昨天我收到了一個剛晉升到團(tuán)隊(duì)Leader的產(chǎn)品的提問：最近我接手了一個全新的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)氛圍有點(diǎn)僵硬，我準(zhǔn)備做做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一般團(tuán)隊(duì)建設(shè)要怎么組織，你說是去吃飯還是去軍訓(xùn)呢？有什么建議么？
我一聽，連忙說到：新手管理可千萬別上來就軍訓(xùn)、戶外團(tuán)建做的不好可是公認(rèn)的“離職加速劑”。
那是不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)就不要做了呢？對于產(chǎn)品Leader來說，在一開始我們需要了解的一件事，優(yōu)秀的產(chǎn)品到底是不是只需要考慮做產(chǎn)品就夠了？
作為CEO的搖籃們，得了解的是一個CEO的核心工作其實(shí)就是在打造兩款產(chǎn)品，一個是企業(yè)面向用戶的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品關(guān)乎企業(yè)短期的生存、營收，而另外一個產(chǎn)品就是團(tuán)隊(duì)。
是的，團(tuán)隊(duì)的管理始終是很多Leader很頭疼的問題，所以為了幫助大家更好的打造團(tuán)隊(duì)，建立具有高績效，好氛圍、自組織管理的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，今天筆者就來分享以下四種方式，了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)到底該怎么做同時更加了解員工心理。（此篇不是戶外建設(shè)小活動篇?。?/p>
一、優(yōu)秀的產(chǎn)品Leader，都是目標(biāo)管理高手
首先，所有團(tuán)隊(duì)幾乎都會經(jīng)歷以下四個階段，不同階段的團(tuán)隊(duì)成員心理狀態(tài)是完全不同的，團(tuán)隊(duì)管理的方式上必然也要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的階段和情況來進(jìn)行。
首先說到的目標(biāo)管理法，這類方式適用于團(tuán)隊(duì)成立初期，在形成階段的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)如下：
形成階段：成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責(zé)及其他成員的角色都不是很了解，他們會有很多的疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。
所以在面臨新的團(tuán)隊(duì)時，一直存在著一個巨大的管理誤區(qū)：團(tuán)隊(duì)成立時管理者需要成員帶著去團(tuán)建，給成員打雞血、做激勵。
事實(shí)上，這是錯的。
新組建團(tuán)隊(duì)中的成員，因?yàn)槭菑呐f環(huán)境進(jìn)入一個新環(huán)境，本身就存在著很大的期待，所以我們會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)往往很多團(tuán)隊(duì)是在團(tuán)隊(duì)初期呈現(xiàn)亢奮的狀態(tài)，而到了一定階段反而慢慢趨于平淡。
這就是成員內(nèi)心中期待的作用，那么如何保持和進(jìn)一步放大這個特性呢？
有兩個方向：
讓團(tuán)隊(duì)立刻”run”起來，并在短期內(nèi)得到結(jié)果而產(chǎn)生好的反饋；
建立團(tuán)隊(duì)共同明確的目標(biāo)，并獲得團(tuán)隊(duì)所有人的認(rèn)可。
第一條，我們成立團(tuán)隊(duì)本身就是為了工作跑起來的，所以看上去讓團(tuán)隊(duì)“run”起來很簡單，但如何“run”，往哪“run”呢？這就要回歸“目標(biāo)”這件事。
切記，團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)的“run”，將很快就消磨團(tuán)隊(duì)成員的激情，如果因?yàn)闆]有目標(biāo)，同時在一個月內(nèi)沒有得到一定的結(jié)果，那么這個團(tuán)隊(duì)很有可能產(chǎn)生動蕩的情況。
所以，在面臨剛形成的團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)管理上，產(chǎn)品Leader一定一定要想清楚一件事，這個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)/使命是什么。
至于如何進(jìn)行目標(biāo)管理，筆者在之前的篇章《目標(biāo)管理4步走，打造一支有使命感的團(tuán)隊(duì)》有比較詳細(xì)的說過，這里不作贅述。
目標(biāo)管理總體來說就是四步：
構(gòu)建愿景：和團(tuán)隊(duì)坦誠的聊聊自己的目標(biāo)，對這個團(tuán)隊(duì)和其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品展望一下未來；
構(gòu)建里程碑：就共同達(dá)成的愿景，拆解的里程碑，維度可以是時間/數(shù)據(jù)/能力等等；
執(zhí)行目標(biāo)：有了中期的里程碑，再按照目標(biāo)公式分解成各自和團(tuán)隊(duì)短期要達(dá)到的可量化可驗(yàn)證的成果；
持續(xù)反饋：通過路線圖/OKR等工具持續(xù)跟蹤目標(biāo)，并進(jìn)行反饋。
當(dāng)然，也許你也會遇到一些意外的情況，例如：
某個成員完全不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或者其對目標(biāo)無動于衷；
團(tuán)隊(duì)成員整體無明顯的目標(biāo)，或者大多數(shù)人并沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃。
這兩種情況怎么辦呢？
第一，在面對某個成員完全不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者無動于衷的時候，管理成本最低的方法是直接剔除該團(tuán)隊(duì)，作為Leader，這是一件很正常的事情；當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)情況下或許你要需要根據(jù)對方的能力進(jìn)分析。
對方是屬于“高能力低意愿度”還是“低能力低意愿度”，后者當(dāng)然不用說，這種在管理上是優(yōu)先優(yōu)化的對象，并不是其不能夠培養(yǎng)，而是從管理成本的角度來看，優(yōu)化是最佳選擇。
如果是面臨“高能力低意愿度”的成員，可以考慮進(jìn)行平等的溝通，在合適的氣氛下挖掘可發(fā)揮其能力的方向來激活其意愿度。
第二，團(tuán)隊(duì)成員整體無明顯的目標(biāo)，這種情況一般發(fā)生在團(tuán)隊(duì)整體相對工作經(jīng)驗(yàn)較低或較高的情況，一般低于2年或者高于10年；在這二者中，前者是因?yàn)槿狈π袠I(yè)認(rèn)知而無法建立長遠(yuǎn)的規(guī)劃，后者則相反。
確實(shí)面臨這樣的團(tuán)隊(duì)也是作為Leader比較頭疼的情況，這里的解決方式是需要作為Leader展現(xiàn)個人魅力的時候了，你可以坦誠地就自己對該行業(yè)的認(rèn)知及未來的規(guī)劃進(jìn)行一番即興演講，時間不宜過長。
面臨團(tuán)隊(duì)中高資歷的成員，可以以請求幫助共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的形式進(jìn)行溝通。
總的來說，面對無論何時，面臨形成初期的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)先要做的第一件事情，目標(biāo)管理；而目標(biāo)管理一共有4個核心步驟，這個方式不僅可用于新成立的團(tuán)隊(duì)，在組織臨時性的項(xiàng)目小組同樣可用。
二、如何真正的“自我介紹”
相信各位現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程基本是：先投票找一個地點(diǎn)，然后安排大家一起玩玩游戲，如果是有新人再做做“自我介紹”，然后吃飯、唱歌、回家。
可如果回頭來，要是問你，團(tuán)建的目的是什么？你該如何回答？
之所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠提升凝聚力的原因是什么，到底哪個環(huán)節(jié)是真正有效的提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的過程？這里就要引入到一個工具：喬哈里 · 視窗。
美國心理學(xué)家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對人際溝通進(jìn)行了深入的研究，并根據(jù)：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”這兩個維度，依據(jù)人際傳播雙方對傳播內(nèi)容的熟悉程度，將人際溝通信息劃分為四個區(qū)：公開象限、盲點(diǎn)象限、隱私象限、潛能象限，這個理論稱為“喬哈里視窗”。
在所有的團(tuán)隊(duì)中，依據(jù)信息了解的維度，從“自己知道與否”、與“他人知道與否”兩個維度劃分為四個象限：
公開象限：是自己知道、別人也知道的信息，例如：你的名字、長相、一些經(jīng)歷等，公開象限不是絕對的，你越親密的人你的公開象限就越大。同時當(dāng)雙方的公開象限越大，也就越發(fā)親密。
盲點(diǎn)象限：是自己不知道、別人卻可能知道的盲點(diǎn)。例如：你可能日常習(xí)慣的語氣問題、不好的習(xí)慣等，是你自己不知道，但別人能夠明顯感知到的事情。在這里象限里并非只有壞事，也有存在好的地方是自己不知道，但別人知道的情況。
隱私象限：是自己知道、別人卻可能不知道的秘密。例如：你內(nèi)心的愿望、期待、以及一些不愿意別人知道的小癖好等等，就是藏著在你內(nèi)心中最底層的角落里的信息。但往往當(dāng)你這個象限里的信息愿意公開并且當(dāng)他們知道之后，雙方的親密度會大增
潛能象限：是你和別人都不知道的信息，例如：你是一個技術(shù)，但其實(shí)你存在很強(qiáng)的產(chǎn)品能力。這些都是需要別人和自己對自身深入挖掘后才能夠了解到的信息，所以人的潛能象限是無限的。
知道了喬哈里視窗后，和我們說的自我介紹及團(tuán)隊(duì)建設(shè)有什么關(guān)系呢？
你有沒有發(fā)現(xiàn)，每次團(tuán)隊(duì)建設(shè)中大家重點(diǎn)安排的游戲、唱歌等活動，本質(zhì)上只是幫助大家發(fā)現(xiàn)了活躍的人，而大部分人并沒有達(dá)到一個氛圍的高潮。反而真正能夠拉近距離的是活動后幾個人私下談天的過程。這是為什么呢？
這是因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境下，人們反而更容易開放出一些自己的“隱私象限”，同時聊出別人的“盲點(diǎn)象限”。
其實(shí)在無形中大家都放大了“公開象限”，正如前面說的，對于人際交往中“公開象限”越大將倒推出人之間的親密度。所以其實(shí)一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動應(yīng)該重點(diǎn)放在如何放大團(tuán)隊(duì)成員間的“公開象限”上。
那么重新一次“自我介紹”就是一個很好的放大“公開象限”的方式。
過去的自我介紹，大家都會了，一般就是：“姓名、來自哪里、愛好”，再尷尬一些的還會問問有沒有和我來自同一個地方的。這樣的自我介紹有什么意義呢？其實(shí)完全是重復(fù)了一遍大家都知道的信息，完全沒有放大公開象限的作用，按現(xiàn)在的黑話來說這就是“無效”介紹。
事實(shí)，除去姓名、來自哪里、愛好之外，包括：性別、長相、身高、年齡、穿著等等這些肉眼可見的外在信息，都不是很好的用于自我介紹的內(nèi)容，因?yàn)閷Ψ糯蟆肮_象限”的效率極低。那么按照喬哈里· 視窗的理論，我們可以改進(jìn)一下自我介紹。
重新自我介紹，適用于已經(jīng)相處了一定時間的團(tuán)隊(duì)，這個時間可以是1個月以上，團(tuán)隊(duì)成員間有基礎(chǔ)的認(rèn)知和一般的工作默契，但整體氛圍不夠濃厚時?？梢越栌杀容^良好的氛圍時，組織一次團(tuán)隊(duì)“重新自我介紹”，自我介紹主要分為三個部分：開場、介紹、反饋
1）Leader開場，介紹具體怎么玩，并大家約定好氛圍模式，例如：如果大家覺得尷尬了，就一起說出來。
2）每個人介紹關(guān)于自己的一些問題，問題例如：
過去印象最深的一次經(jīng)歷
過去希望達(dá)到的目標(biāo)，現(xiàn)在和之前目標(biāo)內(nèi)心中的差距
對目前狀態(tài)的感受
內(nèi)心未來的目標(biāo)、規(guī)劃、夢想
3）每個人再闡述對其他人的印象，并說出對方可能不知道自己存在的習(xí)慣和潛力（這個步驟也可以通過匿名紙條的方式進(jìn)行）
總體來說，重新自我介紹，這個方法是用于重新提振團(tuán)隊(duì)士氣，通過放大團(tuán)隊(duì)間的“公開象限”而讓大家對身邊的人和自己有全新的認(rèn)知，從而建立共同目標(biāo)激活團(tuán)隊(duì)。這個方法之所以適合有已經(jīng)有一定相處時間的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樵谶@個情況下成員間能夠放下一定的防備，而全新的團(tuán)隊(duì)有可能因?yàn)榉纻涠霈F(xiàn)“表演式”介紹，這樣就沒有意義了。
三、步步為“”贏”的團(tuán)隊(duì)回顧會
回顧會，這一詞最初出現(xiàn)在Scrum（敏捷開發(fā)的一種形式），提倡團(tuán)隊(duì)在每個迭代結(jié)束后進(jìn)行一次固定時間以內(nèi)的會議。隨后近年來使用OKR（績效管理的一種方法）的推廣中，也提倡團(tuán)隊(duì)在每周五下午進(jìn)行一次啤酒派對，而這二者本質(zhì)上非常相近，都是在階段結(jié)束大家進(jìn)行一次階段性回顧、反饋、改進(jìn)。
這就反應(yīng)出現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理中，對“持續(xù)改進(jìn)”的關(guān)注度，畢竟我們的團(tuán)隊(duì)不是一次性產(chǎn)品，只要團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)的存在，就需要持續(xù)的進(jìn)行改進(jìn)，而“持續(xù)改進(jìn)”很重要的一個方法，就是“回顧”。每經(jīng)歷一個階段后大家坐下來看看過去發(fā)生的事中，從團(tuán)隊(duì)從經(jīng)歷中去尋找：哪些好的，哪些不夠好的，哪些是我們可以改進(jìn)的地方。
所以無論是職能團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)管理中，老西都提倡定期開展團(tuán)隊(duì)回顧會，至于回顧會具體形式和方法各位在敏捷相關(guān)的文章中都有所介紹，這里老西不做贅述了，只要能夠確保團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)的關(guān)注三件事即可：
上個階段中，哪些流程、行為、事件是我們做的好的，所鼓勵的；
上個階段中，哪些流程、行為、事件是我們做的不足，需要改進(jìn)的；
下個階段中，我們要保持什么，改進(jìn)什么內(nèi)容。
當(dāng)然，確實(shí)有很多Leader和老西問到，內(nèi)容我都懂，但是團(tuán)隊(duì)似乎總是說一些相同的內(nèi)容，放不開怎么辦呢？這里老西提供一個非常有效的引導(dǎo)方法：One word
One word
很多時候團(tuán)隊(duì)從工作中切換到團(tuán)隊(duì)回顧會時，之所以進(jìn)入不了狀態(tài)，經(jīng)常只有Leader自己在討論的核心原因是，沒有提前進(jìn)行思考，可能腦子里還是手頭里的工作內(nèi)容。
所以這時候就需要一個開場引導(dǎo)，而One word，就是一個比較合適并且非常簡單的方式，具體操作如下：
在團(tuán)隊(duì)成員到齊后，簡單開場說本次回顧會的目標(biāo)，并介紹One word 具體玩法，給每人發(fā)一張便簽、一支筆；
給到所有人五分鐘的時間進(jìn)行思考，期間不能交流，全員保持安靜；在五分鐘內(nèi)，每個人用一個詞語來描述最近這個階段，匿名形式；
五分鐘后，收集大家的便簽，并根據(jù)分類貼在白板上，分類Y軸為：好——壞，X軸可以依據(jù)成員的大致內(nèi)容進(jìn)行分類，通?？梢苑譃椋簜€人——團(tuán)隊(duì)、心理——生理、氛圍——流程等等；
最后根據(jù)便簽上的詞語，大家進(jìn)行討論是否有這個情況，或者邀請大家對這個詞進(jìn)行理解/澄清，在這個階段通常會有認(rèn)領(lǐng)自己寫的詞語，并進(jìn)行解釋。
通常在最后一步時，整體就自然而然的進(jìn)入了回顧會狀態(tài)，開始討論大家遇到的問題，并進(jìn)行解決。之后在針對回顧會的核心問題進(jìn)行討論。
One word是一個比較簡單有效的引導(dǎo)方法，并且在進(jìn)行引導(dǎo)的同時，也可以幫助Leader發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)近期的狀態(tài)。
總的來說，團(tuán)隊(duì)回顧會引導(dǎo)方法還有很多，但核心還是需要團(tuán)隊(duì)借由回顧會來一起發(fā)現(xiàn)問題，并改，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，比起從Leader的視角去挖掘團(tuán)隊(duì)的問題和刻意做一些活動，回顧會已經(jīng)是一個經(jīng)歷過大量實(shí)踐的有效方法，是作為Leader不可或缺的一個技能！
四、無處不在的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
以上的三個方法，只是針對團(tuán)隊(duì)不同時期比較明顯的三個狀態(tài)時期可以做的比較有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，而日常工作中我們還有哪些具體的低成本團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法呢？
答案是：無時無刻、無處不在。
其實(shí)除了特定的活動，在日常中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，除去日常業(yè)務(wù)交流外，在項(xiàng)目管理中強(qiáng)調(diào)：滲透式溝通，即：在日常無意識的進(jìn)行信息的共享。翻譯過來就是日常閑聊?？此茻o厘頭，但實(shí)際倒推出第一個，團(tuán)隊(duì)是否足夠的扁平化，團(tuán)隊(duì)層級是否過多，團(tuán)隊(duì)工位是否集中編排等等。
另外，除去辦公室場景，很多時候換一個場地確實(shí)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的另一個有效方式，舉個例子，同樣的談話：咖啡廳肯定比會議室有效，沙灘、草地上肯定又比咖啡廳有效；這也是因?yàn)榄h(huán)境決定了團(tuán)隊(duì)的溝通氛圍是否足夠，所以哪怕日常一起吃個飯都可以是一場很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
總而言之，對于產(chǎn)品Leader來說，如果所帶來的團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品部性質(zhì)，由純粹產(chǎn)品職能組成的部門，整體在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上會相對輕松，按照前文說的保持做好目標(biāo)管理和信息通暢、以及定期的回顧即可；而對于產(chǎn)品總監(jiān)之類的，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)屬于產(chǎn)品業(yè)務(wù)線性質(zhì)，團(tuán)隊(duì)包含各個職能的團(tuán)隊(duì)，那么聚焦目標(biāo)、打破職能壁壘則是重點(diǎn)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)雖然聽上去像是BP之類的工作，但其實(shí)是作為Leader需要掌握的關(guān)鍵技能之一，畢竟所打造的產(chǎn)品，除了產(chǎn)品還有團(tuán)隊(duì)。
