上次說到做招聘就是做營銷的觀點。
也給出了大致的思路，比如自創(chuàng)的”自營+外包+外部平臺“概念。聰明的人已經(jīng)從中進行大量的展開了，因為按照這個思路下去，其實后面的事兒只是諸多排列組合的實踐而已。
然而其實中間是有很多步驟的。比如今天要提到的招聘分析。
招聘分析其實有很多內(nèi)容，比如對需求進行分析，對目標候選人進行分析，對渠道進行分析，對數(shù)據(jù)進行分析。。。好比老媽沖你說：去，買點兒東西回來！你的回答一定是個疑問句：買什么東西？多少錢？注入此類。
首先要做的就是搞清楚需求是什么。這個里面其實也有很多說道。上一篇提到過，招聘其實是在做匹配，既然是匹配，到底是人跟什么匹配？準確的說，是人和崗位的匹配。但在招聘時，對于左手的企業(yè)來說，其實是要搞清楚的，是兩塊。一塊是比較微觀的，到底這個崗位是要找什么樣的人過來？另一塊稍微大點兒，是這個組織需要什么樣的人過來。
嚴格來說，前者的匹配是招聘，后者的匹配則不是招聘的范圍了，在人力資源里面有個崗位叫做組織發(fā)展（也就是很多大企業(yè)尤其外企喜歡用的OD，organization development），就是專門干這個事的。
這個可是了不得，因為幾乎所有的人力相關(guān)的工作行為都是以O(shè)D為依據(jù)來推進的。這個OD干的事情，從六模塊的角度來說，就是人力資源規(guī)劃，從HRBP的三馬車理論說，就是“人力資源專家”這架馬車要做的事情。
基本上稍微有點兒系統(tǒng)性概念的HR都會無意識的進行OD的部分。但其實，如果有目的有意識的做這件事情，效果是完全不同的。
所以我們可以看到，為什么都是做招聘，類似的行業(yè)類似的需求，有的HR需要展開的工作特別多，有的則just so so？
（咦？誰說我屬于前面那種？）
我們可以看到很多企業(yè)的崗位JD（JD, job description） 用的是同一個。不管企業(yè)規(guī)模不管發(fā)展階段不管內(nèi)部狀態(tài)總之就那個甩給你。尤其現(xiàn)在微信用的多，很多人在群里一甩就是四五屏的招聘信息。
只能說這個屏刷的，一點兒也不美好。
栗子來了。
A公司。你的企業(yè)過了初創(chuàng)期，不再波折顛沛，可以穩(wěn)健發(fā)展，你的競爭對手國內(nèi)有限的三四五個，國外五六個，不過仍難以匹敵，國家政策正在朝著有利一方傾斜，但是具體操作尚不明晰，仍然需要靜待時機，市場上的產(chǎn)品仍然維持原有特性，數(shù)年沒有更新，用戶似乎已經(jīng)對同類型的產(chǎn)品無感，國內(nèi)某巨頭似乎蠢蠢欲動，有消息稱可能年后招兵買馬，要進入這一領(lǐng)域。
這個時候去做招聘，一定要把上述這些內(nèi)容全部掌握，熟悉公司/組織在這個產(chǎn)業(yè)里面是屬于生態(tài)圈的哪一環(huán)，都是哪些因素的動態(tài)變化，影響著公司的發(fā)展。負責招聘的HR必須爛熟于心，因為這些都將決定著你的招聘策略，目標候選人的定位，以及后面的每一個招聘動作。這，就是做組織分析的前提。
當企業(yè)被這些外部因素影響時，相應(yīng)的組織也需要不斷變化以適應(yīng)市場環(huán)境。
還用剛才的例子。A公司已經(jīng)有了比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，但是市面上同質(zhì)化產(chǎn)品很多，這個時候公司或許會調(diào)整產(chǎn)品策略，那接下來組織里必須要出現(xiàn)領(lǐng)頭的創(chuàng)新型人才。
這樣的人需要具備什么樣的條件呢？行業(yè)的專家，跨行的技術(shù)專家，有過新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)歷，了解產(chǎn)品開發(fā)的流程等等。
如果某巨頭在一到兩年后殺入那很顯然這個市場還是為人看重的，但同時屆時存活會很困難，最好的辦法是公司謀求資本介入加快發(fā)展，那么公司會需要到資本方的人力。那么專注于這個行業(yè)的投資人在哪里呢？
剛才就是在做組織發(fā)展分析。
這些東西從哪里來呢？
如果你的公司不大，其實這是老板會考慮到的，
包括其中的細節(jié)甚至工作都會親力親為，比如新產(chǎn)品研發(fā)顯然很多中小企業(yè)的CEO大部分時間就在做這個，比如找投資人這也只能老板出馬。
不過上了公司規(guī)模之后，就跟市場總監(jiān)開會吧！因為市場總監(jiān)一定足夠?qū)I(yè)資深了，老板也會放很多原本屬于他范圍的工作和權(quán)利出來。
從三架馬車的理論來說，這其實是HRBP的日常工作——每天和業(yè)務(wù)部門廝混在一起。
啊 怎么越寫越多越寫越多，多，多。。?？凸儆绣X的捧個錢場，有人的捧個人場……
