》，用哪些方法、工具理解不同的人？

注：可以用在理解同事，可以用在找對象，哈哈

“教練”工具：匯聚了各種（或很多種）情況，形成了一個(gè)案例庫，并與可適用的原則一一掛鉤，可以幫助人們進(jìn)行應(yīng)對，還可以針對其提供建議的質(zhì)量給出反饋意見，從而有助于使教練技術(shù)更加完善。

“焦點(diǎn)器”這個(gè)工具能把眾人的想法展示出來，進(jìn)行分析，有助于大家根據(jù)相關(guān)信息實(shí)時(shí)做出決策。主要表現(xiàn)在：

1）與會者可以針對幾十個(gè)要素中的任何一個(gè)，賦予點(diǎn)數(shù)來記錄對彼此發(fā)言的評價(jià)，可以給出好評，也可以給出差評。

2）它可以像GPS一樣提供建議，幫助人們更好的決策。

3）能重點(diǎn)標(biāo)示出所謂的“節(jié)點(diǎn)問題”——人們持不同立場，對問題的答案五花八門，相互之間存在重大分歧。

4）它能促進(jìn)可信度加權(quán)的投票表決。

“棒球卡與組合器”這個(gè)工具讓我們更全面更真實(shí)的了解每個(gè)人的各種特征，包括強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，這樣方便，我們把合適的人安排在合適的崗位上。

“問題日志”是我們用來記錄錯(cuò)誤、吸取教訓(xùn)的主要工具。通過它，我們把所有問題公之于眾，將其交由問題處置能手處理，進(jìn)行系統(tǒng)化的改進(jìn)完善。其作用就像凈水器，可以把臟東西過濾掉。但凡出現(xiàn)任何錯(cuò)誤，都必須載入問題日志，說明問題的嚴(yán)重性和誰應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)，這樣就很容易把大多數(shù)問題歸納整理出來。問題日志也有助于指明診斷問題的路徑以及相關(guān)的信息，還能形成有效的績效指標(biāo)，因?yàn)樵诖嘶A(chǔ)上能夠?qū)ο嚓P(guān)數(shù)據(jù)和發(fā)生問題的類型進(jìn)行估量（并識別出是誰導(dǎo)致了問題以及由誰來解決問題）。

每日更新這個(gè)工具呢，讓每位下屬每天花10~15分鐘發(fā)個(gè)郵件，說一下當(dāng)天的工作出現(xiàn)的問題以及自己的反思。

通過一些工具可以加強(qiáng)與員工及對家人的了解，可以幫助彼此之間達(dá)成更好的共識以及更加默契的工作。

（二）請參考《原則》，整理出10條以上原則，為你的公司（自己）或團(tuán)隊(duì)打造良好的文化

注：亦可以用在家庭

第一，優(yōu)秀的企業(yè)要擁有優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的文化；

第二，相信極度求真和極度透明；

第三，打造允許犯錯(cuò)，但不容忍罔顧教訓(xùn)、一錯(cuò)再錯(cuò)的文化；

第四，不要糾結(jié)于一時(shí)的成敗，要放眼于達(dá)成目標(biāo)；

第五，不因集體決策而喪失個(gè)人責(zé)任；

第六，比做什么事更重要的是找對做事的人；

第七，像公司擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做；

第八，發(fā)現(xiàn)問題不容忍問題；

第九，保持適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，讓謊言沒有可乘之機(jī)；

第十，為了取得成功，所有機(jī)構(gòu)必須建立制衡機(jī)制。

三、“生活原則”告訴你的秘密——人腦缺陷，高手是怎么做的。那么，請繼續(xù)理解——“工作原則”是“生活原則”的延續(xù)，它是“人腦缺陷”的另一類“應(yīng)對措施”。

可以理解為：我有一些缺陷根本無法自己解決，怎么辦？達(dá)利歐先生告訴你，找到對的人合作。同時(shí)，告訴你設(shè)計(jì)一個(gè)“機(jī)器”用于你的團(tuán)隊(duì)。

（一）請參考《原則》，怎么與對的人合作（團(tuán)隊(duì)合作的原則）？

請舉例說明

答：

1 、最重要的決策是選好工作的責(zé)任人

a.最重要的責(zé)任人是在最高層負(fù)責(zé)訂立目標(biāo)、規(guī)劃成果和組織實(shí)施的人。

2、負(fù)最終責(zé)任的人應(yīng)是對行為后果承擔(dān)責(zé)任的人

a.確保每個(gè)人都有上級領(lǐng)導(dǎo)。

3、要記住事情背后是人的力量

4、讓合適的人做合適的事

a.要考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價(jià)值觀、能力和技藝（按此順序）。

b.要用系統(tǒng)性思維和科學(xué)方法招聘人才。

c.注意：人與職責(zé)要相匹配。

d.要找出色的人，而不是“此類即可”。

e.不要憑借你的影響力幫別人找工作。

舉例：

公司去年招聘了一高管，年齡比較輕，來的時(shí)候信心滿滿，夸夸其談未來發(fā)展之規(guī)劃，結(jié)果勉強(qiáng)做到今年7月底，實(shí)在呆不下去了，業(yè)績一落千丈，更別說未來發(fā)展的規(guī)劃了。后來換掉之后，起用原先高管團(tuán)隊(duì)中的人，結(jié)果在大家的共同努力之下，雖然目前還比較艱難，但是大家齊心協(xié)力，已經(jīng)明顯好轉(zhuǎn)，所以就用對人這一點(diǎn)的確非常之重要。

（二）請參考《原則》，怎么建造并進(jìn)化你的機(jī)器（或工具）？

請舉例說明

一、對機(jī)器進(jìn)行設(shè)計(jì)和監(jiān)督，確保能發(fā)現(xiàn)哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做。

這通常要由合適的人來做——那些愿意深究、無法容忍低質(zhì)量工作和產(chǎn)品、具有較好綜合能力的人——并要有好的量化指標(biāo)工具。

a.指定員工負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題，給他們時(shí)間進(jìn)行審查，確保他們有獨(dú)立的報(bào)告路線能夠反映問題，而不必?fù)?dān)心打擊報(bào)復(fù)。如果沒有這些機(jī)制，你就無法仰仗員工來反映你想了解的問題。

b.當(dāng)心“溫水煮青蛙綜合征”。很顯然，假如你把一只青蛙扔進(jìn)沸水里，青蛙會立即跳出來。但如果你把它放進(jìn)常溫的水里，給水逐漸加溫，青蛙就會待在鍋里被煮死。不管對青蛙而言這是否屬實(shí)，我總會看到在管理者身上出現(xiàn)類似的情況。人們都有慢慢習(xí)慣于不可接受事物的強(qiáng)烈傾向，而這些不可接受的事物明眼人一看就會非常吃驚。

c.當(dāng)心從眾心理。即便沒有人擔(dān)心，也不表明沒有問題存在。如果你發(fā)現(xiàn)了一些無法接受的事情，不要因?yàn)閯e人都已經(jīng)看到且沒覺得有什么大不了，就認(rèn)為沒什么問題。人很容易陷入這個(gè)陷阱，但這是個(gè)致命的陷阱。無論你什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一些不好的事物，一定要向相關(guān)責(zé)任人指出來，讓他們負(fù)責(zé)改正。要明白無誤地說“這頓飯餿了”，不要吃下去。

d.發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，要把結(jié)果與目標(biāo)相對照。這意味著把機(jī)器的產(chǎn)出與你希望達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行對比，從而發(fā)現(xiàn)任何偏離情形。如果你期待著能在某個(gè)具體的區(qū)間實(shí)現(xiàn)改進(jìn)......你會發(fā)現(xiàn)你需要了解問題的根源，以便有效應(yīng)對。否則，原路徑就會持續(xù)。

e.“嘗嘗湯的味道”。把你想象成廚師，菜出鍋端給顧客前先品嘗湯的味道，是不是太咸或者太淡了。管理者也要針對其所負(fù)責(zé)的每個(gè)工作結(jié)果做這樣的事，或者在公司里指定某人幫他們做此事。授權(quán)從事這個(gè)工作的人被稱為“湯味品嘗者”。

f.盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。鼓勵員工把問題帶到你面前共同研究。如果你的員工對本部門的發(fā)展抱有責(zé)任心，都敢于大膽提出問題，你就能在問題處于容易解決且尚未造成嚴(yán)重?fù)p害的階段及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。要和與最關(guān)鍵部門聯(lián)系最緊密的員工達(dá)成共識。

g.“打開瓶塞”。你有責(zé)任確保員工無拘無束地交流意見，要為他們提供足夠多的機(jī)會來發(fā)言。不要期待他們能定期提供給你誠實(shí)的反饋，應(yīng)明確要求他們這樣做。

h.最熟悉工作的人最有發(fā)言權(quán)。至少他們能向你提供理解問題的角度，因此要確保你能通過他們的眼睛去看問題。

二、在分析問題時(shí)要非常具體，不要泛泛而談。

例如，不要說，“客戶顧問們沒有和分析師很好地溝通”，要具體地指出哪些客戶顧問做得不好、哪方面做得不好。從具體事例開始，然后觀察規(guī)律。

a.不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個(gè)人責(zé)任。問題不是憑空產(chǎn)生的，那是因?yàn)樘囟▎T工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的話掩蓋個(gè)人責(zé)任。不要泛泛地只說“我們”，要把具體行為與具體人聯(lián)系起來：“哈里沒有把這事處理好”。同樣要避免說“我們應(yīng)當(dāng)……”或“我們是……”等一類話。既然個(gè)人是任何機(jī)構(gòu)中最重要的基礎(chǔ)，個(gè)人要對事情的發(fā)展過程負(fù)責(zé)，出了錯(cuò)誤就必須與個(gè)人的名字掛上鉤：有些人設(shè)計(jì)了不好的流程，或者做出了錯(cuò)誤的決策。把姓名掩蓋起來只會延緩改善的進(jìn)程。

三、不要害怕解決難題。

在某些情況下，員工會容忍不可接受的問題，因?yàn)橛X得要解決問題過于艱難。然而，與根本不解決相比，解決這些不可接受的問題更容易辦到，如果不解決，會導(dǎo)致更多壓力，導(dǎo)致工作量增多，持續(xù)出現(xiàn)更多的不良后果，你可能為此丟掉工作。因此，要記住管理的第一條原則：需要了解涉及你的機(jī)器運(yùn)行的反饋，或者把問題解決掉，或者提交上一級解決，如果形勢需要，要一遍又一遍地解決。要把問題提出來，交給問題解決能手去處理，沒有比這更簡單的其他方法。

a.必須理解，那些有良好解決方案的問題不同于沒有解決方案的問題。未識別出的問題導(dǎo)致最壞的結(jié)果；已發(fā)現(xiàn)但沒有既定解決辦法的問題稍好一些，但非常打擊士氣；已發(fā)現(xiàn)也有良好的既定解決辦法也是好的；把問題解決掉是最好的結(jié)果。因此，確定一個(gè)問題屬于上述哪種情況非常重要。采用什么樣的量化指標(biāo)來跟蹤你的解決方案進(jìn)展，必須非常清晰且符合直覺，它們應(yīng)成為計(jì)劃延伸的一部分。

b.以機(jī)器的方式來發(fā)現(xiàn)問題。遵照以下三個(gè)步驟能做得很好：首先，發(fā)現(xiàn)問題；其次，確定誰是解決問題的責(zé)任人；最后，決定什么時(shí)間適合進(jìn)行討論。換句話說，就是找出問題是什么，誰來負(fù)責(zé)，什么時(shí)間解決。然后貫徹執(zhí)行。

舉例說明:

在我們公司原來打掃衛(wèi)生的三個(gè)區(qū)域是分別由三個(gè)清潔工完成的，但由于缺乏有效的監(jiān)管，衛(wèi)生只是浮于表面，可以說是非常的糟糕，在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，我決定抽調(diào)一個(gè)專人來監(jiān)管此事，讓他安排每天的計(jì)劃，進(jìn)行每天的日常管理，結(jié)果半個(gè)下來，廠區(qū)衛(wèi)生環(huán)境大為改觀，目前正在持續(xù)改進(jìn)之中。