奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競(jìng)相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過(guò)1 500萬(wàn)次(下載鏈接在文末)。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容。奈飛的企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的。大部分人認(rèn)為：“現(xiàn)代企業(yè)文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人?！钡物w在這個(gè)基礎(chǔ)上又進(jìn)化了一步，它提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個(gè)管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。
什么是企業(yè)文化？其中，員工價(jià)值、顧客價(jià)值、企業(yè)價(jià)值的有機(jī)組合，構(gòu)成了企業(yè)文化。這三方有各自的利益訴求，卻又有共同的交集。員工追求的個(gè)人成長(zhǎng)和薪水，很大程度上取決與公司的平臺(tái)和上升發(fā)展空間；而公司的發(fā)展，依賴著員工的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)和創(chuàng)造力，好的公司文化，有利于三者的共同成長(zhǎng)和發(fā)展。而一味強(qiáng)調(diào)加班、高壓、狼性的企業(yè)文化，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)則是一種無(wú)謂的消耗。光對(duì)員工好，不顧客戶，就可能出美聯(lián)航為了員工拖客戶下飛機(jī)的惡行；光對(duì)客戶好，就變成血汗工廠；對(duì)待工作的態(tài)度也非常重要，有些企業(yè)，對(duì)客戶也很周到，對(duì)員工也很體貼，但是工作的方式落伍了，被時(shí)代淘汰了，結(jié)果員工不得不黯然離去，比如諾基亞手機(jī)。
那如何去了解一個(gè)公司的企業(yè)文化呢？分手見人品，患難見真情。去了解一個(gè)公司的企業(yè)文化不能輕信宣傳報(bào)道，可以從以下三個(gè)方面來(lái)看一家公司的企業(yè)文化：①看企業(yè)如何對(duì)待離職員工；②包容性文化：當(dāng)個(gè)人與公司產(chǎn)生了沖突和矛盾時(shí)，公司如何處理；③企業(yè)如何對(duì)待職場(chǎng)媽媽，看企業(yè)如何提供保障福利?？偨Y(jié)以下，無(wú)論離職、懷孕或是生病死亡，當(dāng)員工（暫時(shí)）失去價(jià)值時(shí)，企業(yè)如何對(duì)待員工？這個(gè)時(shí)候最能體現(xiàn)企業(yè)的格局——企業(yè)文化。
以下是奈飛的企業(yè)文化，重在強(qiáng)調(diào)自由與責(zé)任，公司層面不對(duì)員工加以過(guò)多的束縛和管控，但強(qiáng)調(diào)員工所產(chǎn)生的價(jià)值；員工可以自行休假，支付市場(chǎng)最高的工資，但僅僅做到稱職的員工也要拿錢走人。其核心是公司最大程度的實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，個(gè)人最大程度的發(fā)揮其價(jià)值。
追求高績(jī)效：對(duì)于程序型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的2倍；對(duì)于創(chuàng)新/創(chuàng)意型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的10倍！我們的高效能文化并非對(duì)所有人都合適，在吸引頂級(jí)員工這方面，我們正在越做越好。同時(shí)，我們幫助一般員工認(rèn)識(shí)到這里并不適合他們。
有責(zé)任感的人因?yàn)樽杂啥砷L(zhǎng)，也配得上這份自由。
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?自由和責(zé)任：為什么大多數(shù)公司成長(zhǎng)伴隨著員工自由的縮減和公司的日益官僚化？
對(duì)于做大的渴望壓縮了創(chuàng)造的增長(zhǎng)，成長(zhǎng)增加了公司的復(fù)雜度，成長(zhǎng)經(jīng)常稀釋了人才密度?；靵y出現(xiàn)后，流程開始出現(xiàn)以停止混亂，但強(qiáng)調(diào)流程作業(yè)又會(huì)驅(qū)離更多人才。流程作業(yè)引出強(qiáng)有力的短期行為結(jié)果：一個(gè)高度成功的流程驅(qū)動(dòng)型公司；在所處的市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先份額；對(duì)思考的需求最少；很少犯錯(cuò)；很少有新奇的創(chuàng)新者；效率戰(zhàn)勝了靈活性。
接著市場(chǎng)變了：由于新技術(shù)或者新對(duì)手或者新商業(yè)模式的出現(xiàn)，市場(chǎng)變了。上述公司不能快速適應(yīng)，因?yàn)閱T工們已經(jīng)極端適應(yīng)既有的流程作業(yè)，對(duì)流程的依靠是系統(tǒng)價(jià)值的核心，這樣的公司將會(huì)痛苦地被碾成昨日黃花。
通過(guò)和更多高效能員工共同成長(zhǎng)，而非制定規(guī)則以避免混亂。于是你可以最大程度上憑借自律而使得靈活運(yùn)作的業(yè)務(wù)得以進(jìn)行，同時(shí)避免混亂。靈活運(yùn)作的那一部分能夠激發(fā)和吸引創(chuàng)造力。
解決方案：將復(fù)雜度增長(zhǎng)降至最小，用少數(shù)大產(chǎn)品取代數(shù)量眾多的小產(chǎn)品；消除讓人分散精力的復(fù)雜度；警惕效率優(yōu)化所帶來(lái)的復(fù)雜度和僵化度增長(zhǎng)。
小結(jié)：我們成長(zhǎng)的同時(shí)，把制度降至最少；雇傭更多高績(jī)效人才來(lái)抑制混亂的產(chǎn)生。長(zhǎng)期來(lái)看，靈活性遠(yuǎn)比效率重要。
情景管理而非控制：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木頭，也不要給他們分配任何任務(wù)，而是去激發(fā)他們對(duì)浩瀚汪洋的渴望?！薄缎⊥踝印纷髡?/p>
最佳的管理通過(guò)設(shè)定合適的情景而非試圖控制員工以達(dá)到最大成果。
認(rèn)同一致，松散耦合：以下列舉了三種不同類型的公司文化
1、緊密耦合的巨無(wú)霸型：①高階管理人員對(duì)戰(zhàn)術(shù)事無(wú)巨細(xì)全部過(guò)問(wèn)；②大量的跨部門協(xié)調(diào)會(huì)；③讓其他內(nèi)部團(tuán)隊(duì)滿意和取悅顧客擁有相同權(quán)重；④想要?jiǎng)?chuàng)新的人員感覺精疲力竭；⑤通過(guò)中央集權(quán)管理保持各部門協(xié)調(diào)，但是非常緩慢，這種緩慢程度和公司同步增長(zhǎng)。
2、各自為政的國(guó)企型：①每個(gè)團(tuán)執(zhí)行各自的目標(biāo)，基本沒有協(xié)同；②要求協(xié)同的工作讓各方都很受傷；③部門之間山頭林立，彼此排擠，相互懷疑；④獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)才能運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。
3、認(rèn)同一致—松散耦合型：認(rèn)同一致：①戰(zhàn)略和目標(biāo)為全員所清晰、詳盡和廣泛的理解；②團(tuán)隊(duì)互動(dòng)著眼于戰(zhàn)略和目標(biāo)，而非戰(zhàn)術(shù)；③需要大量管理上的時(shí)間實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的透明、準(zhǔn)確和全員的領(lǐng)悟。松散耦合：①除非是為了目標(biāo)和戰(zhàn)略而合作，否則盡量減少跨職能部門的會(huì)議；②相信團(tuán)隊(duì)合作執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，無(wú)需進(jìn)行預(yù)演或者審批，這樣團(tuán)隊(duì)能快速行動(dòng)；③領(lǐng)導(dǎo)者在合適的時(shí)間積極出手做臨時(shí)協(xié)調(diào)；④偶爾的戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤對(duì)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)間合作是必要的。
高度一致又松散耦合的團(tuán)隊(duì)效率取決于高績(jī)效人才和優(yōu)秀的情境管理，目標(biāo)是：更大、更快、更靈活。
支付市場(chǎng)最高工資：支付市場(chǎng)最高薪酬是高績(jī)效文化的核心；一個(gè)卓越的員工比兩個(gè)勝任的員工做得更多，花得更少，我們致力于只雇傭卓越員工。
晉升和成長(zhǎng)：
兩種升職的必要條件：①工作必須足夠重要；②這個(gè)人必須在現(xiàn)有的崗位上是個(gè)超級(jí)明星；
平凡的同事和無(wú)挑戰(zhàn)的工作正是殺死員工工作技能的元兇。
高績(jī)效人才大多能通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、觀察、內(nèi)省、閱讀和討論自我提升。
01 我們只招成年人
1. 成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)就是成功
2、你能夠?yàn)閱T工做的最好的事情，就是只招聘那些高績(jī)效的員工來(lái)和他們一起工作。
3、堅(jiān)持高效能：對(duì)于程序型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的2倍；對(duì)于創(chuàng)新/創(chuàng)意型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的10倍！我們的高效能文化并非對(duì)所有人都合適，在吸引A類人這方面，我們正在越做越好。同時(shí)，我們幫助后者認(rèn)識(shí)到這里并不適合他們。
4、有責(zé)任感的人因?yàn)樽杂啥砷L(zhǎng)，也配得上這份自由。
02 要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)
1、管理者越是花更多的時(shí)間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，那些政策、審批和激勵(lì)措施就越不重要。
2、員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級(jí)、所有部門都必須解決的問(wèn)題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績(jī)效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的。
3、在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個(gè)級(jí)別的都行，然后問(wèn)他公司在未來(lái)6個(gè)月里要做的最重要的5件事是什么。該員工應(yīng)該能夠飛快地把一二三四五都答出來(lái)，而且會(huì)使用你在員工溝通中用過(guò)的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說(shuō)出來(lái)。假如他們說(shuō)不出來(lái)，就說(shuō)明溝通的節(jié)奏還不夠強(qiáng)。員工的無(wú)知，是管理者的失職。
4、最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息。
03 絕對(duì)坦誠(chéng)才能獲得真正高效的反饋
1、大部分人都覺得無(wú)法把真相告訴下屬或同事，因?yàn)橛X得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問(wèn)題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對(duì)方感覺良好。但是這種對(duì)讓別人感覺良好的渴望，其實(shí)是源于我們想讓自己感覺良好，就像我們?nèi)プ鲆患_的事來(lái)讓自己感覺良好一樣。但這會(huì)導(dǎo)致別人的實(shí)際感受更差，因?yàn)檫@種做法并沒有解決原有問(wèn)題，而且最終還會(huì)讓人自食其果。
2、奈飛文化的支柱之一是如果誰(shuí)對(duì)某個(gè)員工有意見，對(duì)本部門的某個(gè)同事或公司里其他同事的工作方式有意見，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開誠(chéng)布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通。用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工有諸多好處。其中一個(gè)好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。更重要的是，開誠(chéng)布公可以幫助員工成長(zhǎng)，還能消除員工隱藏在心里的意見與分歧。
3、不給嚴(yán)格反饋，會(huì)給管理者帶來(lái)不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實(shí)并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
4、前提：給予反饋?zhàn)钪匾氖且槍?duì)行為，而不是籠統(tǒng)地給一個(gè)人定性，比如“你不夠?qū)Ｐ??！狈答伒膬?nèi)容必須是可操作的，反饋對(duì)象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯(cuò)，但是還不夠”，這樣的評(píng)論實(shí)際上是毫無(wú)意義的。你可以這么說(shuō)：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點(diǎn)。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時(shí)間，而這些時(shí)間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來(lái)就可以和對(duì)方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。
5、我們會(huì)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)名叫“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做的非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。
04 只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)
1、我們?cè)谀物w提出了一個(gè)要求，即人們必須通過(guò)探求事實(shí)來(lái)完善自己的觀點(diǎn)，并且以開放的心態(tài)去傾聽那些他們并不認(rèn)同，但以事實(shí)為依據(jù)的辯論。數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)。數(shù)據(jù)確實(shí)很不錯(cuò)，數(shù)據(jù)的作用也很強(qiáng)大，我熱愛數(shù)據(jù)。但問(wèn)題在于人們往往過(guò)分依賴數(shù)據(jù)，經(jīng)常過(guò)于狹隘地來(lái)看待它，脫離了更為廣泛的業(yè)務(wù)背景。人們把數(shù)據(jù)當(dāng)成了答案，而不是提出好問(wèn)題的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)只是解決問(wèn)題的一個(gè)部分，即便每一個(gè)部門的每一個(gè)人都擁有同樣的數(shù)據(jù)，你依然需要讓大家就業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行辯論，而這些是數(shù)據(jù)做不到的。
2、在指標(biāo)上犯的最大的錯(cuò)誤之一，就是關(guān)注那些毫不重要的指標(biāo)。另一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為它們是固定不變的。指標(biāo)必須是動(dòng)態(tài)的，我們必須不斷地重新審查和質(zhì)疑這些指標(biāo)，才會(huì)引出激烈的辯論。
用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)
基于事實(shí)≠真實(shí)，對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視
3、讓辯論遵守這些準(zhǔn)則并保持文明的一個(gè)最好的辦法，就是把辯論擺到一群人面前。高管們經(jīng)常會(huì)把分歧藏在心里，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權(quán)衡的最重要的參考內(nèi)容。
4、員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)。他們最應(yīng)該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時(shí)地服務(wù)好客戶。他們并不虧欠員工一個(gè)機(jī)會(huì)讓其從事自己沒有準(zhǔn)備好也沒有天賦完成的工作。
05 現(xiàn)在就開始組建你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)
在討論美軍在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中的表現(xiàn)時(shí)，當(dāng)時(shí)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要帶著你現(xiàn)有的軍隊(duì)，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊(duì)參加戰(zhàn)爭(zhēng)?！碑?dāng)我和管理者們討論如何建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)時(shí)，我告訴他們要按照完全相反的方式來(lái)行事。你必須現(xiàn)在就招聘你未來(lái)希望擁有的團(tuán)隊(duì)成員。
1、你應(yīng)該從未來(lái)的規(guī)劃出發(fā)，建立一支理想的團(tuán)隊(duì)：確認(rèn)要解決的問(wèn)題、確認(rèn)解決問(wèn)題的時(shí)間期限、確認(rèn)能夠成功解決這些問(wèn)題的人選，并確認(rèn)要解決這些問(wèn)題他們?cè)撛趺醋?。然后?wèn)自己，需要做哪些準(zhǔn)備，以及需要招入什么樣的人？
2、員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)。他們最應(yīng)該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時(shí)地服務(wù)好客戶。他們并不虧欠員工一個(gè)機(jī)會(huì)讓其從事自己沒有準(zhǔn)備好也沒有天賦完成的工作；他們并不虧欠員工一個(gè)新設(shè)的崗位來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的付出；他們當(dāng)然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動(dòng)上退縮。(員工進(jìn)到公司，不僅是為了拿工資，享受那種和諧輕松的氛圍，大家都是懷著目的而來(lái)，不能把事情做好，個(gè)人的意義無(wú)法實(shí)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)法事情，大家有共同的目標(biāo)而聚在一起，最重要的就是把事情做好，其他都是次要的。)
06 員工與崗位的關(guān)系不是匹配，而是高匹配
1、，每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人。如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說(shuō)再見。
2、讓員工感到幸福當(dāng)然是一件很好的事。但是，如果感到幸福是因?yàn)樗麄冊(cè)诤蛢?yōu)秀的人一起做偉大的事情，那才是對(duì)員工和公司雙方來(lái)說(shuō)都是好的事情。工作中真實(shí)和持久的幸福源于和你認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀人才一起深入地解決一個(gè)問(wèn)題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)。
?07 按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪
1、如果不能針對(duì)所有的崗位支付市場(chǎng)最高水平的薪水，優(yōu)先考慮對(duì)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為重要的崗位。
2、根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果你有意招聘你能發(fā)現(xiàn)的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)的價(jià)值總是會(huì)大大超過(guò)他們的薪水。
08 離開時(shí)要好好說(shuō)再見
1、我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時(shí)，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過(guò)來(lái)，要么去一家新公司。
2、你需要成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者。你需要不斷獲取新技能并積累新經(jīng)驗(yàn)，但不是非得在同一家公司取得它們。事實(shí)上，有時(shí)候公司聘用你做某件事，你做完就完了。
作為企業(yè)的管理者，你可以詢問(wèn)員工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會(huì)和自己說(shuō)：“天吶，太難了，但我又太想做這件事了？”如果你的企業(yè)能夠讓員工產(chǎn)生這樣的感覺，就證明你已經(jīng)成功營(yíng)造了一個(gè)奮斗的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進(jìn)來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)而共同奮斗。
歸根結(jié)底，文化就是有關(guān)員工如何工作的一種戰(zhàn)略。如果加入企業(yè)的員工相信這種戰(zhàn)略，就會(huì)幫助企業(yè)進(jìn)行更深入的思考，并做出各種嘗試。想要更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)前變幻莫測(cè)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，光靠管理層是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們希望激發(fā)所有員工來(lái)思考，來(lái)嘗試！這就是企業(yè)管理者最希望達(dá)到的狀態(tài)，也是每一位員工在工作中享受快樂(lè)和體現(xiàn)價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。
附《奈飛文化集》PPT：鏈接：https://pan.baidu.com/s/18mj0iLaTpoiiQ6titCUN0w? ? 提取碼：weyt
