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我以前在華爾街做媒體的時候，有幾次在工作場合碰到過達(dá)里奧。他本人有意大利血統(tǒng)，身材很高大，灰白色的頭發(fā)，風(fēng)度翩翩的，很有意大利教父的感覺。電影《教父》里那句經(jīng)典臺詞，尤其適合他：Great men are not born great, they grow great.
9 月 19 號，在美國發(fā)售了一本新書，書名叫 Principles，翻譯過來叫做《原則》，書名聽起來好像沒什么特別的，但短短幾天時間，這本書在美國亞馬遜的商業(yè)暢銷書排行榜上，就排到了第一名的位置；在所有類別新書的排行榜上，也殺進(jìn)了前五名。
搶著為這本書寫推薦語的牛人不計其數(shù)，比如微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨、彭博社的創(chuàng)始人邁克爾·布隆博格、黑石集團(tuán)的創(chuàng)始人蘇世民；美國的主流媒體，如《紐約時報》、《華爾街日報》、《財富》等等，也都在第一時間給出了好評。這本書的紙質(zhì)書在發(fā)售的第二天就被搶購一空，即便是美國當(dāng)?shù)氐淖x者，也得等 1-2 個月才能收到這本書，火爆程度可見一斑。
01.誰是雷·達(dá)里奧？
這本書的作者叫雷·達(dá)里奧（Ray Dalio），對于大多數(shù)人來說，他的名字可能比較陌生，但這個名字在投資界絕對是如雷貫耳——他被美國《時代》雜志評選為全球 100 位最有影響力的人物之一；根據(jù)福布斯的統(tǒng)計，他也是全球最富有的 100 位富豪之一。
他最大的成就，就是創(chuàng)立了一支叫做“橋水（Bridgewater）”的對沖基金：這支基金的資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到了 1600 億美元，換算過來差不多有一萬億人民幣。所以，橋水基金也毫無爭議地成了全世界最大的對沖基金。達(dá)里奧本人被稱之為“對沖基金教父”，媒體甚至管他叫“投資界的史蒂夫·喬布斯”。
我以前在華爾街做媒體的時候，有幾次在工作場合碰到過達(dá)里奧。他本人有意大利血統(tǒng)，身材很高大，灰白色的頭發(fā)，風(fēng)度翩翩的，很有意大利教父的感覺。以他的江湖地位和獲得的成就，應(yīng)該是特別受媒體關(guān)注的。但他本人卻非常的低調(diào)，他自己就說：不喜歡被太多人關(guān)注。
他的這個性格特征，多少還是跟自己所從事的行業(yè)有關(guān)系。作為一支華爾街的對沖基金，是否賺錢的關(guān)鍵，還是要看它們的交易策略靠不靠譜。如果誰家基金開發(fā)出了一套賺錢的交易策略，就像開動了一臺印鈔機(jī)一樣，可以源源不斷地賺錢。
但如果這套交易策略被別人知道了，那賺錢的幾率就自然變小了。這也是為什么，每年華爾街都有對沖基金的業(yè)績排行榜，有的基金居然會花錢把自家基金的名字從榜單上拿下來，避免被太多人關(guān)注，堅持要悶聲發(fā)大財。
02.這本書憑什么火？
雖然這本書是剛剛出版的，但它其實并不是一本新書。從上個世紀(jì) 80 年代開始，達(dá)里奧就開始寫這本書了。一般這種成功人士寫書，要不就是個人自傳，要不就是勵志雞湯；但這本書既不是自傳，也不是雞湯。它更像是一本武林秘籍，而達(dá)里奧就是那個寫秘籍的絕頂高手——他修煉了 40 年的武功，創(chuàng)立了對沖基金界的天下第一大門派；在他即將金盆洗手、退隱江湖之際，他把畢生絕學(xué)總結(jié)成了這本書，傳給了世人。
既然是高手的畢生所學(xué)，起名字應(yīng)該有點特色吧？比如《九陰真經(jīng)》、《降龍十八掌》這種名字，一聽就很有氣勢。但這本書卻起了這么一個普通的名字，叫做《原則》。這是為什么呢？
這就要從達(dá)里奧寫這本書的初衷說起了。達(dá)里奧 80 年代開始寫這本書的時候，只是記錄一些投資方面的心得。因為做投資的不確定性很大，經(jīng)常會遇到很多新問題、新情況，他后來發(fā)現(xiàn)，與其每次碰到新情況手忙腳亂，還不如靜下心來好好思考總結(jié)一下，是不是可以針對同一類型的情況和問題，總結(jié)出某種行為準(zhǔn)則，來加以應(yīng)對。
比如說，達(dá)里奧剛剛?cè)胄械臅r候，趕上美國總統(tǒng)尼克松宣布取消金本位，也就是美元不再和黃金掛鉤。當(dāng)時他以為金融市場肯定會遭受毀滅性打擊，但沒有想到市場不僅沒有暴跌，反而暴漲了。達(dá)里奧就從這個事件中學(xué)到了兩條“原則”：第一，不要相信官方；第二，貨幣貶值和大量印鈔票對股市來說是好事。
類似的例子還有不少，比如 80 年代初，美國的失業(yè)率很高，美國的主要銀行持有很多拉美國家的債務(wù)。1982 年 8 月，墨西哥出現(xiàn)了債務(wù)違約，這在當(dāng)時算是個危機(jī)事件了。美聯(lián)儲為了應(yīng)對這個危機(jī)，采取了寬松政策，結(jié)果為美國之后帶來了十幾年的大牛市。達(dá)里奧從這個事件中又得出一條“原則”：危機(jī)發(fā)生之后，當(dāng)局采取救助措施的影響，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于危機(jī)本身的影響。這個“原則”在 2008 年金融危機(jī)之后，也得到了很好的印證。
因此，當(dāng)時達(dá)里奧就給自己定下規(guī)矩，把每一筆投資的交易邏輯記錄下來，從中總結(jié)規(guī)律、提煉投資規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，為之后的交易做準(zhǔn)備。后來他發(fā)現(xiàn)，可以把這些“原則”編寫成電腦語言，代入數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以提高投資決策的效率。這也直接影響了橋水基金，在之后開發(fā)出了那個著名的“全天候交易策略（All Weather Strategy）”，一步步成長為全世界最賺錢的對沖基金。
把感性的經(jīng)驗，變成絕對理性的原則，把投資失誤、投資感悟、投資策略用系統(tǒng)化的語言表達(dá)，也成了橋水基金能夠笑傲江湖的關(guān)鍵所在。
后來，隨著自己的基金越做越大，達(dá)里奧發(fā)現(xiàn)，這個方法不僅在投資領(lǐng)域有效，在企業(yè)管理領(lǐng)域也很有用。所以，他在 90 年代中期就開始總結(jié)一些公司管理方面的“原則”。到 2006 年的時候，他已經(jīng)總結(jié)了 60 多條管理和工作方面的原則，當(dāng)時他把這些原則在公司內(nèi)部進(jìn)行傳閱，讓同事們學(xué)習(xí)和提建議。
到 2010 年，達(dá)里奧第一次對外公開了自己過去總結(jié)的所有《原則》。結(jié)果，外界的反應(yīng)出奇的好，他發(fā)布的這個免費版《原則》，被下載了 300 多萬次，還收到了來自全世界各地的人寫給他的感謝信。
這次這本新書《原則》，就是在他 2010 年那版《原則》的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一次全面的修訂和匯總整理。全書被分了三大部分：第一部分是他個人奮斗史的介紹，第二部分是他總結(jié)出來的人生原則，第三部分是他總結(jié)的工作原則。后兩部分的人生原則和工作原則，大大小小的原則加起來有幾百條，主要以清單體的形式呈現(xiàn)，每條原則配上簡短的文字說明。
“人生原則”
在人生原則部分，雖然大大小小的原則很多，但總結(jié)起來，其實就是五大部分：第一部分叫做：擁抱現(xiàn)實，善待現(xiàn)實。其中具體的小原則有很多，比如：不要隱藏自己的觀點，再比如，善于接受他人的意見。其中最重要的一條原則，是在于我們對待錯誤的態(tài)度，它其實是一個等式：痛苦+反思=進(jìn)步。
達(dá)里奧說自己一個“專業(yè)的犯錯者”，英文叫 Professional mistake maker。說白了，就是以專業(yè)的態(tài)度，對待我們犯過的錯誤。人生和事業(yè)的路很長，免不了要犯各種錯。在達(dá)里奧看來，我們對待錯誤的態(tài)度，決定了我們未來的人生是呈螺旋式上升的進(jìn)步，還是螺旋式下降走向失敗和滅亡。
達(dá)里奧在職業(yè)生涯早期，曾經(jīng)做了一個錯誤的投資決策，賠了很多錢。他后來回憶道：那次投資失敗是在他身上發(fā)生的最糟糕、但同時也是最好的事情。糟糕的地方在于，公司虧了很多錢，瀕臨破產(chǎn)，他不得不把員工全都裁掉，為了生存，他還找父親借了 4000 美金，把自己的車都給賣了。但好的地方在于，這件事情教給了他敬畏之心，讓他的狀態(tài)從“我是對的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔以趺床胖牢沂菍Φ摹薄?/p>
而這些進(jìn)步和成長，是成功給不了他的——成功只會讓人形成路徑依賴，一直重復(fù)過去的行為，無法實現(xiàn)進(jìn)步；而錯誤往往可以給我們巨大的刺激，逼著我們?nèi)シ此己瓦M(jìn)步。某種程度上，這本書里總結(jié)的所有原則，都是由錯誤+反思得出來的。
人生原則的第二大部分，叫做“通過五步，達(dá)到你想要的目標(biāo)”，這五步分別是：設(shè)定目標(biāo)、識別問題、診斷問題，設(shè)計解決方法，執(zhí)行解決方案。這幾步聽起來很簡單，但大多數(shù)人不一定做得到，主要是有兩個原因：第一，人類的天性是自負(fù)的，我們都希望自己的能力得到他人的認(rèn)可。比如，有人對你的觀點表示不贊同，你會下意識地把他人的不贊同視為一種挑戰(zhàn)，甚至還會生氣。在這種狀態(tài)下，你很有可能表現(xiàn)失常，決策也可能出現(xiàn)失誤，這樣就達(dá)不到既定的目標(biāo)。
第二，每個人都有盲點。有的人是近視眼，遠(yuǎn)處的東西自然就看不清；有的人是遠(yuǎn)視眼，近處的東西就看不清。我們在思考問題的時候也是一樣，我們慣有的思維模式，可能會導(dǎo)致我們無法對形勢做出準(zhǔn)確而全面的評估。
所以，人生原則的第三大部分就變得很重要，這一部分叫做“極度開放”——正是因為我們有各種各樣的局限性，所以我們需要開放地聽取他人的意見，尤其是反對的意見，而且最好是你身邊的高手提出的反對意見。
而要做到極度開放，我們就得正確評估自己和他人的優(yōu)缺點，所以這就到了人生原則的第四部分：要明白每個人都是不同的。在這一點上，達(dá)里奧貫徹得非常徹底——很多男生玩過實況足球的游戲，游戲里每個球員的能力值不同，比如有的遠(yuǎn)射能力強，有的速度快，有的防守好。達(dá)里奧把這套能力值體系，搬到了自己公司，對員工做起了打分。比如，有的員工信賴度高，有的員工創(chuàng)新能力強，有的員工執(zhí)行能力強，每個員工都被打分之后，同事和領(lǐng)導(dǎo)就知道這個員工的優(yōu)點和缺點在哪里。即便同事之間第一次工作，大家也能做出比較準(zhǔn)確的工作預(yù)期。
人生原則的最后一部分，叫做：進(jìn)行有效決策。達(dá)里奧重點介紹了一個決策工具，叫做“可信度加權(quán)決策法（Believability-weighted decision making）”。橋水基金自創(chuàng)立起，就奉行所謂的 idea meritocracy，也就是“優(yōu)秀想法至上”的原則，而不是“權(quán)力至上”的原則。想要讓最優(yōu)秀的想法脫穎而出，第一步肯定是所有人把想法拿出來給大家看，第二步就是大家互相批判，提出不同的意見。那在有不同意見的情況下，最后該如何決策呢？
通常情況下，要么是獨裁制，權(quán)力最大的人說了算；要么是民主制，一人一票，最后少數(shù)服從多數(shù)。但在達(dá)里奧看來，這兩種方法都不夠好，他覺得最好的方法，是充分考慮到每個人不同的背景，然后對不同專長的人提出的意見賦予不同權(quán)重，最后加權(quán)計算進(jìn)行決策。
比如，當(dāng)探討醫(yī)療相關(guān)話題的時候，有醫(yī)療背景的人提出的意見，在最后決策中所占的權(quán)重肯定就會更大；會計背景的人，提出意見的權(quán)重就不會太高。如果探討的是一個跟會計相關(guān)的問題，那就正好是反過來。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最后決策結(jié)果的科學(xué)性和可行性。
“工作原則”
從本質(zhì)上來說，達(dá)里奧總結(jié)的“工作原則”和“人生原則”是一脈相承的。他自己就在書里說，“工作原則”其實就是把“人生原則”應(yīng)用到了事業(yè)上。當(dāng)然，因為做投資和管理會更加復(fù)雜，所以工作原則的內(nèi)容也更多。
根據(jù)他幾十年的經(jīng)驗總結(jié)，他把一個組織崛起的過程分成了六步：第一步，是聚攏一批有宏偉理想的獨立思考者；有了這些優(yōu)秀的獨立思考者，第二步就是奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則，讓最優(yōu)秀的點子脫穎而出；第三步，想法都有了，就得有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性決策機(jī)制，讓好的想法能夠落實到行動上；第四步，決策帶來了成功，就可以到第五步：員工開心、用戶滿意，這樣就迎來了第六步：有更多帶著宏偉理想的獨立思考者加入。但如果第四步的決策帶來的是失敗，那就從失敗中汲取教訓(xùn)，進(jìn)行反饋和總結(jié)，直到成功為止。
為了達(dá)到這六步，達(dá)里奧一共總結(jié)了 16 條大的工作原則，里面包含了上百條小原則，它們被分成了人、文化，組織建設(shè)和管理這三個維度。而所有這些工作原則，都有一個前提假設(shè)：“優(yōu)秀想法至上”，也即那個 idea meritocracy。
達(dá)里奧認(rèn)為，一個組織想要成功，并不是看創(chuàng)始人有多牛，也不是看手上的資源有多少，而是看這個企業(yè)是否能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則。這些優(yōu)秀的想法，很可能不是來自企業(yè)高層，而是來自企業(yè)中低層員工，甚至是剛?cè)胄械男氯恕?/p>
達(dá)里奧為什么會有這樣的前提假設(shè)呢？說白了，還是因為他奉行的另外一個人生原則：“要明白每個人都是不同的”。在他看來，每個人的大腦和生理特征都是不同的，每個人也都有自己專屬的優(yōu)點和缺點；看問題的時候，每個人都有自己獨特的角度，也肯定有自己的局限性。
這個觀點也是有科學(xué)依據(jù)的。1983 年的時候，哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納就提出了一個著名的“多元智能理論”。簡單來說，就是“衡量人類智慧和才能的角度不止一種”。
比如，著名的作家錢鐘書先生，高考數(shù)學(xué)成績只有 15 分，顯然他不擅長數(shù)理方面的研究，但你能說他不牛嗎？他高考的外語和中文成績是全優(yōu)，最后被清華大學(xué)破格錄取。很顯然，每個人都有自己擅長的地方，也有自己的弱點和局限性。加德納的這個“多元智能理論”就明確提出了八種人類不同的智慧和才能類型，包括：語言、音樂、邏輯數(shù)理、視覺、身體運動、自知自省、溝通交流、自然觀察等等。
這就好比，我們不能把擅長身體運動的邁克爾喬丹，拿出來跟擅長邏輯數(shù)理的華羅庚相比；也不能拿擅長音樂的莫扎特和擅長語言的莎士比亞相比，因為他們根本不具備可比性。
在企業(yè)里也是一樣——區(qū)分企業(yè)員工的維度不只是他們的職能和級別，還得認(rèn)識到，企業(yè)里也有各種不同才能和缺陷的人。為了保證最終決策的質(zhì)量，就得把各種不同角度的觀點和想法都提出來，充分考證之后，才能保證最終決策的最優(yōu)。
所以，要如何鼓勵大家把自己的觀點和想法毫無保留地提出來呢？這里就涉及到達(dá)里奧另外一個重要的工作原則，叫“極度透明和極度真實”，英文是 Radical transparency and radical truth。其實，在達(dá)里奧的人生原則里，有一條叫做“極度開放”；在工作原則里，這也是一脈相承，而且特別被濃墨重彩強調(diào)的一點。
那該如何做到“極度透明和極度真實”呢？一般情況下我們可能覺得，那就兼聽則明，多汲取別人的意見就好了。但其實，我們所說的極度透明，和達(dá)里奧推崇的極度透明，可能完全是兩碼事。
比如，在橋水基金內(nèi)部，下屬被充分賦予了權(quán)限，可以直接挑戰(zhàn)上級，甚至是公司最高層的老板。比如，達(dá)里奧在 2017 年一次 TED 演講上，跟全場觀眾分享了一封郵件。這封郵件來自于他的下屬，里面是這么寫的：“達(dá)里奧，你今天在公司開會時候的講話簡直不及格，你根本沒有做任何準(zhǔn)備，不然的話，你不會講得這么爛。以后，你應(yīng)該多花點時間為開會做準(zhǔn)備，如果需要，我甚至可以來陪你做準(zhǔn)備，幫你熱身?！毙诺淖詈?，下屬還補了一刀，說：“你要是覺得我的看法不對，可以去問其他同事，或者直接來問我?！?/p>
這封信雖然是發(fā)給達(dá)里奧的，但全公司的員工都可以看到?？梢韵胂笠幌拢涸谌魏我患移胀ü?，一個下屬員工敢跟老板這么說話，老板會怎么想？他也許不會直接開除這名員工，但生氣肯定是難免的。
但對達(dá)里奧來說，這樣的對話每天都會發(fā)生，他也完全不會因為這樣的事情生氣。因為只有這樣，同事之間才敢這么坦誠相待。在公司內(nèi)部，不管級別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時指出，這就是他們奉行的“極度透明”的原則。
除此之外，公司內(nèi)部幾乎所有的會議都會被錄音。如果在開會的時候，談到了某位同事，但這位同事又不在場，在場的人就必須把談?wù)撨@位同事的錄音發(fā)給這位同事。也就是說，公司不允許任何人在背后議論別人。
有一次，達(dá)里奧和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得，這位員工的工作能力很強，可以給他升職加薪，但達(dá)里奧卻覺得這個員工的能力不夠。后來達(dá)里奧一想：不行，不能在員工背后議論他們。于是，達(dá)里奧就一個電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然后開始當(dāng)面議論他。當(dāng)然了，議論他的同時，也給了這位員工辯解的機(jī)會。
為什么橋水這么干可以成功呢？哈佛大學(xué)有一位學(xué)者叫羅伯特·凱根，他研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的員工，雖然表面上干的是一份工作，但其實做的是兩份工作。第一份工作，是他原本要完成的本職工作；第二份工作，是要管理其他人對自己的看法和印象，尤其要隱藏自己的缺點和不足，展示自己光鮮亮麗的一面。但這第二份工作，其實非常浪費時間和精力。在橋水的公司文化里，大家只需要做第一份工作，只做最自然、最舒服的自己就夠了，不需要再在第二份工作上浪費時間精力。
其實，硅谷的很多公司也是這么干的。比如在 Google，就奉行所謂的 Radical candor，也就是“極度坦誠”的公司文化，鼓勵上下級之間直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)觀點和意見。在“硅谷鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的公司也是這樣：有一次他的公司 SpaceX 研發(fā)的火箭在發(fā)射的時候爆炸了，之前在公司內(nèi)部已經(jīng)列出了 10 條可能會引發(fā)爆炸的理由，但最后實際引發(fā)爆炸的理由，卻是第 11 條。所以，馬斯克也汲取教訓(xùn)，鼓勵員工大膽講出任何他們覺得有疑慮或者擔(dān)憂的事情。
不過，這個“極度透明”的原則也是有代價的——在橋水，新入職員工的離職率非常高。據(jù)報道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內(nèi)就會離開公司。而且，根據(jù)這些離職員工的反饋，他們認(rèn)為同事之間的交流溝通太過粗暴，而且經(jīng)常處于被質(zhì)疑的狀態(tài)。
不過，我倒是覺得，太過于玻璃心的員工，本來也很難在這樣的公司生存。這個主要是由行業(yè)特征決定的：投資行業(yè)是一個極度需要理性的行業(yè)，個人情緒需要被屏蔽掉。巴菲特曾經(jīng)說過：“別人恐懼的時候我貪婪，別人貪婪的時候我恐懼?！钡珜嶋H上，做到這一點非常不容易。而真正能做到的那些人，都是極度理性的人，他們可以接受來自他人粗魯?shù)姆答伜唾|(zhì)疑，不被個人和市場的情緒所綁架和影響，堅守自己的投資原則。因此，也更容易在市場上脫穎而出。
03.他做對了哪件事情？
正如達(dá)里奧在書中所說：每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，達(dá)里奧也同樣有自己的局限性。在達(dá)里奧的人生原則里，有一條叫做“不要忘記 20/80 定律”。20/80 定律的本意是說，在任何一組東西里，最重要的部分只有 20%，剩余的 80% 都是次要的。其實，這本《原則》就非常符合“ 20/80 定律”。書中 80% 的篇幅是介紹一個又一個的原則，但這些并不是最重要的；書中真正重要的 20%，其實是制造這些原則的過程。
平常在工作生活中，我們會經(jīng)歷很多事情，有的事情經(jīng)歷完之后我們會得出一些經(jīng)驗教訓(xùn)，甚至有的時候就是靈光一現(xiàn)，產(chǎn)生了一些很好的想法。但人類大腦的默認(rèn)設(shè)置是“短時記憶”——只要我們不是刻意重復(fù)去記憶某個東西，我們獲得的經(jīng)驗也好，想到的好點子也好，很容易就忘掉了。
這本《原則》就是告訴我們：從人生和事業(yè)上獲得的經(jīng)驗不要只停留在感性層面，一定要理性地進(jìn)行記錄和總結(jié)。這本書里的幾百條原則，都是達(dá)里奧自己一點一滴記錄總結(jié)出來的，是他個人的人生百科全書。使用的時候就像搜索引擎一樣，當(dāng)人生和事業(yè)遇到什么問題，就直接去里面搜索相關(guān)的原則作為決策的參考。
實際上，達(dá)里奧的橋水基金也是這么做的，他們甚至在公司內(nèi)部開發(fā)了一個叫 Coach 的工具軟件。員工遇到什么問題，直接輸入關(guān)鍵詞，就能在這個工具里找到相應(yīng)的原則和解決方案。
無論是達(dá)里奧自己，還是他創(chuàng)立的橋水基金，他們都運轉(zhuǎn)地像機(jī)器一樣嚴(yán)謹(jǐn)精密——遇到的所有問題，都會被記錄下來總結(jié)成原則，下次再遇到的時候，就可以找到相應(yīng)的解決方案，然后照此執(zhí)行。所以，無論是達(dá)里奧自己，還是他的基金，在市場上都很少犯錯，而且運轉(zhuǎn)的效率非常高。
而機(jī)器的運轉(zhuǎn)之所以比人的效率更高，是因為機(jī)器極度地自律，它會嚴(yán)格執(zhí)行一切原則，不帶任何的情緒。達(dá)里奧之所以能夠如此成功，就是因為他在不斷總結(jié)和提煉原則的同時，貫徹了機(jī)器一般的執(zhí)行力和自律性。
已經(jīng)拿到這本書的朋友可能也發(fā)現(xiàn)了，這本書里每條原則對應(yīng)的故事和案例并不多。達(dá)里奧最近在一次采訪中就說，他是故意不想寫太多自己的故事，因為他不想讓別人覺得，是因為他自己的故事和經(jīng)歷，這些原則才成立。他希望讀者自己去檢驗、修正、甚至否定這些原則，而不要因為自己的成功，而盲目聽信這些原則。
因為，達(dá)里奧也非常清楚自己的局限性：他本人極度理性，做事富有邏輯性，可以不被情緒影響，這樣的性格特征非常適合他所從事的行業(yè)，但并不一定能在其他行業(yè)也獲得成功。比如，在演藝行業(yè)，如果你是個絕對理性的人，你是很難去感染他人的。雖然達(dá)里奧已經(jīng)非常成功了，但他個人的局限性，也會直接影響到他所總結(jié)的這些原則的局限性。
這也是為什么他說，希望每個人都寫下自己的原則。因為，每個人的原則都應(yīng)該是獨一無二的。
彩蛋
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