要列出已知信息，并追問自己還需要了解哪些信息，才能確保身邊的人都是最優(yōu)秀的。

為什么解雇員工如此困難呢？三種強(qiáng)大的心理因素在和我們對(duì)抗：拖延、規(guī)避損失以及同情心。

即使知道身邊的人不合適，我們還是會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地?fù)?dān)憂開除這些人可能會(huì)損失什么，而非展開思路想想我們能獲得什么。

最嚴(yán)重的錯(cuò)誤不是選擇了一個(gè)注定失敗的投資項(xiàng)目，而是在其帶來損失時(shí)，還不肯放棄。

如果某位同事達(dá)不到你的標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)他以誠相待，盡力幫他提高，或查看是否有其他工作或者職位適合他。但永遠(yuǎn)不要保持沉默。對(duì)身邊的人坦誠相待、關(guān)心愛護(hù)是每位領(lǐng)導(dǎo)最基本的道德義務(wù)。

毫不猶豫地讓不合適的人離開。

相似的人以相似方式管理同一家公司，產(chǎn)生的結(jié)果自然沒有多大的差別。

內(nèi)部提升的另一個(gè)好處就是可以激勵(lì)內(nèi)部其他員工，這有助于讓你的后備人才力量強(qiáng)大而充滿活力。

全球化、人口變動(dòng)趨勢(shì)以及糟糕的后備人才力量必然會(huì)在未來幾年導(dǎo)致優(yōu)秀專業(yè)人才的嚴(yán)重匱乏。

在高度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不能留住頂級(jí)員工的公司將來的生存會(huì)很困難。

我常常把常規(guī)性的面試（并非正確的面試）看作“兩個(gè)說謊者之間的對(duì)話”。

但是，他們會(huì)做三件事以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)：檢查器官健康狀況，檢查器官是否與身體相匹配，適時(shí)監(jiān)控和支持移植前、中、后整個(gè)過程。

用人成功的前兩個(gè)必備條件：找到合適的人選（健康的器官），并且保證他們與你的組織相適應(yīng)（匹配）。第三個(gè)條件就是對(duì)他們與組織的融合給予支持。

不幸的是，我們大多數(shù)人都沒有這么做，而是將自己選中的人置于無助之境。

有效融合會(huì)讓企業(yè)及員工都受益匪淺。

許多公司和領(lǐng)導(dǎo)人不再做出艱難的選擇，而是對(duì)所有員工一視同仁，或是讓員工自薦以求發(fā)展。

如果信息完全公開，未被選中的人會(huì)大失所望，而選出的高潛力人才如果愿望未能滿足也會(huì)精神沮喪。

重點(diǎn)培養(yǎng)三種能力：客戶影響力、人才發(fā)展能力和變革領(lǐng)導(dǎo)力。

你的目標(biāo)應(yīng)該是培養(yǎng)一個(gè)能力均衡的團(tuán)隊(duì)，并且使每個(gè)成員獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)技能得到充分發(fā)揮。

金錢真正的優(yōu)勢(shì)在于讓員工有一種充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

當(dāng)你給他們?cè)O(shè)置困難但是可以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，并且消除分散其注意力的因素，他們就會(huì)沉浸于其中，工作效率達(dá)到最高水平，“流暢狀態(tài)”也就產(chǎn)生了。

但要意識(shí)到金錢不會(huì)促使錯(cuò)誤的人選把事情做好。相反，要激勵(lì)所有你選中的適當(dāng)人選：給他們機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谀愕膱F(tuán)隊(duì)中獨(dú)立完成任務(wù)，掌握技能，追求更大的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、組織目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)。

在現(xiàn)在的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，價(jià)值來自集體創(chuàng)造和信息的無間共享。不管領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有多大，都要盡自己一切所能，確保對(duì)達(dá)到集體目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)高于對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)賞。

你需要內(nèi)部人員和外部人員的合理組合。前者能為董事會(huì)提供重要的公司內(nèi)部信息，而后者會(huì)提供不一樣的視角。

當(dāng)問及他們?cè)趺茨茇?fù)擔(dān)得起一直聘用新人的支出時(shí)，他們的回答很簡(jiǎn)單：“我們?cè)趺闯袚?dān)得起不聘用新人的代價(jià)呢！”