該有一次深度的思考，好像總是沒(méi)有時(shí)間，一天忙完，已然進(jìn)入深夜，想著改寫點(diǎn)什么，卻又一次又一次看表，心里催促自己趕緊上床睡覺(jué)吧，明天還有很多事要做，于是，寫字變得程序化，只為了寫字而寫字。

這個(gè)周末是兩天的課，關(guān)于激發(fā)員工潛能之成果導(dǎo)向的教練輔導(dǎo)，是通過(guò)心理學(xué)的視角，幫助我們認(rèn)識(shí)自己的大腦，認(rèn)識(shí)大腦結(jié)構(gòu)支配的行為背后的邏輯，從而了解人性，在了解人性的基礎(chǔ)上提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

得到兩個(gè)傳統(tǒng)型管理過(guò)程中出現(xiàn)的狀態(tài)名稱：“深井病”和“答人”。

先解釋一下“深井病”，這是一種大規(guī)模的通病，比喻的是在傳統(tǒng)組織中，員工集體呆在井底，老板一個(gè)人趴在井邊，通過(guò)老板看到井外世界，再轉(zhuǎn)身給出員工指令這樣的過(guò)程進(jìn)行管理，員工積極性很難提高，通常都是老板要求什么就做什么，自己及不主動(dòng)用手腳，更不主動(dòng)用腦……就謂之“深井病”。

那“答人”呢，則說(shuō)的是那些喜歡給出答案的領(lǐng)導(dǎo)者們，他們不懂的激發(fā)員工的潛力，遇到問(wèn)題喜歡自己上陣，管理過(guò)程中，喜歡做當(dāng)那個(gè)重要的人，卻不喜歡讓員工覺(jué)得他們自己重要。

而實(shí)際上，真正智慧的領(lǐng)導(dǎo)者是讓別人覺(jué)得自己有能力有方法去解決問(wèn)題。

在企業(yè)里，當(dāng)我們談績(jī)效的時(shí)候，到底是在談什么？

有個(gè)公式這樣表示：績(jī)效=潛能-干擾

也就是我們說(shuō)的績(jī)效基本于兩方面因素有關(guān)，一個(gè)是員工潛能，另一個(gè)阻礙潛能發(fā)揮的干擾。

這里面需要了解一下吉爾伯特的行為工程學(xué)模型：影響一個(gè)人行為的因素有兩大類，環(huán)境因素和個(gè)人因素。這兩大類因素對(duì)我們行為的影響力用百分比來(lái)表示的話，環(huán)境因素基本占了75%，而個(gè)人因素只占了25%，這個(gè)理論結(jié)果是出乎我們意料的，在企業(yè)里，一旦遇到績(jī)效不滿意的情況時(shí)，通常我們最容易查找的原因是員工本人。

對(duì)我來(lái)講，這的確是一個(gè)不小的觸動(dòng)，本來(lái)以為的原來(lái)這么靠不住，總覺(jué)得個(gè)人能控制的部分更多……就在前些天組織員工面談的時(shí)候，還一再跟他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人的態(tài)度有多重要……今天幡然醒悟，但愿不會(huì)太晚。

再來(lái)講環(huán)境因素，包括了數(shù)據(jù)信息反饋，資源工具流程，以及后果激勵(lì)鼓勵(lì)這樣三大方面。用我們身邊的具體事例來(lái)說(shuō)，比如領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、同事行為、客戶反饋、制度流程、以及自己所有對(duì)這些問(wèn)題的看法……

從領(lǐng)導(dǎo)者的角度，我們?cè)摿私膺@樣一個(gè)事實(shí)，個(gè)人因素的行為不容易被改變，那么我們希望的組織高績(jī)效，就只能通過(guò)改善員工的工作環(huán)境來(lái)取得，而這一部分中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們能控制的只有自己能夠提供給員工那些支持。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)最容易做的：告知和控制，這是聚焦過(guò)去，是把目光投向了過(guò)去。

新型教練式領(lǐng)導(dǎo)則不同：他會(huì)成為員工的伙伴，會(huì)可提供可靠的支持，同時(shí)喜歡把目光投向未來(lái)。

要相信這個(gè)世界上不存在沒(méi)有責(zé)任心的人，只存在認(rèn)為這件事重不重要的人。

要做到新型教練式輔導(dǎo)，最重要的一個(gè)動(dòng)作就是“閉嘴”。懂得為別人讓出空間，營(yíng)造安全感，自古有話說(shuō)的“貴人語(yǔ)遲”說(shuō)的就是這個(gè)意思，多聽(tīng)少說(shuō)，多用耳朵少用嘴。