原創(chuàng)：淳王爺
第一產(chǎn)品不是拿來賺錢的，是拿來圈人和聚人的，取代了以前的收入思維。
第二別想著如何控制成本，只能外包和刪除。一開始就考慮低成本運作。
以前的老板想的是如何控制成本，但成本是無法控制的，只能外包和刪除。象6000元工資變成5000元是沒人干得，把油換成地溝油拉了肚子顧客肯定要投訴，員工出主意把電費500元降到300元讓電表不動，供電局不是豬，肯定會把店給你封了。降成本最牛B的辦法是把公司化變成平臺化運作，員工都不用養(yǎng)了，亮哥賣課的員工一個都沒有，只做好服務這些老客戶就可以了，把做這幾件事做成平臺。招一個員工五險一金，開除了還得發(fā)一個月工資，不然勞動局見，你說成本如何控制？
你算一筆帳，120億稅收÷3萬人=40萬元稅，這是阿里巴巴招一個人成本，如果你招一個員工你就想我能不能讓他創(chuàng)收40萬元的稅，如果達不到就別招了。所以很多人那種思維“沒有員工情況下怎么做生意”問題是養(yǎng)那么多員工干什么？沒有產(chǎn)品情況下怎么做生意，這才是應該想的，買貨賣貨養(yǎng)一堆人，還稱之為狼性團隊，純屬精神病，天天洗腦，把正常的人都變成狼一樣，有用嗎？你應該想的不是控制成本，而是把他變成大家創(chuàng)業(yè)平臺，不是追求“我要賺錢”，要變成幫你賺錢。
第三要從自己行業(yè)里跳出來，不要老是想著靠主營業(yè)務賺錢，考慮主營業(yè)務以外那些領域幫你賺錢，找更多盈利點，可以拿出ABC讓利給更多合伙人和消費者。
當你主營業(yè)務之外的領域賺錢時，你以前主營業(yè)務就可以拿來犧牲和奉獻。蘇寧國美電器為什么便宜，實際他們靠的是房產(chǎn)和金融來賺錢的，你以為是電器公司，實際是房產(chǎn)和金融公司。他們在房產(chǎn)和金融上掙了錢，就可以拿家電領域來犧牲了，就可以拿家電領域補貼給顧客了。不務正義反而務正業(yè)了，這叫“圍魏救趙”曲線救國，歪打正著。
第四別想著賺錢都裝在自己口袋，我有錢投別人，我要錢讓別人來投我。
以前投資都是投自己投內(nèi)部，這樣是無法聚攏資源的。江蘇有一個財務總監(jiān)說公司缺錢，公司18個行業(yè)股東就老板1人，老扳是做房地產(chǎn)的，看看這個項目好就投1個，看看那個項目好就投1個，17個項目全部虧損，而且相互之間沒有關系沒有協(xié)調(diào)，不是同一時間為同一群人服務，沒有協(xié)同效應，以前的公司都是這樣過來的。應該是這樣（1）社會資源布局生態(tài)化(2)用戶資源布局生態(tài)化（3）股權結構上要融合各種各樣的人，要形成資源聚集（4）投資的A行業(yè)B行業(yè)C行業(yè)要為同一群人服務。
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