一、背景

最近研究商業(yè)產(chǎn)品，也會遇到一些傳統(tǒng)行業(yè)信息化的商業(yè)案例，遂決定將這兩年發(fā)展高速的名創(chuàng)優(yōu)品作為典型案例進行研究。

恰好名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)出書《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》，再結(jié)合收集到的葉國富相關(guān)訪談資料、業(yè)界報導等，總結(jié)出自身對名創(chuàng)優(yōu)品的理解，博客分上下兩篇，上篇主要講名創(chuàng)優(yōu)品崛起的核心因素以及個人對新零售的理解，下篇則以產(chǎn)品經(jīng)理的視角類比名創(chuàng)的零售模式與互聯(lián)網(wǎng)項目的開發(fā)模式。

初研零售，后續(xù)有時間再研究小米之家。

二、什么是新零售

我個人認為糾結(jié)什么是“新”零售其實挺沒意義的一件事，一個新概念的形成，一方面是為了獲取產(chǎn)業(yè)和資本的關(guān)注，另一方面則是為了便于大眾的理解，大眾可以人云亦云，一個有上進心的局內(nèi)人要從其內(nèi)部去解構(gòu)哪部分的效率具體通過什么方式得到了提升。

非要定義的話，我更愿意說什么是更先進的模式，一句話概括，用技術(shù)應用到具體場景提升舊商業(yè)形態(tài)效率的模式就是好模式。

三、成功的核心

在杜博琪的《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》中，對名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式做了很多解析。

但我認為，其成功的核心，在于開始的時候，選擇了一個相對空白的藍海賽道。

假設將零售分為三個維度：周轉(zhuǎn)速度、商品毛利、商品品質(zhì)

低周轉(zhuǎn)，中&高毛利，中&高品質(zhì)：代表為迪奧、香奈兒、屈臣氏、MUJI等中高端品牌。

中周轉(zhuǎn)，低毛利，低品質(zhì)：以義烏小商品批發(fā)以及沿海低質(zhì)量代工廠為代表。

高周轉(zhuǎn)，中&低毛利，中&高品質(zhì)：H&M、優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品。

在服裝領(lǐng)域，高周轉(zhuǎn)低毛利，快速上新已經(jīng)不是秘密?？窟@條路發(fā)家致富的服裝廠商大有人在，不限于線下實體，線上的網(wǎng)紅電商，每日上新的韓都衣舍都是此模式。

而在生活小百貨領(lǐng)域，這類玩家卻一直缺失。

以義烏小商品批發(fā)為例，價格缺失做到了最低，但是其致命缺點在于，質(zhì)量層次不齊，僅面向于批發(fā)商，難以直接面向消費者。

而在這一基礎上，名創(chuàng)優(yōu)品找到世界頂級的供應商，做到同價產(chǎn)品最優(yōu)，同優(yōu)價格最低，并且有質(zhì)量保障的最低限度，讓用戶購買門檻降到最低。

這和小米、網(wǎng)易嚴選其實是類似的，但其區(qū)別在于，小米之家和網(wǎng)易嚴選是有品牌基礎的，用戶購買時，不需要思考，是因為打心里知道，買這兩家的產(chǎn)品，即使價格不是最低，但是也不需要過多思考，一定是市面上最有性價比且品質(zhì)有保障的產(chǎn)品。

但名創(chuàng)優(yōu)品在發(fā)展初期缺乏品牌背書，必須要將價格砍到最低，店面裝修做到80分，才能讓用戶購買時的門檻降到最低。這時候用戶的購買心態(tài)會變成，十塊二十塊的，就算買到不好的東西，也無太大所謂，但如果產(chǎn)品質(zhì)量一旦超出預期，則將會大幅提升用戶粘性。

四、護城河

實話說，名創(chuàng)優(yōu)品對外宣稱的哪一點，我覺得都無法構(gòu)成足夠?qū)捵o城河，這也是為何名創(chuàng)能在短期內(nèi)迅速崛起的原因之一。但名創(chuàng)做的任何一點，都能成為小玩家無法逾越的高山，可能這也是本書作者命名為《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》的用意之一。

如非要談護城河是什么，我認為是名創(chuàng)的水桶，這是一個在任何方面都能做到80分以上，并且在執(zhí)行上落實到位的一名選手。

至于名創(chuàng)具體做了什么，見下篇。