1.團隊建設的最高境界，有一種說法叫做 “ 心相通 ” ，即走入別人的內心，最重要的事情之一，是要建立默契。

在很多時候，一個人的行為，都是他內心想法、內心沖動，以及過去經驗的體現。我們要能夠透過一個人前面的行為，判斷出他當下的內心活動，進而預測出他后面的想法，及時采取行動，保證團隊的利益。

2-背景分享，就是講自己的故事。特別是在高級團隊的團隊建設過程中，通過講自己過去的故事，來增加了解與互信。邏輯就是，一個人的行動，是受他的思維指揮的，而他的思維，和他的背景、經驗有關?，F在的思考過程來自于過去的經驗，而這個思考又決定了他現在和未來的行為。通過“背景分享”的內容去理解一個人的行動，甚至預測他的行動。

背景分享還可以更好地理解一個人的優(yōu)點和缺點，了解他的特點?；ハ喟荩￠L補短，建立自信。做到更有效地進行團隊合作和動作互補，建立團隊默契。

3-管理學家盧梭（注：非《懺悔錄》的那位作者）在1990年代提出“心理契約“理論：當一個人在加入到一個組織的時候，他對于組織能夠給予他的東西，他需要付出什么，是有一個預期的。這些基于期望和想象的內心想法，也是一種“交換協議”，盧梭稱之為“心理契約”。

心理契約比“勞動合同”豐富得多，也更加基礎，范圍更大，很多內容都沒有明確說出來，但卻起著決定性的作用。

一個人對于工作是不是投入，他是否決定離職，主要是由心理契約決定的。

了解一個人在心理上對于工作的期望，他的付出感和收獲感，比了解工作合同執(zhí)行的情況重要得多，因為這個東西更本源。

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想起幾年之前看到過的一則公司團建新聞。說是某公司高管開會，公司包了一條游艇，十來個公司高管在公海上漂了一星期。由于公海上沒有網絡傳輸信號，在這一星期之中，所有的人沒辦法給外人打電話、沒辦法發(fā)郵件。渡過最初的一兩天過后，大家?guī)缀醪患s而同做了一件事——找其他人互相交流，因為這是唯一可以獲取新信息的方式。幾年過去，這個新聞一直記在我的心中。通訊手段的更新換代，方便了我們的溝通，但卻并沒有同等程度地提升我們的溝通頻率，尤其是沒有增加我們的溝通深度。在團隊之中，簡短的電話、簡短的郵件內容，代替了面對面的、心對心的溝通方式，深度溝通成為奢侈。

作為一個內向者，我習慣于面對面的深入溝通，但我也發(fā)現了目前職場上面，這種要求的實現又是多么地困難。對很多同事或下屬來說，不論他外向程度多高，在少于2小時的、參與人員眾多的溝通環(huán)境下，你很難聽到他說出真正當前所想的事情，尤其是困擾他的工作事情以及家庭私事。當我跟一下屬溝通過后，我很多次都慶幸是在這個員工離職之前了解到了他的內心，因為這樣的溝通完全影響到一個員工是否愿意安心工作。在溝通之前，我會看到他對一些事情敷衍了事，對工作習慣只說不做，甚至都不愿主動說出來。因而，團隊成員”心相通“是一個要求非常高的境界，沒有達到這個層面，我們很難要求一個同事真心付出，同心協力，形成默契，也很難讓他真正對一件工作做出承諾。

包括背景分享方式的深度溝通，都是為了獲取到相關成員的更多的、真實的信息，更主要的用途在于有更高的概率去預測和解釋一個人的行為，充分做到信任和優(yōu)勢互補。在這個基礎上，團隊成員才可能有更好的團隊協力出現。