本文刊載于《中歐商業(yè)評論》2017年2月刊，作者，鄰客商學(xué)院 創(chuàng)始人，新關(guān)點投資發(fā)展有限公司CEO 關(guān)蘇哲，鄰客商學(xué)院 合伙人 韋科
坐擁一塊金礦，該如何思考和布局？掌握稀缺資源，該如何組建商業(yè)變現(xiàn)的商業(yè)生態(tài)圈？要和各位分享的是來自時下火熱的IP泛娛樂行業(yè)中的思考。作為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)老大的騰訊旗下的閱文集團(tuán)，懷揣強(qiáng)勢IP資源，志在萬億IP市場。在新關(guān)點團(tuán)隊與閱文集團(tuán)的專訪中，我們看到的是生態(tài)圈構(gòu)建的基本邏輯，戰(zhàn)略取舍與對未來的思考。對旨在聯(lián)合本行業(yè)資源的生態(tài)型企業(yè)有典型借鑒意義。
一、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)巨頭
2015年，騰訊文學(xué)和原盛大文學(xué)整合而成的新公司閱文集團(tuán)宣布正式掛牌。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的教父級人物起點中文網(wǎng)創(chuàng)始人吳文輝擔(dān)任其CEO。
2002年，剛從北京大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)不久的吳文輝因個人閱讀的興趣創(chuàng)辦了起點中文網(wǎng)，并于2003年創(chuàng)造了VIP收費(fèi)的運(yùn)營模式，從此開啟了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的新篇章。
經(jīng)過10多年發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)已經(jīng)發(fā)展成為百億級的市場。而如今的閱文集團(tuán)，擁有400萬作家、8家文學(xué)網(wǎng)站和6家圖書出版及數(shù)字發(fā)行品牌，目前閱文集團(tuán)涵蓋了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、傳統(tǒng)電子出版物電子版等閱讀產(chǎn)品，覆蓋了文學(xué)、社科、教育、時尚等內(nèi)容題材，擁有作品總數(shù)約1000萬作品，覆蓋200多種內(nèi)容品類，閱文產(chǎn)品覆蓋PC、移動、音頻、電紙書等數(shù)字閱讀全場景，有移動閱讀APP如QQ閱讀、網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)閱讀品牌如起點中文網(wǎng)、出版及圖書數(shù)字發(fā)行品牌如華文天下，音頻聽書品牌如天方聽書網(wǎng)等，觸達(dá)6億用戶，擁有包括唐家三少、貓膩等網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)頂尖作家在內(nèi)的400萬名創(chuàng)作者，已輸出《步步驚心》《鬼吹燈》《盜墓筆記》《瑯琊榜》《擇天記》等超人氣改編作品。閱文集團(tuán)無論在內(nèi)容的品質(zhì)數(shù)量、作者影響力還是IP價值上，都已取得行業(yè)市場的優(yōu)勢地位。
同時，另一個大機(jī)會擺在了吳文輝眼前。
二、IP生態(tài)圈，一個更大的機(jī)會
吳文輝認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)文學(xué)這個百億級市場上閱文做到60%、70%都不是難事，他眼睛盯著的是下游的IP泛娛樂萬億級的機(jī)會。
IP泛娛樂究竟有多火？看幾個數(shù)字就了解。據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，在全世界所有票房最高的20部電影中，由IP改編的是16部，占了80%份額。在中國票房前20大中，IP改編占了70%。2016年網(wǎng)劇市場總播放量近400億，比2015年增長了近80%。播放量前50的網(wǎng)劇中，IP改編占了近1半。
由于中國原創(chuàng)內(nèi)容的特殊國情，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)成為了IP內(nèi)容的主要來源。而閱文正是精品IP的孵化者，近些年來，經(jīng)過閱文篩選出來的IP，無論是《鬼吹燈》、《瑯琊榜》還是《盜墓筆記》取得的成功，都讓吳文輝充滿底氣?！盁o論是改編成影視，還是其他的作品，目前來說是改一部紅一部。這是我們真正受到市場檢驗，受到用戶挑選的結(jié)果?！痹趨俏妮x看來，閱文集團(tuán)已經(jīng)成為了中國原創(chuàng)IP最大的發(fā)掘者、培養(yǎng)者和分銷者。
站在這個巨大的風(fēng)口，聚焦閱文的資源，打造IP新生態(tài)圈成為吳文輝關(guān)注的重點，通過“數(shù)字閱讀+優(yōu)質(zhì)IP”雙核驅(qū)動, 閱文正在建立從作者、讀者、平臺到IP價值鏈多方共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈, 以“文學(xué)萬有引力” 的產(chǎn)業(yè)思維引領(lǐng)“閱讀文化生態(tài)圈”的持續(xù)發(fā)展。
基于新的IP戰(zhàn)略驅(qū)動，閱文未來的成長遐想空間巨大：
客戶端，閱文可以為現(xiàn)有客戶提供更多新價值，從PC、電紙書、音頻、移動、到影視等更多新場景運(yùn)用，也可以接觸到更高端消費(fèi)能力更強(qiáng)的主流客戶；
產(chǎn)品端，利用現(xiàn)有的閱讀產(chǎn)品，通過和合作聯(lián)盟實現(xiàn)擴(kuò)充如影視、游戲、動漫等新IP產(chǎn)品，從而實現(xiàn)多元化擴(kuò)張。
雖然IP市場發(fā)展迅速，但它與中國很多行業(yè)一樣，火熱與野蠻市場伴隨而生。新一代的年輕消費(fèi)者，長久以來，被歐美、日韓的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容所包圍，對于內(nèi)容的故事性、一致性、世界觀、制作精細(xì)度等要求很高。而我們認(rèn)為目前的中國IP孵化、管理、發(fā)展的模式，難以匹配消費(fèi)者的品味。這也是閱文打造IP新生態(tài)圈的起點。
三、IP新生態(tài)圈的根本邏輯
生態(tài)圈其實就是在某一個需求場景下，不同企業(yè)之間的結(jié)盟關(guān)系。生態(tài)圈涉及層次多，包括產(chǎn)品、組織、行業(yè)和地域等層面，傳統(tǒng)的核心競爭力是價值鏈上的環(huán)節(jié)能力，而生態(tài)圈是互生，共生和再生，行業(yè)邊界趨于模糊，組織、群體間締結(jié)復(fù)雜競合網(wǎng)絡(luò)，競爭規(guī)則改變。
平臺模式專家中歐國際工商學(xué)院教授陳威如指出，生態(tài)圈的方式有兩大類：
去中間化，去中介化，去邊界化的平臺模式；
利用垂直產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合的垂直整合模式。
平臺化的例子如吳文輝曾經(jīng)創(chuàng)辦的起點中文網(wǎng)，直接對接讀者和作家，并通過VIP收費(fèi)的模式形成可持續(xù)的商業(yè)模式。垂直整合的例子如當(dāng)年Windows和Intel組成的聯(lián)盟，通過在價值鏈上獲得最大話語權(quán)，對行業(yè)進(jìn)行整合。
無論是平臺模式還是垂直整合，好的生態(tài)圈能穩(wěn)定存在的最基礎(chǔ)依據(jù)是生態(tài)圈產(chǎn)生價值對于終端用戶的最大化。以電商行業(yè)為例，當(dāng)消費(fèi)者的核心需求停留在初始階段，是從無到有的需求時，淘寶這種平臺化的生態(tài)能夠快速引進(jìn)更多的品類，以平臺模式為起點切合終端客戶價值。當(dāng)部分消費(fèi)者關(guān)注的核心價值切換到物流保障、商品質(zhì)量時，用自采，自建物流的具備垂直整合色彩的京東體系應(yīng)運(yùn)而生。生態(tài)圈形態(tài)之間的互相更迭，也是終端價值PK的結(jié)果。
從這個角度看，把IP當(dāng)成商品來買賣的平臺模式是難以將IP的價值最大化的。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)平臺過去的IP分銷模式有其存在的歷史意義。在網(wǎng)絡(luò)文學(xué)早期，消費(fèi)者對于IP內(nèi)容的需求是網(wǎng)絡(luò)文字的，因為這些樣式的內(nèi)容他們之前根本沒看到過。平臺分銷的方式激活了一批有文學(xué)理想的年輕人，使得他們能夠投身到網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的行業(yè)，持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的文字內(nèi)容。
到了今天，娛樂廠商多種形式開發(fā)能力完善，特效技術(shù)突飛猛進(jìn)，消費(fèi)者需要多種形式地享受的是統(tǒng)一的高質(zhì)量IP，分銷模式就隨之過時了。因為在過去的模式中，IP被賣走后，就跟平臺沒有任何關(guān)系。
一個IP往往被賣給不同的泛娛樂廠商，從不同理解進(jìn)行開發(fā)，使得作品之間協(xié)同性很差。以《鬼吹燈》為例，版權(quán)早期被分割賣給幾家影視公司，分別拍出《九層妖塔》和《尋龍訣》。單純看這兩部電影，很難想象他們源自同一個IP故事。每個廠商都只擁有IP的某個片段，各干各的，為各自的短期利益努力。而在這樣的條件下，IP的延展價值這塊本該最誘人的蛋糕就成了公地悲劇。
亞馬遜的kindle 當(dāng)初擊敗Sony Reader 就是靠生態(tài)圈模式。Sony Reader 更多靠的垂直產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合的垂直整合模式，但其電子閱讀器并沒有和Sony 在線書店Connect 以及讀者間形成緊密關(guān)系，Sony 在線書店Connect的書籍?dāng)?shù)量一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以生態(tài)圈策略失敗。
而Kindle 與出版商、讀者的聯(lián)系關(guān)系更強(qiáng)，通過合作Sprint在Kindle中內(nèi)嵌網(wǎng)絡(luò)功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線書店里選擇、購買和閱讀圖書，極大地提升了體驗，豐富了生態(tài)圈的功能,? 嵌入性帶來高頻互動、高忠誠度和精力投入，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻，電子閱讀器、在線書店和讀者形成了鐵三角的緊密關(guān)系，另外，亞馬遜補(bǔ)貼出版商，降低讀者購買書籍價格，促進(jìn)生態(tài)圈成員的共進(jìn)共贏，與其說Kindle靠高質(zhì)量的電子閱讀器，不如說是靠共贏生態(tài)圈機(jī)制擊敗Sony。
因此，在IP價值生態(tài)圈中，需要一種合理的機(jī)制能保證在這條價值鏈上的每個環(huán)節(jié)既是IP的變現(xiàn)者，也是IP的增值者。這也是閱文建立IP生態(tài)圈的原點所在。
首先，閱文作為整條IP價值開發(fā)的鏈上的源頭首個環(huán)節(jié)，能夠在IP生命周期的第一天就接觸到潛力IP和潛力原作者，成為這些作者的第一個盟友。因此，閱文具備從全生命周期角度運(yùn)營IP的基礎(chǔ)。
其次，團(tuán)隊的基因和多年的經(jīng)驗，決定了他們對IP原作者的需求有更深的認(rèn)識，也更容易與作者能建立更長久的關(guān)系和作者一道保持IP的世界觀。
同時，多年運(yùn)營中的和用戶的互動數(shù)據(jù)沉淀和反饋也讓閱文更有可能了解讀者的喜好，最后，閱文積累了大量的IP，有潛力開發(fā)和串聯(lián)多個IP形成聯(lián)動的潛能。
因此，與原作者和用戶一起，作為行業(yè)的連接者和潤滑劑，連同下游多個合作伙伴，將IP本身的價值最大化，是閱文IP生態(tài)圈價值拓展的根本邏輯。也是行業(yè)留給閱文的大機(jī)會。
四、閱文生態(tài)圈：垂直整合+平臺模式混合
在選擇生態(tài)圈的搭建方式上，平臺模式和垂直整合模式的路徑之選就成了重中之重。這直接決定了，生態(tài)圈中參與者的合作分工機(jī)制、利益分配機(jī)制。企業(yè)如何用平臺還是自營（垂直整合）的方式來布局業(yè)務(wù)呢？往往需要考慮八個因素：規(guī)模效應(yīng)、聚集效應(yīng)、核心價值體驗、市場缺陷、資本、細(xì)分需求、專業(yè)效率、外部交易成本。對于資本需求量大、長尾需求、外部專業(yè)效率高、外部交易成本較低的業(yè)務(wù)，企業(yè)傾向于用平臺的方式啟動。
對于市場規(guī)模大的、聚集效應(yīng)很強(qiáng)的、影響核心價值體驗的、市場存在缺陷的環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直整合。
這里特別需要說明的是市場的缺陷。它是指在某些領(lǐng)域如果任由市場自由運(yùn)作，會出現(xiàn)混亂。舉例來說，專利就是有市場缺陷的行業(yè)。這里專利的擁有者規(guī)模都很小，很多是個人。而專利的購買者卻都是大型生產(chǎn)企業(yè)。
在交易平臺上，由于雙邊力量的失衡，小型專利所有者無法通過訴訟大型生產(chǎn)公司保護(hù)自己的權(quán)利。高智發(fā)明公司的核心戰(zhàn)略就是垂直整合眾多小型專利所有者與大公司抗衡，并從中獲得巨大利潤。在IP領(lǐng)域，閱文集團(tuán)也在承擔(dān)類似的職責(zé)。
閱文打造的IP生態(tài)圈采用了平臺模式+垂直模式的混合模式，閱文集團(tuán)作為平臺擁有者和機(jī)制制定者，決定生態(tài)圈參與者和互動方式，控制知識產(chǎn)權(quán)和治理，閱文各終端界面鏈接用戶和平臺，平臺生產(chǎn)者是生態(tài)圈產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造者，如源頭作者，出版商、合作伙伴如影視、游戲等、平臺程序功能開發(fā)者，而平臺消費(fèi)者是用戶和下游買家。
一方面，由于IP上下游業(yè)務(wù)專業(yè)度較高，資本需求量較大，且有不少長尾需求，閱文在引入上下游合作伙伴時，采用了平臺模式。將閱讀平臺開放給作者，將IP開放給下游游戲、電影、電視劇、劇場活動等IP合作方。
另一方面，由于IP開發(fā)環(huán)節(jié)市場規(guī)模大，并且完全依靠市場自由運(yùn)作容易引起混亂，這種做法會影響IP的核心價值，因此又需要一定程度的垂直整合以增加各個利益參與者的合作粘性：閱文已經(jīng)提出了IP共營合伙人計劃。
同時，在IP價值最大化戰(zhàn)略愿景驅(qū)動下，閱文與異質(zhì)性高的各合作方實施互補(bǔ)合作，如內(nèi)容生產(chǎn)者、投資商、渠道商聯(lián)盟豐富價值功能，彌補(bǔ)過去業(yè)務(wù)所欠缺的核心資源，比如可以共同投資，參與到各作品的研發(fā)中，比如對一個IP，閱文會招募相關(guān)合作伙伴，分工開發(fā)：游戲公司負(fù)責(zé)游戲的部分，影視公司負(fù)責(zé)影視的部分，閱文對每一個部分都會參投。
作為一個組局者，閱文會引導(dǎo)所參與的公司相互之間進(jìn)行資金、資源和內(nèi)容上的合作，進(jìn)行利益捆綁，豐富平臺生態(tài)圈功能，更好的綁定用戶和促進(jìn)和用戶互動。另一方面，閱文希望把頭部作家也變成合伙人，讓其深入到IP開發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈中，從而保持IP的世界觀和延展性，保證IP價值最大化。
從一定程度上講，這與小米生態(tài)模式有相似之處。小米是以投資占小股的方式進(jìn)入到其延伸的合作產(chǎn)業(yè)中，而自己以引流者和助推者的角色幫助把整個生態(tài)圈的價值做到最大化。
這很容易讓人聯(lián)想到漫威模式。以漫畫出版起家的漫威公司，在八九十年代，也把IP授權(quán)給八大影視公司，但大多數(shù)開發(fā)結(jié)果不理想，瀕臨破產(chǎn)。在被迪斯尼收購后，漫威將之前的IP逐漸買回來，成立了漫威影業(yè)，開始打造自己的IP世界觀，將IP的延伸價值做到最大化。
吳文輝認(rèn)為漫威有三個成功要素：
有迪斯尼的資金支持，能夠更長線布局；
有專業(yè)、完整的影視制作團(tuán)隊做支撐；
趕上了電影特效突飛猛進(jìn)的年代，把漫威IP的視覺效果得以極大放大。
與閱文不同的是，漫威的模式在迪斯尼的幫助下更加垂直整合，將影視制作納入自營。在中國影視行業(yè)還遠(yuǎn)不成熟，缺乏運(yùn)營IP的專業(yè)人才的時下，目前更開放的合作模式也許是更適合的選擇。
五、文字+二次元，打造標(biāo)桿
打造新的生態(tài)圈，就意味著規(guī)則的顛覆，利益的重新分配。正如大多數(shù)變革一樣，閱文同樣需要在一個聚焦的戰(zhàn)場打開局面。在這個選定的戰(zhàn)場上，閱文自身的粉絲價值和IP運(yùn)營能力能夠被最大程度的釋放，從而撬動更多合作資源，把IP業(yè)務(wù)蛋糕做大，使得對用戶價值“再生”。
由于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)本身的特征，閱文旗下平臺上的內(nèi)容并非純文學(xué)，而是一種泛娛樂化的文學(xué)。它的讀者非常年輕，并不是社會主流發(fā)聲人群，卻與動漫、游戲人群有高度重合。過去IP運(yùn)營的做法，是等到這群年輕的人群成長為主流人群再變現(xiàn)。由此導(dǎo)致一個IP的孵化周期往往是10年。在新的模式下，閱文將文字、動漫、游戲等方式結(jié)合作為孵化IP的主要手段。
這樣做有幾個好處：
一是人群匹配；
二是動畫、游戲不需要依賴明星資源，更多依靠故事本身（閱文的強(qiáng)項）；
三是能夠縮短IP孵化的時間。
綜合判斷，在動漫、游戲等領(lǐng)域閱文最容易做出IP價值最大化的實踐。
《擇天記》的標(biāo)桿案例應(yīng)運(yùn)而生。在小說上線開始，閱文集團(tuán)就開放了IP。大型端游通過和書籍同步運(yùn)營。通過統(tǒng)一的世界觀，帶動了IP的核心粉絲作為第一批天使的游戲玩家?！稉裉煊洝穭赢嬐顿Y5000萬，第一季上線時取得了國內(nèi)動畫片單季最高的1.4億點擊量，第二季在24小時內(nèi)VIP的訂閱達(dá)到200萬，用戶反響熱烈。隨著在動漫、游戲等領(lǐng)域的成功，《擇天記》的電視劇也進(jìn)入“聯(lián)動”體系。一個標(biāo)桿案例的打造，成功引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴入局。
六、面向未來
閱文集團(tuán)的IP生態(tài)圈戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸清晰，體現(xiàn)了其管理團(tuán)隊的勇氣與雄心。要撬動萬億市場，從運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)文學(xué)平臺，到運(yùn)營IP生態(tài)圈，對其團(tuán)隊能力也提出了更高的要求。
在IP價值最大化的戰(zhàn)略驅(qū)動下，閱文可以通過內(nèi)生、合作聯(lián)盟或合資以及兼并來完成業(yè)務(wù)升級和轉(zhuǎn)型，同時，為了萬億級的IP市場，閱文可以通過更多客戶、更多新產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，其中下面兩個核心執(zhí)行要素是促進(jìn)閱文戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利完成：
綜合考慮新核心能力如IP運(yùn)營能力、上下游整合能力、多種內(nèi)容形式的展現(xiàn)能力等所需的時間、成本和風(fēng)險后，盤點各個戰(zhàn)略所需的資源，對于新業(yè)務(wù)欠缺的資源可以通過合作聯(lián)盟合作或兼并方式快速獲?。?/p>
組織能力塑造，每個企業(yè)都有其固有基因，轉(zhuǎn)型求變，致勝未來，楊國安教授新書《變革的基因》講到組織管理的創(chuàng)新，面對客戶需求和市場變化，組織需要更扁平化，小團(tuán)隊模式更加敏捷應(yīng)對市場變化，響應(yīng)用戶新需求，驅(qū)動創(chuàng)新，處理好組織內(nèi)舊人和新人的融合關(guān)系，閱文的未來多元化業(yè)務(wù)需要依賴核心技術(shù)、團(tuán)隊、伙伴、渠道等環(huán)節(jié)的整合能力。
成立不到2年的閱文集團(tuán)，估值已超過200億人民幣。坐擁400萬作者、1000萬部作品和6億粉絲的閱文集團(tuán)會交出怎樣的一份生態(tài)圈答卷呢？我們拭目以待。
