螞蟻金服 從支付寶到新金融生態(tài)圈

廉薇 邊慧 蘇向輝 曹鵬程 編著

2018年2月第3次印刷

第一部分變局者支付寶

第一章從誕生到上戶口

1、第一筆擔(dān)保交易。信任，是遠(yuǎn)程交易的核心；建立信任，是以擔(dān)保交易為開端的支付寶的首要使命。2003年4月，馬云秘密派出一個九人小團隊，入駐阿里巴巴最初的創(chuàng)業(yè)基地——杭州湖畔花園小區(qū)的一幢小樓。經(jīng)過一個月沒日沒夜的奮戰(zhàn)，淘寶網(wǎng)在2003年5月10日正式上線，當(dāng)時網(wǎng)頁上掛出的200多件“商品”全是幾個技術(shù)人員從自家拿來的閑置物。20天后，淘寶迎來了第1萬名注冊用戶。2003年7月，阿里巴巴正式宣布投資1億元開辦淘寶網(wǎng)。那時，淘寶網(wǎng)站很活躍，咨詢業(yè)務(wù)的人也很多，有大量拍下的訂單，最終卻因為買賣雙方缺乏信任而難以達(dá)成交易。

2、憑借“信用中介”的模式，解決網(wǎng)上交易買賣雙方之間資金和實物交割的信任問題，打消用戶對網(wǎng)絡(luò)購物的疑慮——這就是擔(dān)保交易的邏輯。馬云說：淘寶對中國社會最大的改變就是信任。真正解決了國人信任問題的是起源于擔(dān)保交易的支付寶。在螞蟻金服總部大樓一樓大廳中，展示著幾張密密麻麻寫滿了代碼的橫格紙，那就是倪行軍在開發(fā)擔(dān)保交易時寫下的最初幾行代碼。

3、最初，擔(dān)保交易等同于支付寶，其在淘寶上的快速發(fā)展，驗證了它可以解決網(wǎng)上購物的誠信問題。但從整個支付環(huán)境來看，電子商務(wù)必須解決資金流問題，這一方面需要擔(dān)保的含金量，另一方面需要合格的支付商，而銀行在這些環(huán)節(jié)是脫節(jié)的。運用廣泛的擔(dān)保交易和醞釀已久的虛擬賬號只有正式從淘寶獨立出來，而不是僅僅服務(wù)于阿里巴巴集團，在有可能在日后成為一個可靠的支付工具。

4、2004年12月19日，支付寶賬戶體系上線，有了自己的網(wǎng)站、會員、賬戶。這一天，也被看做是支付寶的“獨立日”。

5、2005年5月，支付寶開放擔(dān)保交易與支付接口，成為獨立的第三方支付平臺。馬云倡導(dǎo)“讓天下沒有難做的生意”，又發(fā)話“讓支付寶成為所有電子商務(wù)網(wǎng)站的基礎(chǔ)服務(wù)工具”。為了盡快得到商戶和其他電子商戶網(wǎng)站的認(rèn)可，支付寶采取了淘寶打響市場頭炮所用的策略——免費，不僅不對商戶收取任何費用，而且給它們補貼。事實證明，這一策略帶來的用戶規(guī)模提升效果相當(dāng)明顯。在沒有任何預(yù)期的情況下，到2005年底，支付寶已經(jīng)開始在部分行業(yè)有了營收，業(yè)務(wù)模式漸具雛形。掌握“用戶規(guī)?！边@一核心要素和使用免費策略的做法，被后來各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所借鑒。支付寶用自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)實踐提供了鮮活的素材。

6、合作伙伴的顧慮并不難理解，而解決這些顧慮最好的辦法就是向其提供更多的好處，使好處大于潛在的威脅。用戶規(guī)模的巨大差距，讓這些曾經(jīng)的對手認(rèn)識到，與支付寶合作可能帶來的潛在收益或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過損失。

7、支付寶于2006年底成立了電話銷售團隊，針對各類企業(yè)推銷統(tǒng)一的解決方案：提供標(biāo)準(zhǔn)化的支付寶接口。在阿里系，電話銷售模式并非創(chuàng)新。電話銷售往往比文字、音視頻等宣傳材料上得來的簡介認(rèn)識更加生動、具體，因此更有溫度、更加可靠。對于與誠信通類似、致力于提供解決方案、需要規(guī)模經(jīng)濟來分?jǐn)偝杀镜闹Ц秾殎碚f，這樣的銷售方式同樣適用?？侩娫掍N售團隊全年無休的拼搏，支付寶不僅沒有受到因為收費帶來的商戶減少的影響，反而大幅擴展了覆蓋范圍。

8、隨著商戶的不斷積累，一些相對成熟的行業(yè)逐漸形成了對快速支付、準(zhǔn)確結(jié)算的共同需求。馬云在各個場合反復(fù)強調(diào)，阿里巴巴的核心價值觀有六點：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。被總結(jié)為“六脈神劍”，構(gòu)成了阿里巴巴集團的企業(yè)文化，隸屬集團的支付寶以及后來的螞蟻金服將這種文化一脈相承?？蛻舻谝皇冀K居于首位?？蛻糇鳛橐率掣改傅男枨笤谀睦铮Ц秾毦蛻?yīng)該在哪里提供服務(wù)。

9、中國的用戶通過支付寶購買海外商戶提供的商品和服務(wù)，只是支付寶拓展跨境支付的路徑之一。路徑之二是海外用戶使用支付寶，購買中國商戶的商品和服務(wù)。這兩條路徑缺一不可。它標(biāo)志著支付寶國際國內(nèi)兩大業(yè)務(wù)版圖的格局基本形成。

10、2009年7月，支付寶宣布用戶達(dá)到2億，截至當(dāng)年12月，市場份額擴大至49.8%，只有騰訊旗下的財付通以25%的份額具備一定的競爭威脅。此時，第三方支付企業(yè)間的競爭，已經(jīng)不再是針對銀行網(wǎng)關(guān)和回扣率的簡單競爭。換句話說，“接入”不再是核心問題。對于B端商戶和處于C端的消費者，最大的共性就是“用腳投票”——誰的產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗做得好，誰就更有吸引力。用戶體驗，恰恰是當(dāng)時支付寶最為人所詬病的地方。對于電子商務(wù)客戶來說，其最看重的無疑是支付成功率。66%，這是支付寶當(dāng)時最高的支付成功率，低的時候只有40%。換句話說，糟糕的支付體驗讓商戶丟掉了約一半的消費者。

11、平心而論，這并非支付寶技術(shù)能力不行。用戶在購物結(jié)算時，從支付寶頁面跳轉(zhuǎn)到網(wǎng)銀頁面后，就須各家銀行的不同要求來完成操作。不同銀行的付款流程千差萬別，用戶體驗也參差不齊。用傳統(tǒng)的PC網(wǎng)銀支付貨款，消費者平均要跳轉(zhuǎn)7次頁面才能實現(xiàn)付款。當(dāng)時所有的第三方支付工具都面臨著同樣的問題。螞蟻金服現(xiàn)任CEO井賢棟評價彭蕾“極為懂人、極會用人，擅長很好地將整個組織的使命、愿景與組織能力相結(jié)合”。這位HR出身的女高管深知人的重要性，她接管支付寶后的“第一把火”就是盡快將人凝聚起來。駱駝會議之后，支付寶的考核指標(biāo)從支付業(yè)務(wù)規(guī)模和營收，轉(zhuǎn)化為支付成功率和活躍用戶數(shù)。

12、2010年12月，支付寶推出“快捷支付”，徹底解決了困擾包括支付寶在內(nèi)的所有第三方支付平臺數(shù)年之久的支付成功率問題。推出伊始，借記卡的平均支付成功率就從60%大幅躍升至90%以上，信用卡甚至達(dá)到了95%以上。用戶只要有銀行卡，無須辦理網(wǎng)銀，直接輸入支付寶支付密碼即可完成付款，且所有開通程序只需在網(wǎng)上操作。

13、具體而言，根據(jù)流程：第一次支付時，用戶需在支付寶網(wǎng)站頁面或系統(tǒng)提供姓名、身份證件類型及號碼、銀行卡卡號、有效期等信息；支付寶將上述信息提交銀行驗證成功后，客戶輸入支付寶支付密碼或手機短信動態(tài)口令，驗證通過后即可完成支付。而在第二次乃至以后，用戶再次進(jìn)行支付時流程就更加簡潔：通過PC、客戶端或者網(wǎng)站等方式訂購商品時選擇快捷支付，輸入支付寶支付密碼和手機短信動態(tài)口令，驗證通過后即可完成支付。支付寶團隊對固有思維模式的突破、對傳統(tǒng)支付沉疴的破除和與銀行談判的艱苦。

14、銀行卡代扣水電費的功能引起了支付寶團隊的注意——既然銀行卡有代扣功能，那也應(yīng)該能集成支付寶的代扣。而支付方式可以借鑒當(dāng)時攜程的MOTOpay，用戶在支付時只需填寫自己的姓名、信用卡卡號、有效期及CVV2碼，在獲知這些信息后，平臺就可以進(jìn)行代扣，用戶甚至不需要輸入密碼。為了提高這種支付方式的安全性，支付寶又借鑒了國外一些銀行在綁定銀行卡時的操作方式——綁定動作發(fā)生的第一時間致電核實，如果是用戶本人操作就通過綁定，如果不是就馬上凍結(jié)。受此啟發(fā)，支付寶團隊認(rèn)為可以在用戶辦卡時驗證其在銀行預(yù)留的手機號碼，證明是否是用戶本人操作。當(dāng)然，這一操作需要銀行協(xié)助開通驗證接口才能完成。接下來，就是和銀行的談判。

15、銀行擔(dān)心的問題主要有兩個：一怕業(yè)務(wù)規(guī)模做不大，后期收不回成本；二是擔(dān)心資損率過高。針對第一個問題，袁雷鳴和同事提出向銀行提供存款或預(yù)付手續(xù)費作為回報，讓銀行能夠提前鎖定效益，下決心推進(jìn)與支付寶的合作，并且市場不確定性的風(fēng)險由支付寶承擔(dān)。針對銀行對于資金風(fēng)險的擔(dān)心，支付寶也提出了解決方案：支付寶在銀行存放保證金，并且約定一旦快捷支付資損率超過十萬分之一，銀行可以隨時停掉此業(yè)務(wù)。

16、快捷支付不需要開通網(wǎng)銀，也不需要U盾，只要經(jīng)過簡單驗證與綁定環(huán)節(jié)，就能實現(xiàn)網(wǎng)上支付?？旖葜Ц吨械闹Ц稒C構(gòu)與銀行服務(wù)器專線傳輸支付指令，無網(wǎng)頁跳轉(zhuǎn)，杜絕了交易過程中的釣魚風(fēng)險。支付寶還向用戶推出了“快捷支付風(fēng)險72小時全額賠付”的承諾，確保所有客戶投訴及損失得到及時解決。支付寶開創(chuàng)的快捷支付在支付過程中應(yīng)用了手機號碼比對并發(fā)送動態(tài)驗證碼的身份驗證機制，杜絕了盜用銀行卡信息進(jìn)行銀行卡欺詐的風(fēng)險，同時也更加接近中國用戶的習(xí)慣。更為重要的是，快捷支付這一創(chuàng)舉大大提升了支付成功率，進(jìn)而提升了用戶體驗和用戶活躍度，從銀行和支付寶的角度來看，快捷支付平衡了風(fēng)險和便捷。

17、對于第三方支付行業(yè)來說，快捷支付實際上開創(chuàng)了一種模式和可能性，此后的微信支付、百度錢包等都依次模式與銀行建立了快捷方便的資金流轉(zhuǎn)通道?？旖葜Ц俄椖?，也成為如今螞蟻金服高管的“黃埔軍?！保何浵伣鸱敻皇聵I(yè)群總裁樊治銘是快捷支付項目牽頭人，袁雷鳴負(fù)責(zé)當(dāng)時的銀行合作，口碑網(wǎng)CEO范馳是該項目隊友。

18、早在2005年，中國人民銀行支付司就將支付寶在內(nèi)的所有第三方支付企業(yè)納入監(jiān)管。2010年6月，央行又宣布對第三方支付企業(yè)實行牌照制度。《支付業(yè)務(wù)許可證》，業(yè)務(wù)范圍覆蓋貨幣匯兌、互聯(lián)網(wǎng)支付、移動電話支付、預(yù)付卡發(fā)行與受理、銀行卡收單等多種支付業(yè)務(wù)類型。針對《辦法》，支付寶專門成立了一個委員會，進(jìn)行政策解讀和應(yīng)對。與此同時，支付寶每個月主動向央行提交七八頁紙的工作匯報，細(xì)致到財務(wù)數(shù)據(jù)、公司架構(gòu)、操作流程等。

19、VIE，就是成立純內(nèi)資的企業(yè)獲取運營牌照，用外資公司通過相關(guān)協(xié)議實際控制改內(nèi)資公司。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司為了契合監(jiān)管與上市的要求而采用的一種普遍的制度安排，最出名的代表便是新浪。

20、2009年11月11日，阿里巴巴旗下淘寶商城宣布舉辦全網(wǎng)范圍內(nèi)的促銷活動，參與的商家數(shù)量和促銷力度均相當(dāng)有限，但實現(xiàn)的營業(yè)額卻遠(yuǎn)超預(yù)期。從2014年起，中國的雙11，無論在交易總額、增速還是移動支付占比方面，都開始全面趕超美國購物狂歡節(jié)黑色星期五。阿里巴巴和螞蟻金服通過每一次雙11所獲取的技術(shù)和系統(tǒng)能力，是馬云自信的底氣。

21、從2011年起，支付寶開始在阿里云的云計算服務(wù)基礎(chǔ)上，研發(fā)真正屬于自己的數(shù)據(jù)庫和支付架構(gòu)——云支付，被稱為去IOE，其本意是，在阿里巴巴的技術(shù)架構(gòu)中，去掉IBM小型機、Oracle數(shù)據(jù)庫、EMC存儲設(shè)備，代之以自己在開源軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的系統(tǒng)。

22、在一向?qū)Α盁o用”持較高寬容度的阿里，歐振坤堅持做著“去IOE”的分布式數(shù)據(jù)庫研發(fā)。他解決分布數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定性的方式，是將每一份數(shù)據(jù)同時備份三份，存放在三臺不同的機器上。其原理是，一臺PC機出故障的概率如果是千分之一，兩臺同時出故障的概率可能就是百萬分之一，三臺同時出故障的概率則是十億分之一。2012年，在阿里云創(chuàng)始人王堅的推薦下，OB團隊并入支付寶。正是基于對OB系統(tǒng)的信心，在2016年10月程立高調(diào)地提出，未來螞蟻金服的系統(tǒng)能力要達(dá)到可以支撐1億筆/秒的交易。

23、雙11對螞蟻金服以及整個阿里系企業(yè)的挑戰(zhàn)，最重要和最直觀的是不斷拓展技術(shù)的邊界。而技術(shù)的背后，更是對螞蟻金服、淘寶、阿里企業(yè)管理和組織能力的綜合考驗。雙11逐漸成為提升社會商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營能力、形成新消費文化的重要推動力。這一天，處理數(shù)據(jù)的能力、支付的能力、物流的能力、銀行配套服務(wù)的能力都面臨大考。

第二章支付寶的野心：推進(jìn)無現(xiàn)金社會

1、因為無法適應(yīng)技術(shù)變革而慘遭市場淘汰的企業(yè)案例太多，馬云、彭蕾等幾位阿里高管寢食難安，深感如果不在無線端站穩(wěn)腳跟，集團也就離死期不遠(yuǎn)了。直到2007年1月9日，喬布斯宣布推出第一代iPhone，才開啟了智能手機的新紀(jì)元。2013年2月，手機淘寶、支付寶錢包、來往、手機天貓、釘釘?shù)缺姸酂o線產(chǎn)品依次亮相，而這一年阿里旗下幾乎全員都在熱血投入，不遺余力地參與、推廣這些無線產(chǎn)品，阿里無線開始崛起。

2、“支付寶的對手只有一個，就是人們手中的現(xiàn)金。我們的終極目標(biāo)是消滅大家身上真實的錢包，只用一部手機就可以行走天下。”時任阿里小微國內(nèi)事業(yè)群總裁樊治銘的一句話讓人印象深刻。2013年初，支付寶手機客戶端正式更名為支付寶錢包。事實上，支付寶公共事業(yè)繳費早在2008年10月25日就已正式上線，支持水、電、煤氣、寬帶、固話等繳費。2013年2月，支付寶國內(nèi)事業(yè)群All in無線開啟，同年3月，三百多號人進(jìn)駐杭州閉關(guān)室，樊治銘讓產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)員工講各自的想法，現(xiàn)場PK，產(chǎn)品設(shè)計高效討論、有問題現(xiàn)場改、生病不下火線、以前半個月出的方案現(xiàn)在一兩天就得搞定……一定要做一個不一樣的無線產(chǎn)品。2013年6月，支付寶錢包7.0正式推出，定位為一個移動生活助手和移動金融平臺，深入人們的日常生活。

3、內(nèi)嵌于新版支付寶錢包中上線的余額寶，兼具支付寶余額增值服務(wù)和活期資金管理服務(wù)功能，被稱為國民理財神器，迅速占領(lǐng)了移動理財市場的絕對份額。新版支付寶錢包也被稱為唯一會賺錢的錢包，這成為支付寶錢包的獨特核心價值。在不斷重構(gòu)支付寶錢包的過程中，支付寶團隊對移動APP的技術(shù)體驗上的創(chuàng)新型發(fā)展也有了深入的認(rèn)識——手機屏幕很小，如果容納太多內(nèi)容，用戶體驗會非常差，因而必須簡潔、易操作。

4、在支付寶團隊看來，做大無線用戶交易筆數(shù)和用戶量至關(guān)重要，一筆2萬元的交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如1萬筆2元的交易來得有意義。如果支付寶不能把原來在PC互聯(lián)網(wǎng)時代積累下來的用戶優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到無線端，就很有可能滿盤皆輸。2013年初，支付寶6億用戶絕大多數(shù)都集中在PC端，移動端的支付寶App只有100萬活躍用戶、1000萬存量用戶。那時的活躍功能只有轉(zhuǎn)賬、信用卡還款和手機充值，首頁上也只有不多的幾個功能。支付寶團隊生生從轉(zhuǎn)賬凱盛推，做的第一件事就是對PC端轉(zhuǎn)賬收費、移動端免費。

5、要在移動互聯(lián)網(wǎng)時代搶占制高點，最佳切入點就是遍布全國各地的大型商超百貨，以及遍布商業(yè)中心、辦公樓和民宅附件的便利店。對于大型商超和便利店而言，優(yōu)化客戶體驗、改進(jìn)付款流程、減少現(xiàn)金收付和找零，都是迫在眉睫的事，而支付寶提供的條碼支付、聲波支付手段又幾乎是無成本的，這樣能降低客戶刷卡的手續(xù)費成本，商家也可以從中獲利，何樂而不為？

6、2013年10月底，支付寶線下團隊成立。當(dāng)年，支付寶與7-11等便利店達(dá)成區(qū)域性合作，并于2014年春節(jié)前在全國大型連鎖商超推廣開來。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，支付寶的想象空間被幾何級地放大了。也因此，支付寶錢包為自己設(shè)立了一個比PC時代宏大得多的目標(biāo)：取代錢包，戰(zhàn)勝現(xiàn)金，成為個人金融的入口。

7、在面對面移動支付方面，雖然近場通信nfc技術(shù)在中國已經(jīng)有近十年的發(fā)展歷史，早就是一項非常成熟的技術(shù)，中國銀聯(lián)率先開展了nfc支付的研究與設(shè)計，但是國內(nèi)的NFC產(chǎn)業(yè)受制于產(chǎn)業(yè)鏈過長的缺陷，而且手機和受理方的設(shè)備均具備支持NFC的模塊，所需投入巨大，銀行、運營商、硬件廠商等各方的利益難以協(xié)調(diào)，一直發(fā)展滯后。

8、支付寶是線下支付市場的“第一個吃螃蟹者”。二維碼支付、條碼支付，都是支付寶在2011年推出的產(chǎn)品。但是條碼支付有一個問題，那就是必須普及掃碼槍。為了讓沒有收銀系統(tǒng)與掃碼槍的單體店也能便捷地完成支付，支付寶技術(shù)團隊想到了要去創(chuàng)新一個二維碼支付。相比于條形碼，二維碼是一個數(shù)據(jù)量更大的傳輸載體，而且具備強大的通用性，適用于所有行業(yè)。將流行的二維碼應(yīng)用于掃碼支付，也是支付寶的首創(chuàng)之舉。2010年，支付寶技術(shù)團隊的倪行軍看到了二維碼這一新鮮事物，覺得很有意思，認(rèn)為二維碼未來將會有更大的想象空間，所以，倪行軍帶著兩三個架構(gòu)師，開發(fā)出了二維碼支付，并于2011年7月正式推出。

9、這是一種基于賬戶體系的新一代無線支付方案。商家可把賬戶、價格等交易編輯成支付寶二維碼，張貼在店內(nèi)，甚至可以印刷在報紙、雜志、圖書等載體上；用戶通過支付寶手機客戶端掃描二維碼，便可輕松實現(xiàn)與商戶支付寶賬戶的支付結(jié)算。有了二維碼，商家什么硬件都不需要了。

10、互聯(lián)網(wǎng)公司的一個突出特點，就是擅長并傾向于做“輕量”方案；而傳統(tǒng)公司則往往會做一些比較“笨重”的方案，因為它們有時不太相信互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也能確保安全。NFC支付一個很大的局限就是硬件的升級、普及、維護需要很大的成本。而且，某種程度上說，支付戰(zhàn)爭決勝于支付之外——支付環(huán)節(jié)是與前面的場景相連接與互動的，而非僅僅是最后支付的一剎那。一直沿著銀行卡路徑去發(fā)展的NFC，則割裂了上述過程。

11、有一個臨界點是業(yè)內(nèi)共識：國內(nèi)3G用戶數(shù)達(dá)到整體手機用戶群的10%之時，便是該行業(yè)規(guī)?；瘧?yīng)用之日。由此衍生的結(jié)果是，一些以前用途并不廣泛的通信技術(shù)一夜之間大派用場，二維碼技術(shù)就是其中一種。二維碼支付、條碼支付模式代表一種新興潮流，能夠俘獲用戶心扉的關(guān)鍵就在于它的便利。除此之外，二維碼支付方式還為商戶帶來了實惠。2011年時，商戶使用POS機刷卡服務(wù)的成本相當(dāng)高，主要包括2000-3000元不等的保障金及1%-3%的服務(wù)費。另外，POS機付款多采用下一天到賬機制，使得賬期較長。但使用手機二維碼購物，用戶的手機不需要特殊改造，只需下載安裝支付寶客戶端，便可完成線下支付。而且，手機條碼支付的費率也大大降低，支付過程即時完成，無賬期、不壓款。

12、支付寶先后與華為、三星、TCL、vivo等手機廠商合作，推出“掃碼秒付”，在息屏狀態(tài)下通過識別特定指紋或雙擊home健等方式，即可喚起支付寶付款碼。掃描支付的一大優(yōu)勢是門檻比較低，而Apple Pay等NFC支付的門檻相對較高，除了手機需要添加NFC模塊之外，還需要商家同時配備支付銀聯(lián)云閃付的POS機，這就需要一定的硬件升級成本。因此，國內(nèi)支持NFC的商家還只是一些大型連鎖商超，小型店面的支持度并不高。對于許多個體商戶來說，更重要的是，支付寶、微信支付背后積累的用戶量可以為商戶提供支付即會員等一系列解決方案，有助于開展精準(zhǔn)營銷和用戶沉淀等。因此，無論商業(yè)銀行還是銀聯(lián)，都轉(zhuǎn)而積極布局二維碼支付。

13、到2016年6月，支付寶的二維碼掃描支付已經(jīng)覆蓋國內(nèi)70多萬家線下餐飲門店、4萬家超市便利店和數(shù)百家醫(yī)院。銀聯(lián)正式推出銀聯(lián)二維碼支付標(biāo)準(zhǔn)，形成了一個多方陣營的利益共盟，不僅銀行歡迎，無法與支付寶和微信抗衡的小型第三方支付公司也積極響應(yīng)。2017年2月28日，支付寶正式上線收錢碼功能，商家使用二維碼收款的門檻更低，不僅降低了使用二維碼收款的成本，節(jié)省了收款時間，避免了找零、收假鈔的麻煩，而且商家的用戶體驗更好，因為支付寶通過設(shè)置一個單獨的賬單，與其日常和朋友、家人之間的轉(zhuǎn)賬相區(qū)別，即便是街邊的賣紅薯小販，也可以很方便地在后臺查看每一筆流水和每日賬單，相當(dāng)于找了一個免費的小會計。

14、支付寶從2014年起重磅推廣的線下購物狂歡節(jié)“雙12”，對線下移動支付的大規(guī)模普及在很大程度上起到了助推作用。在美團成立美團外賣僅一個月后，阿里也創(chuàng)立了餐飲o2o平臺淘點點。阿里原本希望淘點點撬動生活服務(wù)O2O版圖，但淘點點的發(fā)展不盡如人意。阿里做口碑是為了入口和整合。阿里一直想要打造屬于自己的閉環(huán)領(lǐng)域，盡管其在線上已有淘寶天貓動輒億級的流量，卻缺乏一個完善的可以將用戶牢牢黏住的本地生活圈子，而本地生活服務(wù)是最容易貼近用戶和增加用戶黏性的項目。再造口碑，就是為了補上這關(guān)鍵的一環(huán)，完成整個生活服務(wù)的O2O生態(tài)鏈條。

15、口碑平臺開拓線下市場首先從餐飲等服務(wù)領(lǐng)域入手，支付寶在線下的商超、醫(yī)療、售貨機等行業(yè)的商戶與團隊，也逐步整合至新的口碑平臺，支付寶錢包與手機淘寶則為新的口碑提供入口。（筆者注：支付寶底部導(dǎo)航中，第三個即為口碑）阿里的一個教訓(xùn)是：生活服務(wù)O2O平臺的競爭已經(jīng)發(fā)展到了拼線下資源和服務(wù)的階段，不能只靠線上平臺化運營思路，這對于能否在這片競爭激烈的市場中存活下來至關(guān)重要。對于新口碑網(wǎng)，阿里多次強調(diào)要尊重線下。在用補貼培育了兩年消費者市場之后，口碑的核心訴求轉(zhuǎn)向了服務(wù)商家。口碑CEO范馳認(rèn)為，給用戶優(yōu)惠固然主要，它能夠給線下商戶帶來流量，培養(yǎng)用戶的支付習(xí)慣。但在這個基礎(chǔ)上，口碑更希望賦能商家，幫助它們降低成本、提升利潤，做更精細(xì)化的運營。

16、在C端，如何提高用戶黏性，為用戶帶來價值，也是支付寶費勁心力考慮的重點。單一的支付功能很難長久地綁住用戶，唯有把握住連接支付的生活場景，才能黏住用戶。支付之爭就是場景之爭，場景是我們最重要的事情。支付寶將自身定位于生活服務(wù)平臺，并把生活場景、消費場景和金融場景一并納入。支付寶早在2008年10月25日就上線了公共事業(yè)繳費功能，支持水電、煤氣、寬帶、固化等繳費。為了讓更多人享受到這一便捷服務(wù)，支付寶的公共事業(yè)繳費平臺并不要求用戶擁有支付寶賬戶，只需選擇自己擁有的網(wǎng)銀進(jìn)行支付即可。正因其解決了用戶的痛點，為支付寶贏得了大批忠實的用戶。

17、支付寶團隊認(rèn)為，社交類支付雖然能把支付筆數(shù)做上去，但場景單一，對信用、風(fēng)控、金融拓展的價值不大，與其在社交這棵樹上吊死，不如依靠自己擅長的、更有價值的支付。因此，支付寶最終決定放棄社交，回歸金融和商業(yè)，重新專注自身最擅長的支付領(lǐng)域。移動支付的前景依然非常廣闊，若只是死磕競爭對手，則把力用錯了地方。而把移動支付這塊蛋糕做大，才是更為重要的。

18、一個微信紅包假設(shè)10個人搶，這僅僅是10筆社交支付，而支付寶同樣的十筆支付可以是購物、電影票、繳費和旅游。這十筆交易帶來的用戶數(shù)據(jù)才是真正的大價值。騰訊社交這么好，可余額寶為什么還是超過理財通8倍？后來馬云想通了：社交固然重要，但是金融更多的是依賴風(fēng)控能力及信用體系，同時需要延伸到生活各類消費中——這恰恰是支付寶的強項。騰訊對社交的理解更深，但反過來想，在電商領(lǐng)域，騰訊搞的微商也同樣沒有辦法動搖淘寶在行業(yè)的老大地位。社交數(shù)據(jù)雖然龐大，但是維度很低，這些重復(fù)的社交數(shù)據(jù)，對展現(xiàn)一個人的核心金融畫像基本上沒有太大的用處。

19、作為支付寶開放平臺最大的ISV（獨立軟件開發(fā)商），在CEO范馳的眼里，口碑想做的是一個生活服務(wù)+社區(qū)服務(wù)+金融服務(wù)+O2O的本地生活產(chǎn)業(yè)鏈，以平臺模式為線下商家提供基于生態(tài)的、全鏈路的閉環(huán)服務(wù)，包括流量價值、支付體驗、營銷后臺、金融大數(shù)據(jù)等，并以開放的心態(tài)引入口碑自己的各類服務(wù)商、開發(fā)者，共同為商家和用戶提供最全面的解決方案。

20、支付——這一連接用戶和商家的通道，將線上線下貫通，換來的結(jié)果，是用戶得到更多的優(yōu)惠和更好的服務(wù)，商家們也賺到更多的真金白銀，從而使得飽受電商沖擊的線下商業(yè)煥發(fā)出新的生機。線下商業(yè)占據(jù)社會消費零售總額的85%，一場比電子商務(wù)更大的商業(yè)變革正在發(fā)生。數(shù)據(jù)化正是線下商戶業(yè)升級的關(guān)鍵。通過支付寶的賦能，線下的每一個顧客、每一筆交易、每一家門店，都將擁有自己的數(shù)據(jù)庫。商家一方面可以建立會員體系，去了解用戶畫像，包括消費習(xí)慣、消費頻次等；另一方面能夠在掌握客流、銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過精準(zhǔn)營銷的方式進(jìn)行用戶引流，把流量的概念嫁接到線下，做到每一家門店的流量的精準(zhǔn)控制。除了數(shù)據(jù)的精細(xì)化運營，支付寶背后的母公司螞蟻金服將自身能力從線上向線下延伸，消費金融、信用貸款、保險等金融服務(wù)開始進(jìn)入線下消費。

21、此外，在口碑的商家服務(wù)市場模塊里，包括了原材料采購、物流倉儲、門店管理、人員培訓(xùn)等，商家可以通過采購這些服務(wù)，讓市場上專業(yè)的機構(gòu)來幫助它搞定這一切。如果用一句話來概括，就是線下商家只需要花心思把產(chǎn)品做好，其他服務(wù)都可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到，交給市場去完成。不過，以線上數(shù)據(jù)能力見長的口碑要想真正進(jìn)入供應(yīng)鏈上游，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，還需要時間。

22、決心回歸商業(yè)與金融之路的支付寶，2017年2月正式上線收錢碼功能，為以往移動支付覆蓋不到的小商家、路邊攤提供收款便利。電子支付并非對所有人都是便捷的，例如沒有互聯(lián)網(wǎng)的地區(qū)、不會使用的老人等。比爾蓋茨曾說過：人們總是高估未來兩年的變化，低估未來十年的變革。

第二部分 小螞蟻的普惠金融夢

第三章 余額寶掀起理財變革

1、2011年9月22日，淘寶總裁姜鵬和剛剛出任天弘基金首席市場官的周曉明進(jìn)行了談話。作為一名2001年即步入基金業(yè)的證券市場“老人”，周曉明非常清楚要讓天弘基金這家小基金公司拜托虧損、做大做強，搞網(wǎng)上直銷店是唯一的出路。也許是窮則思變，天弘基金對待這項計劃一直很積極。天弘基金關(guān)于淘寶店的設(shè)計方案超過10稿，產(chǎn)品方案也多次調(diào)整。后來，國華人壽理財產(chǎn)品和光大定存寶在市場的熱銷激發(fā)了兩人的興趣，他們又開始照著貨幣基金的方向去研究產(chǎn)品。經(jīng)過復(fù)雜而艱難的討論，周曉明最終構(gòu)想的是“貨幣基金+支付功能”的產(chǎn)品方案，再和阿里系的網(wǎng)上購物相結(jié)合。

2、天弘基金提出的貨幣基金的想法既有很好的增值效果，又可以因為T+0而在流動性上給予保證，因而直擊支付寶的痛點，樊治銘沒有理由拒絕。周曉明只說了一分鐘，樊治銘就表示此事可以干。在經(jīng)歷了余額寶們的沖擊之后，傳統(tǒng)金融機構(gòu)也開始革新除弊，改善用戶體驗、降低門檻。目前，線下線上化、自建電商平臺、向網(wǎng)絡(luò)金融轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為銀行發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融的三大主攻方向。

3、用戶的不離不棄證明了余額寶對其而言不只是一個簡單的理財產(chǎn)品，更是一種包含理財、升值到搭載各種生活場景的一攬子解決方案，是一種集收益性、流動性、安全性和便利性于一身的現(xiàn)金管理工具。

4、阿里在2014年4月推出新產(chǎn)品，開始涉足定期理財。它就是背景強大的招財寶。在余額寶成為一種現(xiàn)金管理工具之后，螞蟻通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，用戶其實是有追求更高收益率的需求的。比如在余額寶收益率下降同時股市火熱的那段時間，資金會流入股市，但是當(dāng)股市不好的時候，資金會再度流回余額寶。

5、從螞蟻金服2017年透露出的一系列信息來看，在確定不做社交而是聚焦商業(yè)和金融之后，開放正在成為螞蟻金服最重要的戰(zhàn)略之一。

第四章 互聯(lián)網(wǎng)時代的小微企業(yè)貸款

1、“我們的對手不是另外一家銀行，而是我們?nèi)绾文軌蚪⒁粋€新的金融體系，支持和服務(wù)那些80%沒有被服務(wù)過的消費者、小企業(yè)。”馬云如是說。

2、2009年，馬云萌生了聯(lián)手金融機構(gòu)組建一家網(wǎng)絡(luò)銀行的念頭，這一設(shè)想也得到了浙江省政府分管領(lǐng)導(dǎo)的支持。阿里巴巴和建行、工行間的信貸合作，也因為雙方理念、訴求不一致，漸漸淡化了。阿里巴巴的訴求是信貸審批通過率要高，服務(wù)到更多的企業(yè)，銀行的訴求是多數(shù)送優(yōu)質(zhì)客戶。2%的審批通過率，反映的是正式傳統(tǒng)金融機構(gòu)與阿里巴巴所服務(wù)的企業(yè)客戶群的巨大差異。銀行想做的中小企業(yè)貸款，正是定位在2%通過信貸審批的這一類中小企業(yè)，但阿里巴巴想服務(wù)的卻是規(guī)模更小、更廣泛的小微企業(yè)。阿里巴巴與銀行的溝通和合作中，學(xué)習(xí)到了傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營方式和風(fēng)控理念，銀行也在此過程中加深了對于互聯(lián)網(wǎng)的了解，這是一個相互學(xué)習(xí)的過程。一個顯而易見的結(jié)果便是，建行、工行此后陸續(xù)推動了自己的電商平臺，阿里巴巴則成立了小貸公司，它們都在進(jìn)軍對方擅長的領(lǐng)域。

3、要開展貸款業(yè)務(wù)，先要了解有貸款需求的客戶是什么樣的。走訪下來他們發(fā)現(xiàn)，小微企業(yè)可能只有幾個人或者十幾個人，融資需求大都集中在100萬以下，甚至50萬以下。要這樣的企業(yè)相互聯(lián)保，其實意義不大，還會加重貸款流程的繁瑣程度。在調(diào)查走訪過程中，阿里巴巴也在推進(jìn)和一些研究機構(gòu)的合作，比如和浙大合作課題、和北大合作小微企業(yè)調(diào)研報告，來深化小微企業(yè)的調(diào)查研究。

4、阿里小貸的特點是小額、快速。阿里小貸客戶的平均每筆貸款不到4萬元，戶均授信額度約13萬元。信貸成本也非常低，線上放1元貸款和放100萬元貸款幾乎沒有區(qū)別。借助網(wǎng)絡(luò)貸款模式，阿里小貸實現(xiàn)了單筆信貸成本2.3元，而一般銀行的單筆信貸成本則在2000元左右。3分鐘申請，1秒鐘首先，0員工介入——這便是阿里小貸典型310工作模式。阿里小貸幾乎所有貸款流程都在網(wǎng)上完成。阿里小貸小額授信、快速放款、隨借隨還的特點也令小微商家資金周轉(zhuǎn)率大大提升。以淘寶、天貓賣家使用最為頻繁的訂單貸款為例，全部商家平均全年使用訂單貸款的次數(shù)為30次，每次貸款使用的平均時長僅為4天。

5、阿里征信系統(tǒng)搜集的是賣家的身份信息、商品交易量、商鋪活躍度、店鋪響應(yīng)時間、用戶滿意度、庫存、現(xiàn)金流、水電費繳納等所有與店鋪運營有關(guān)的數(shù)據(jù)，此外，非機構(gòu)性數(shù)據(jù)也被一并納入信用評估的考量。后來，阿里小貸也引入了很多外部數(shù)據(jù)，包括法院執(zhí)行網(wǎng)數(shù)據(jù)、工商系統(tǒng)數(shù)據(jù)以及電力水力等數(shù)據(jù)。經(jīng)過客戶授權(quán)后，還可以拿到稅務(wù)數(shù)據(jù)，以及國際客戶的出口退稅報關(guān)數(shù)據(jù)等。借助大數(shù)據(jù)分析這個利器，阿里小貸實現(xiàn)了自動化授信的準(zhǔn)確評估與高效決策。

6、行長俞勝法為網(wǎng)商銀行畫了一條紅線。網(wǎng)商銀行的定位非常清晰，就是要做現(xiàn)有金融體系的有益補充，只做小微客戶，不做500萬元以上的貸款，以互聯(lián)網(wǎng)的方式服務(wù)80%的長尾客戶。網(wǎng)商銀行的考核目標(biāo)不是看市場規(guī)模，更不是看利潤率，而是看服務(wù)的中小企業(yè)客戶和海量普通消費者的數(shù)量，同時還要看客戶忠誠度。網(wǎng)商銀行也提出了一個野心勃勃的目標(biāo)，計劃未來5年服務(wù)1000萬家小微企業(yè)和數(shù)以億計的個人消費者。目前全世界還有沒有一家銀行貸款客戶數(shù)量超過1000萬。

7、網(wǎng)商銀行希望提供的服務(wù)不受時間和空間限制，其核心是緊貼場景，隨時提供金融服務(wù)。值得一提的是，網(wǎng)商銀行是中國第一家完全跑在“云”上的銀行。它是國內(nèi)乃至世界上第一家完全去IOE、將核心系統(tǒng)構(gòu)架在金融云上的銀行，而這套核心系統(tǒng)基于阿里自主研發(fā)的金融云計算和OB數(shù)據(jù)庫。云計算急事遭遇雙11的爆發(fā)交易量，也可平穩(wěn)應(yīng)對。

8、無抵押純信用貸款是網(wǎng)商銀行目前的主打業(yè)務(wù)。它的融資產(chǎn)品體系由網(wǎng)商貸+旺農(nóng)貸構(gòu)成，前者覆蓋阿里、螞蟻體系內(nèi)電商商戶和外部50多家合作平臺的企業(yè)主；后者針對三農(nóng)，覆蓋全國25個省區(qū)、2.5萬個村莊的100萬農(nóng)村小微用戶。網(wǎng)商銀行自稱是有銀行牌照的技術(shù)公司，希望讓技術(shù)對整個銀行的業(yè)務(wù)起到驅(qū)動作用。2017年新任行長黃浩曾是建設(shè)銀行網(wǎng)絡(luò)金融部原總經(jīng)理，新任副行長金曉龍曾是平安銀行網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部/小企業(yè)金融事業(yè)部總裁。

9、網(wǎng)商銀行執(zhí)行“輕資產(chǎn)、交易型、平臺化”的運營策略。輕資產(chǎn)更強調(diào)不再依賴過去傳統(tǒng)銀行的資本金模式；交易型指不以做大資產(chǎn)規(guī)模、追求商業(yè)利潤為目標(biāo)，更快速地實現(xiàn)資金的循環(huán)流動。平臺化，是網(wǎng)商銀行將風(fēng)險管理能力、技術(shù)支撐能力、場景化的客戶服務(wù)能力，開放共享給同業(yè)金融機構(gòu)，進(jìn)而更高效地實現(xiàn)金融服務(wù)需求與供給的匹配，形成開放式、生態(tài)化的平臺。

10、農(nóng)村金融是網(wǎng)商銀行重要的戰(zhàn)略方向。面對一片農(nóng)村金融市場的藍(lán)海，網(wǎng)商銀行不會在線下布局網(wǎng)點，但會搭上阿里集團下鄉(xiāng)的順風(fēng)車。阿里巴巴的農(nóng)村電商“千縣萬村”村淘計劃，在農(nóng)村鋪設(shè)了電商網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)商銀行則會隨著這張大網(wǎng)的鋪設(shè)來提供農(nóng)村金融服務(wù)的解決方案。

11、網(wǎng)商銀行在2016年5月設(shè)立了外部平臺合作部，首先與外部平臺進(jìn)行前期溝通交流，之后與產(chǎn)品團隊結(jié)合，一起開發(fā)適合這一平臺的產(chǎn)品，然后再由風(fēng)險團隊（數(shù)據(jù)團隊）跟進(jìn)開展數(shù)據(jù)落地與建立風(fēng)險模型的工作。這三步都完成以后，就進(jìn)入技術(shù)開發(fā)的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)雙方系統(tǒng)對接，然后產(chǎn)品才算真正落地，可以開展業(yè)務(wù)。最后能否開展業(yè)務(wù)、做成多大規(guī)模，均由風(fēng)險和數(shù)據(jù)團隊來定，如果風(fēng)險不可控，也就無法再推進(jìn)。

12、事實上，其最大的服務(wù)群體是大量但又分散的個體工商戶?，F(xiàn)在全國工商注冊登記的企業(yè)或者個體工商戶有6000多萬家，其中個體工商戶就有4000多萬家，只要有10%轉(zhuǎn)化為客戶，就是400多萬家。但網(wǎng)商銀行對這些個體工商戶并不了解。網(wǎng)商銀行數(shù)據(jù)團隊正在做的一件事情，就是去和各個地方政府談，來獲取當(dāng)?shù)貍€體工商戶的社保、工商、稅務(wù)信息，只要這三個信息真實、有效、穩(wěn)定，就可以先為其提供一個小額授信。在申請貸款的過程中，在要求其提供經(jīng)營范圍、交易量等簡單信息，通過初步的篩選判斷，進(jìn)而實現(xiàn)自動化授信。首次授信實現(xiàn)零突破后，隨著信貸次數(shù)增多，信貸額度也會慢慢提升。很多地方政府官員熱情很高，期望借此改善當(dāng)?shù)氐慕鹑诜?wù)，但是在各部門各自為政的情況下，要真正落地卻沒有那么容易。目前網(wǎng)商銀行正在尋找一個突破口，一旦突破，就能夠很容易地在更大的范圍內(nèi)復(fù)制。

第五章 讓信用等于財富

1、我們在阿里小微金融方面做了很多工作，但我們想做的不是金融，是信用體系。在中國大約8億的潛在消費信貸用戶中，只有3億人有征信數(shù)據(jù)，大多數(shù)人沒有征信記錄。傳統(tǒng)征信數(shù)據(jù)沒有辦法覆蓋哪些沒有信貸記錄的人群，對于我國來說，首次信貸正是未來所需要的增量經(jīng)濟的助推力。

2、基于對海量數(shù)據(jù)的整理加工，芝麻團隊發(fā)現(xiàn)，只有五個維度的數(shù)據(jù)與個人的經(jīng)濟信用強相關(guān)——信用歷史、行為偏好、履約能力、身份特質(zhì)、人脈關(guān)系。相關(guān)性最弱的是社交關(guān)系。信用歷史在芝麻分構(gòu)成中占比最大，其次分別是行為偏好、履約能力、身份特質(zhì)、人脈關(guān)系。芝麻信用借鑒美國征信機構(gòu)FICO的做法，根據(jù)五個信用維度的數(shù)據(jù)，建立了刻畫個人信用全貌的模型，基于7*24小時在線運算能力，運用機器學(xué)習(xí)算法和大數(shù)據(jù)分析挖掘等技術(shù)，得出芝麻分，直觀地表現(xiàn)信用水平的高低。

3、芝麻信用與最高人民法院于2015年7月建立了合作關(guān)系，最高法通過專線將老賴名單共享給芝麻信用，老懶們的失信違約記錄T+1日講同步到其個人芝麻信用賬戶中。芝麻信用通過支付寶App對其進(jìn)行信息推送，敦促其履行法律義務(wù)，老賴們不僅芝麻分被扣，在芝麻信用合作商戶處的消費購物行為也將依法受到約束。一兩個月之后，芝麻信用團隊意外發(fā)現(xiàn)，有15000多個老賴還錢了，其中大概有三分之一的人已經(jīng)拖欠了兩三年。

4、除了押金行業(yè)，芝麻信用也將信用服務(wù)的觸角延伸到更多生活場景當(dāng)中。芝麻信用聯(lián)手廣州婦女兒童醫(yī)療中心開通國內(nèi)首家信用醫(yī)院，患者可以安信看病，回家后再完成支付，平均節(jié)省患者60%的就診時間。2017年3月，芝麻信用首度披露了全國城市的信用地圖?！胺彩歉庞糜嘘P(guān)的，要交押金、預(yù)授權(quán)的領(lǐng)域，我們都要去談?！焙险f，“10年后，所有城市都將成為信用城市?！边@樣的城市，其特征一是信用信息流動順暢，打破信息孤島，成為未來信用城市高效運營的基礎(chǔ)；二是信用評價體系健全，人人擁有信用記錄；三是信用便利人人可享，先享后付處處可見；四是人人得守信用機制，守信激勵、失信懲戒的信用機制將成為信用社會的通行規(guī)則。

5、目前，芝麻信用的產(chǎn)品有兩大類，第一類是實人認(rèn)證服務(wù)以及反欺詐產(chǎn)品。第二類是信用評估產(chǎn)品，除了芝麻分，還有芝麻信用元素表，以及用戶在各類生活和金融場景下的違約信息組成的行業(yè)關(guān)注名單等。此外，芝麻信用對阿里系機構(gòu)及所有合作伙伴一視同仁，輸出的產(chǎn)品和服務(wù)別無二致。

6、在胡滔看來，信用安全是芝麻信用的生命線，即使投入成本、改變流程，也要盡最大努力保護用戶的個人信息和隱私安全。在監(jiān)管方看來，個人征信只能共享債務(wù)人的債務(wù)信息，主要目的是防范信用違約風(fēng)險。征信產(chǎn)品的運用場景應(yīng)該主要在借錢還錢的信貸領(lǐng)域，這顯然與芝麻信用此前在生活場景的廣泛應(yīng)用形成了反差。最難的是監(jiān)管提出的主體獨立性，這個獨立性包括股權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和風(fēng)險建模的獨立。

第三部分 重構(gòu)大金融版圖

第六章 一只螞蟻構(gòu)建的新金融生態(tài)圈

1、2014年10月16日，螞蟻金服與阿里巴巴集團仍是關(guān)聯(lián)公司的關(guān)系，只是雙方之間并沒有股權(quán)關(guān)系，是兩個獨立的法人實體。阿里小微金融服務(wù)集團是由浙江阿里巴巴電子商務(wù)有限公司籌建而成，而小微金服正是螞蟻金服的前身。為確保支付寶取得第三方支付牌照，2009/2010年馬云將支付寶從阿里巴巴集團剝離，轉(zhuǎn)入浙江阿里。2013年3月7日，阿里巴巴集團以支付寶的母公司浙江阿里為主體，籌建阿里小微金服。2014年6月，浙江阿里更名為螞蟻金服。螞蟻金服目前在企業(yè)性質(zhì)上屬于內(nèi)資。

2、螞蟻金服應(yīng)該追求的終極價值，就是為他人創(chuàng)造價值，而這種利他主義的最大公約數(shù)，即讓服務(wù)客戶、基業(yè)長青、為股東創(chuàng)造價值融為一體。由此延伸出去，則是服務(wù)好所在的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，最終讓這個社會變得更好。螞蟻金服對待傳統(tǒng)金融機構(gòu)的態(tài)度就是利他主義的體現(xiàn)。井賢棟認(rèn)為，螞蟻金服最大的優(yōu)勢，是十多年來在信用體系構(gòu)建方面的數(shù)據(jù)資產(chǎn)和能力的沉淀。在螞蟻金服的合作伙伴之間，可以實現(xiàn)征信數(shù)據(jù)的互通共享，通過協(xié)同降低投融資成本和風(fēng)險，更便捷地為用戶服務(wù)。

3、螞蟻金服的理想主義：服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)個人。

4、2014年螞蟻金服對恒生電子投資。金融機構(gòu)的底層系統(tǒng)早期很多是恒生電子開發(fā)的，螞蟻金服入股恒生電子，意味著切入了金融行業(yè)的后端。正如當(dāng)初阿里巴巴集團圍繞淘寶的布局，今天來看，最有價值的就是阿里巴巴對淘寶底層基礎(chǔ)設(shè)施的布局。與此同時，螞蟻金服將自己定位為互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，通過對外投資與內(nèi)生性發(fā)展，逐步形成了五大業(yè)務(wù)板塊：支付、理財、融資、綜合金融與金融基礎(chǔ)設(shè)施。按照里昂證券的估值模型，螞蟻金服87%的價值來自支付、理財和融資三大業(yè)務(wù)。

5、2014年，剛剛成立的螞蟻金服對外公布了平臺、農(nóng)村、全球化三大發(fā)展戰(zhàn)略。這三大戰(zhàn)略的核心，就是讓更多的認(rèn)可以及更多的應(yīng)用場景被卷入。人口和應(yīng)用場景的卷入，其實就是金融服務(wù)的基礎(chǔ)。用技術(shù)拓寬金融邊界。2016年9月29日，螞蟻金服下設(shè)四個事業(yè)部，分別為用戶及社區(qū)事業(yè)部、商家服務(wù)及開放平臺事業(yè)部、支付寶技術(shù)部與農(nóng)村金融事業(yè)部。最新戰(zhàn)略方向是：以支付寶為底盤搭建穩(wěn)健靈活的平臺支撐體系，是螞蟻金服實現(xiàn)全球化、小微企業(yè)金融服務(wù)和信用服務(wù)三大戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

6、“我之前只是對數(shù)字感興趣，并不敢嘗試做業(yè)務(wù)。是Lucy（彭蕾）把我從一個專業(yè)財務(wù)人士變成了一名企業(yè)的管理者。在此過程中，她給了我很多信任和很大的幫助。她是我的導(dǎo)師?！本t棟說。輪崗歷來是螞蟻金服組織成長和創(chuàng)新的一個優(yōu)良傳統(tǒng)，也是塑造新挑戰(zhàn)下組織能力的一個重要里程碑，它將帶動所有螞蟻人更快、更好地成長。2017年3月，螞蟻金服釋放了戰(zhàn)略信號：基于TechFin 的定位，螞蟻金服未來只會做Tech（技術(shù)），支持金融機構(gòu)去做好Fin（金融）。

第七章全球化發(fā)展的未來圖景

螞蟻金服發(fā)現(xiàn)，在國際市場，他們最大的挑戰(zhàn)，并不是微信支付等競爭者，而是當(dāng)?shù)赜脩舴e習(xí)已久的支付習(xí)慣和金融理念。

第八章開墾農(nóng)村金融的貧瘠之地

1、依托“村淘計劃”，螞蟻金服的支付服務(wù)向農(nóng)村渠道下沉。以支付寶為載體，螞蟻金服用國際領(lǐng)先的支付解決方案助力智慧縣域建設(shè)，大力推廣和應(yīng)用多元化的非現(xiàn)金支付工具，方便農(nóng)戶繳納水費、電費、保險費、手機充值等各種費用，并將已經(jīng)在城市互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)中積累的成功經(jīng)驗下沉到農(nóng)村地區(qū)，把縣政府已經(jīng)建成的公共服務(wù)能力通過手機提供給農(nóng)民。支付寶的支付和民生繳費服務(wù)，幫助大量無信用記錄的農(nóng)民積累互聯(lián)網(wǎng)信用，正在逐步為今后享受與城市同等的信貸服務(wù)奠定基礎(chǔ)。信貸才是農(nóng)村金融真正的難點。

2、螞蟻金服農(nóng)村金融事業(yè)部在對中國農(nóng)業(yè)和農(nóng)村發(fā)展的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研和思考后，將中國農(nóng)村金融的服務(wù)對象分為三層。第一層是最普通的農(nóng)民、小型種養(yǎng)殖戶和回鄉(xiāng)投身農(nóng)村電商的大學(xué)生。這部分人的特點是體量大（80%以上），但資金需求小。第二層是扎根農(nóng)村的小微企業(yè)、個人經(jīng)營戶或者中型種養(yǎng)殖戶。這部分人群數(shù)量大約是百萬或者千萬量級，通過大數(shù)據(jù)征信的方式為其提供的授信額度可能無法滿足第二層用戶的需求，而且他們提供的線上信息也不足以讓螞蟻金服作出授信的判斷。第三層用戶則是承擔(dān)著中國農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型的重任、位于金字塔頂端的規(guī)?；N養(yǎng)殖戶。他們的特點是數(shù)量少（幾十萬到幾百萬），但資金需求大。顯然，這部分用戶的信貸需求才是最迫切的。只有解決了這部分資金需求額占比80%但人數(shù)僅占20%的農(nóng)場大客戶的信貸難題，才能直擊農(nóng)村金融的痛點。

3、三大信貸模式。針對最底層的客戶群，以消費信貸為主，授信額度略小于經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)。針對第二層用戶，螞蟻金服給出的解決方案是線上+線下熟人信貸模式。依靠獨特的風(fēng)控體系，中和農(nóng)信大于30天的貸款不良率一直控制在1%以下，熟人模式正是其風(fēng)控體系的核心價值。第三層用戶承擔(dān)著中國農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型的重任，螞蟻金服給出的方案是金融+電商+農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈金融模式。

4、三大信貸模式的逐層演進(jìn)，標(biāo)志著螞蟻金服正在從之前的農(nóng)村金融的數(shù)據(jù)化產(chǎn)品，向撬動更多生態(tài)合作伙伴的供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著螞蟻金服的農(nóng)村金融在循序漸進(jìn)地向縱深發(fā)展。螞蟻金服的短板在于資金。深諳合作之道的螞蟻金服在布局農(nóng)村金融市場時，懂得充分利用各方優(yōu)勢與資源，達(dá)到合作共贏。

第九章開放平臺：用技術(shù)服務(wù)金融

1、互聯(lián)網(wǎng)保險或許不會替代傳統(tǒng)大額壽險，但無疑可以改進(jìn)理賠風(fēng)險管控，促進(jìn)產(chǎn)品的精細(xì)化與個性化。其背后的場景、數(shù)據(jù)、運營和技術(shù)四大要素缺一不可。

2、數(shù)字技術(shù)再互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)器計劃中發(fā)揮了核心作用。螞蟻金融云是基于阿里云之上的。阿里云是底層基礎(chǔ)，上層數(shù)據(jù)和平臺的組建以及金融應(yīng)用系統(tǒng)的構(gòu)建主要由螞蟻金融云來負(fù)責(zé)。螞蟻金融云和阿里云共同推出云的解決方案，為金融機構(gòu)提供量身定制的服務(wù)。

3、明確前行方向：專注做一家科技公司。云計算、大數(shù)據(jù)、個人征信等水面以下的業(yè)務(wù)，更具有普惠價值。這一價值體現(xiàn)在，技術(shù)賦能金融只是開端，技術(shù)讓金融更好地服務(wù)和推動商業(yè)和生活才是真正的發(fā)展方向。中國實體經(jīng)濟對金融的渴求造就了技術(shù)、金融和生活的良性循環(huán)。

4、支付寶改版并不想做朋友圈社交，它想做一個生活服務(wù)平臺。但生活服務(wù)包羅萬象，一只螞蟻沒有這么大的能力，所以要開放給ISV（獨立軟件開發(fā)商），一起建生態(tài)。以前，人們對支付寶的固有印象是把它當(dāng)做一個支付工具。但這個印象正在慢慢改變。支付寶當(dāng)然看到了這個習(xí)慣的變化，它想將這個變化復(fù)制到盡可能多的生活場景中去，最好是線下場景。這樣，支付寶就從一個工具變成了一個服務(wù)平臺，用戶的打開頻率和使用黏性就會更高。

5、第三方ISV獲得了流量、用戶、平臺能力等各種資源，平臺獲得了構(gòu)建整個生態(tài)大廈的一磚一瓦，這背后的邏輯就被理順了。擺在螞蟻金服面前的一個問題是，精準(zhǔn)化是最大的考驗。這需要大數(shù)據(jù)的反復(fù)磨煉才能讓機器變得更聰明。開放平臺未來構(gòu)建的這個生態(tài)所包含的服務(wù)類型越多，沉淀的數(shù)據(jù)量越大，對此越有幫助。

6、支付寶變臉，正在讓人慢慢忘掉支付本身，改寫人們獲取服務(wù)的前后路徑。支付早已不是支付寶的唯一核心業(yè)務(wù)。螞蟻金服官方對于此番支付事業(yè)群組織結(jié)構(gòu)升級的表態(tài)是：將開放生態(tài)提升到了核心戰(zhàn)略的地位。樊治銘對螞蟻金服的開放做了四個層面的描述：從單一的支付能力到復(fù)合能力的全面開放、深度數(shù)據(jù)能力的開放、市場和商家的開放、中國市場與全球市場的開放。

7、彭蕾說：從支付寶到螞蟻金服的每一步發(fā)展，并非在追求用金融賺多少錢，而是在專心做一件事：用技術(shù)讓金融變得更具包容性。華為和小米的后臺都接入了螞蟻提供的防刷單和風(fēng)控體系。支付寶和建行最新達(dá)成的二維碼支付互認(rèn)互掃也意味著，銀行將有可能從支付寶這里觸達(dá)更多的商戶資源，而這些商戶多數(shù)處在傳統(tǒng)金融機構(gòu)的觸達(dá)圈之外。

8、TechFin有何特別之處呢？答案最終仍落腳于“技術(shù)”。深耕互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域十多年積累的海量數(shù)據(jù)、40%的員工為技術(shù)類員工、1/4管理層為技術(shù)出身、用技術(shù)手段解決用戶痛點的技術(shù)性思維……這些都是螞蟻金服將自己定位為技術(shù)公司的底氣之所在。在倪行軍看來，至少對于螞蟻金服來說，技術(shù)才是真正的護城河。