2021年4月24日，由中國DevOps社區(qū)&埃里克森北京Meetup舉辦《升級思維，高效溝通》完美落幕，本次就由我給大家?guī)項钐m老師的《升級思維，高效溝通》的課程總結(jié)。其實看到楊老師帶來課程的主題是《升級思維，高效溝通》應(yīng)該能夠聯(lián)想到本次課程與技術(shù)無關(guān)，卻和我們的生活生活息息相關(guān)的，人與人之間的溝通。在我們的日常生活和工作中，溝通是協(xié)作的基礎(chǔ)。而我們各自帶著不同的生活背景和教育、專業(yè)背景，在團隊中也是各司其職，因此難免出現(xiàn)溝通出自本位，出自自我的思維模式，大家溝而不通、事務(wù)推進緩慢、標準不一、重復返工等情形。 楊老師將本次課程大綱以下四個節(jié)點：

• 人們?nèi)粘贤ㄖ械恼Z言邏輯層級拆解，聽到不同話語中的不同訴求；

• 升級思維，在不同維度上解決問題，如何通過發(fā)問有效表達和溝通；

• 視覺化工具平衡輪，尋找共識的有效方法；

• 應(yīng)用場景共創(chuàng)。

一、人們?nèi)粘贤ㄖ械恼Z言邏輯層級拆解，聽到不同話語中的不同訴求；

那么咱們先從楊老師的第一個節(jié)點開始進行總結(jié)，楊老師指出要學會人們?nèi)粘贤ㄖ械恼Z言邏輯層級拆解，聽到不同話語中的不同訴求。首先需要了解邏輯層次模型的六個層次。這六個層次由羅伯特?迪爾茨1991年推出，領(lǐng)域的大師羅伯特?迪爾茨把人的邏輯思維分為6個層次，形成一個被稱為“邏輯層次”的分析工具。他認為人的邏輯層次從下到上分別為：環(huán)境層、行動層、能力層、價值觀層、身份層與愿景層。其模型如下：

圖-1

不同的層次，有著不同的關(guān)注點與對應(yīng)思維模式

• 環(huán)境層思維模式
  在環(huán)境層的人，認為問題的出現(xiàn)都是由別人的錯誤引起，或者環(huán)境不好引起。
  例如：張三的便利店生意不好，張三認為是由競爭太激烈引起，項目沒有完成的原因是公司不愿意投入資源等等，其應(yīng)對模式是“抱怨”

• 行動層思維模式

  在行動層的人，關(guān)注自身的行為，認為出現(xiàn)問題是由自身的行動力不足導致，其應(yīng)對模式是“行動，行動，再行動”
  例如：張三的工作工資很低就拼命加班，賺取更多加班費。

• 能力層思維模式

  在能力層的人，關(guān)注于能力的提升，他們認為出現(xiàn)問題時由于自身的能力不住導致，其應(yīng)對模式是“學習，學習，再學習”

  例如：張三的工作出現(xiàn)問題，是由自身能力不足引起，張三則側(cè)重于提高自身能力

• 價值觀層思維模式
  在價值觀層的人，關(guān)注自身想要什么，什么才是最重要的，其對應(yīng)模式是“要做對的事情”

• 身份層（誰）思維模式
  在身份層的人，關(guān)注的是我是誰，我要成為什么樣的人，其對應(yīng)模式是“因為我是什么樣的人，所以我會做出相應(yīng)的選擇和行動”

• 愿景層思維模式
  在愿景層的人，關(guān)注的是我和這件事有什么關(guān)系，我如何做這件事情，其對應(yīng)模式是“我如何做到這件事情，讓它變的更好”

圖-2

其中，6層模式又分為上三層與下三層，對于同一個人來講， 思維會在不同層次之間進行切換，例如：考慮企業(yè)發(fā)展方向或自己職業(yè)生涯方向的時候，需要考慮上到三層，而在方向決定之后則需要考慮下三層。即“上三層決定下三層，下三層反映上三層”。

• 上三層
  愿景層、身份層（誰）、價值觀
• 下三層
  能力層、行動層、環(huán)境層

通過了解以上6個層次的理解，即可在日常的溝通當中進行語言邏輯層級拆解，聽到不同話語中的不同訴求。同時定位溝通對象所處在的層次，下面以一個例子來進行演示：

例-1：
        張三：近期績效目標訂太高了，公司給的資源又不夠，績效很難完成。
        上級領(lǐng)導：那在現(xiàn)有的條件下，你可以做哪些工作，讓目標能夠?qū)崿F(xiàn)？
        張三：工作太多了，干都干不過來了。
        
例-2：
        張三：我公司近期遇到一個問題，我的企業(yè)愿景和目標都很明確，員工能力行動力與執(zhí)行力也很強，但是結(jié)果一直差強人意
        李四：目前主要是差在哪個環(huán)節(jié)上呢？
        張三：按理說員工能力行動力與執(zhí)行力也很強，但做出來的事情總是與我目前的愿景相差甚遠
        

通過以上對對話我們可以清晰的定位到，例1與例2的人員層次：
例1：張三的訴求是留在工作太多，干不過來。由此可以確定張三目前處于行動層。
例2：張三的訴求是員工但做出來的事情總是與我目前的愿景相差甚遠。張三的訴求有兩個層面，第一我們需要進一步的確定張三的愿景是否太虛或不太現(xiàn)實導致不符合張三的預(yù)期，第二點可見目前的張三處在價值觀層面，價值觀是為什么這件事這么重要、是意味著什么、是做事準則，沒有準則與的做事方式，與企業(yè)愿景很難達成一致。
以上例子只是做為總結(jié)并非線下課程的實際情況。以下參加meetup小伙伴們實際相互溝通問答：

圖-3

以上即是第一個點的總結(jié)，接下來總結(jié)第二點升級思維，在不同維度上解決問題，如何通過發(fā)問有效表達和溝通，我們依照上方的6個層次進行不同維度上解決問題以及有效發(fā)問表達和溝通，首先如何提升我們的思維層次，這里楊老師提到黃金圈法則。
黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是對任何事情，從內(nèi)而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內(nèi)。通過首先問“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；通過“如何做”，構(gòu)建事情解決的邏輯體系，找到實現(xiàn)的渠道通路；最后“做什么”，構(gòu)建紛繁復雜的業(yè)務(wù)枝蔓體系。對個人來說，也是就首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執(zhí)行。

圖-4

二、升級思維，在不同維度上解決問題，如何通過發(fā)問有效表達和溝通；

說完如何提升我們的思維層次，再結(jié)合例子進行有效表達與溝通。同樣還是張三的例子：

    張三：近期績效目標訂太高了，公司給的資源又不夠，績效很難完成。
    上級領(lǐng)導：那在現(xiàn)有的條件下，你可以做哪些工作，讓目標能夠?qū)崿F(xiàn)？
    張三：工作太多了，干都干不過來了。
    上級領(lǐng)導：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？

上面的情況當中，任何領(lǐng)導或老板都可能聽過員工的抱怨，諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作為領(lǐng)導，要善于給員工升維，通過為員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目標實現(xiàn)。另外楊老師亦在過程中提到在職場當中，批評總是多過于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響人的自尊、自我效能、不利于人員成長，更科學的做法應(yīng)該是表揚上三層，集中批評下三層。例如：“我感覺你同理心不夠，就比你真自私做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且改進的方向更明了。

圖-5

通過理論知識與例子我們把1-2點就講完了。

三、視覺化工具平衡輪，尋找共識的有效方法；

那么進行第三個點視覺化工具平衡輪，尋找共識的有效方法。楊老師建議每個月對自己或員工進行一次一對一尋找共識的有效方法，以產(chǎn)品與程序員溝通作為例子：

例-1：
        產(chǎn)品經(jīng)理：這批需求非常都是是關(guān)鍵功能，一定要在周期內(nèi)進行完成。
        張三：我這邊排期太滿了，根本完不成，是不是每項功能都這么重要？
        產(chǎn)品經(jīng)理：我和老板過的需求。完成不了你去和老板說。

例-2:        
        張三：我們現(xiàn)在的需求太多了又整天修改，開發(fā)的人太少了，根本完成不了，哪天要是扛不住了我也直接走人
        敏捷教練：那你有沒有嘗試著砍砍需求       
        張三：肯定砍過了，產(chǎn)品不同意，這批功能產(chǎn)品都說是關(guān)鍵功能，完成不了叫我和老板去說。
        敏捷教練：那你有沒有試過把需求都拆開再來砍？并拿到老板面前挨個進行核對呢？
        張三：...還可以這樣玩？

通過上邊的第一個例子，張三不知道怎么對需求進行拆分也就無法進一步的評估究竟哪項需求更重要，經(jīng)常吃了“時間就是這么多，怎么實現(xiàn)我不管，有問題你去找老板”的啞巴虧。張三若是能夠以第二個例子來進行需求拆分并使用平衡輪的形式進行拆分，將需求劃分為：

• 這個需求的易用性如何
• 這需求真的有人用嗎
• 完成之后預(yù)計有多少人會使用等等

通過拆分需求對產(chǎn)品進行平衡輪的每一項進行打分對比，需求平衡度已經(jīng)優(yōu)先級等等也就出現(xiàn)了，不重要的需求也就可以延遲甚至被看砍掉，當然了以上的例子和平衡輪的用法有點想差甚遠。但實際用在我們生活中以及員工的成長上，我們就可以通過平衡輪的方式得出提升的方向。例如；個人的職業(yè)生涯所需要學習的東西列出來形成一個平衡輪，給各項需要學習的東西打上相對應(yīng)的分數(shù)，根據(jù)這個平衡輪我們就可以很直觀的知道自己哪里做的不好，哪里做得好。同時可以很直觀的看出來哪些方面上需要進行調(diào)整，以及接下來如何調(diào)整。

圖-6

四、應(yīng)用場景共創(chuàng)

最后一個點應(yīng)用場景共創(chuàng)，楊蘭老師主要讓大家進行互動詢問實踐。

圖-7

四、結(jié)語

聽完楊蘭老師本次的培訓，讓我的思維開闊不少，起初剛做管理的時候遇到一些刺頭員工等等都會用一句“能做就做不做滾蛋”
現(xiàn)在看來這種簡單粗暴的方式，讓我吃了不少虧。希望在接下來的過程當中能夠運用起這些知識讓自己的管理之路走的更順利。同時也感謝楊蘭老師帶來這么精彩的培訓課程。