全局思維的最高層是關(guān)注內(nèi)外因素動(dòng)態(tài)性，避免長遠(yuǎn)利益被忽視。

我們往往會(huì)去嘗試追求當(dāng)前利益的最大化，因?yàn)檫@樣的反饋往往是最及時(shí)的。但因?yàn)槭挛锇l(fā)展本身是動(dòng)態(tài)的，這意味著當(dāng)前追求的最優(yōu)解，可能對(duì)以后會(huì)嘗試不利的影響。比如當(dāng)我們是小團(tuán)隊(duì)時(shí)，規(guī)則似乎不是很重要的，彼此的信任才是凝聚力的本身。而當(dāng)有人提出要制定規(guī)則時(shí)，就容易被阻止，覺得會(huì)妨礙彼此信任與團(tuán)隊(duì)氛圍。但是從長遠(yuǎn)看，團(tuán)隊(duì)的核心文化就是從團(tuán)隊(duì)組建時(shí)確立下來，如果此時(shí)不改，后面要改動(dòng)付出的代價(jià)往往更難以接受。所以，建立團(tuán)隊(duì)之后建立基本規(guī)則是非常重要的，而且規(guī)則可以寬泛，但一定需要考慮到未來團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后管理的需求。

同樣，我們看到大企業(yè)總是講規(guī)范、講流程，講機(jī)制，總是覺得太死板，總是會(huì)對(duì)當(dāng)前解決問題造成妨礙。但為什么大企業(yè)一定要講這些呢，因?yàn)樗麄冏非蟮牟皇悄臣虑榈淖顑?yōu)解，而是持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)過程下，總體資源消耗與整體管理成本最低，適用程度最廣的方法。

回歸日常工作中，我們除了應(yīng)該看到KPI帶來的部門間的分割，也要看到KPI會(huì)造成我們隊(duì)長遠(yuǎn)利益的忽視。之前在某篇文章舉過一個(gè)例子，和多號(hào)的經(jīng)營中遇到兩種用戶，一種是當(dāng)臨時(shí)號(hào)用，常常用來注冊(cè)；另一種是當(dāng)長久副號(hào)用，是拿來社交。從短期看，前者需求面更廣，容易通過宣傳覆蓋，而后者需要精細(xì)化推廣運(yùn)營，而且前期用戶量增長有限。但從長遠(yuǎn)看，我們的號(hào)碼庫是有限的，而且一旦號(hào)碼開放注冊(cè)回收，經(jīng)過三個(gè)月空置期后仍然會(huì)投放市場(chǎng)，但這個(gè)號(hào)碼之前的注冊(cè)操作卻不會(huì)取消，這意味著號(hào)碼被污染了，后續(xù)的用戶拿到后會(huì)收到莫名短信或者當(dāng)他想注冊(cè)時(shí)發(fā)現(xiàn)該號(hào)碼已經(jīng)注冊(cè)過，進(jìn)而讓用戶放棄長期持有的打算。當(dāng)這種循環(huán)形成，產(chǎn)品的定位往往會(huì)無法控制的變成了臨時(shí)號(hào)，而且這種變化是不可逆的。當(dāng)然，我們不能說這種定位是錯(cuò)的，但當(dāng)我們的決策不是因?yàn)槲覀兿Ｍ哌@條路，而是因?yàn)镵PI大致我們想快速獲取用戶時(shí)，這種路往往不是對(duì)的。

多數(shù)人最難做到的就是為了未來不一定有的利益，損失當(dāng)前可見的利益。甚至乎即使未來的利益確定可見，但是只要暫時(shí)的利益足夠大，也能暫時(shí)忽視。但正是它難，多數(shù)人無法實(shí)現(xiàn)，當(dāng)我們關(guān)注到了，并在此基礎(chǔ)上做出了思考，我們才能領(lǐng)先別人一步。

總體而言，全局思維最難的地方在于它會(huì)違反了人性，除了第一層思維是能給你帶來直接效益外，其他都是要求你學(xué)會(huì)放棄當(dāng)前部分的利益，去為集體和未來獲取更多。但除掉運(yùn)氣，做對(duì)選擇往往比拼搏努力更容易帶來最大的成功。