在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面，關于企業(yè)到底應該走專業(yè)化發(fā)展道路還是多元化發(fā)展道路的爭論由來已久，認為專業(yè)化聚焦戰(zhàn)略好的專家不少，成功的企業(yè)也不少，如英特爾就是一家非常成功的專注于電腦處理器技術型企業(yè)；多元化成功的企業(yè)則更多，如美國的通用公司和我國的海爾集團等，都是多元化戰(zhàn)略成功的經(jīng)典。

但我今天不想談大道理，也不評價誰是誰非，僅僅想針對國內多元化企業(yè)美的，在十年內接連打敗兩家走專業(yè)化聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)，即九陽豆?jié){機和格力空調的事實，闡述一下九陽和格力的具體做法。因為成功者美的，自然有很多的成功因素，但作為豆?jié){機專業(yè)品牌和空調專業(yè)品牌，九陽和格力，究竟輸在哪里，進行探討。

2002年,專業(yè)做豆?jié){機的九陽小家電公司開始品牌化運作,聘請了專業(yè)策劃公司為品牌進行戰(zhàn)略定位,旨在將九陽打造成"豆?jié){機"的代名詞;當時,我對這一營銷方向有疑慮,就向當時的營銷負責人問過一句話,如果九陽就代表了豆?jié){機,九陽就能穩(wěn)坐行業(yè)老大了嗎?假如西門子推出與九陽同樣價格的豆?jié){機,你認為消費者會選擇誰?對方說，西門子應該不會做豆?jié){機這種小玩意吧？

但隨后，西門子真的推出了豆?jié){機，不過銷量沒有超越九陽，倒是廣東小家電品牌美的，在2004年推出了豆?jié){機產(chǎn)品，而且其產(chǎn)品顏值更勝于九陽的豆?jié){機產(chǎn)品。同時，美的以自己的品牌力,渠道力和營銷力,快速攻城略地,霸占了九陽的很多地盤。美的確實兇猛，但九陽自己似乎也犯下了很多錯誤。

首先，在2005以后，九陽豆?jié){機的市場占比很高，給九陽一種錯覺，以為自己能夠穩(wěn)坐行業(yè)老大的位置，導致九陽對巨大的市場規(guī)模認識不足，把美的海爾和西門子等對手的出現(xiàn)當成了天花板，造成對市場開拓淺嘗輒止，遠沒有做大做透，更沒有趁勢做強，說實話，九陽在豆?jié){機這個品類上，老大這個稱謂嚴重不稱職。

2005年至2007年，國內豆?jié){機的累計銷售1030萬臺，九陽豆?jié){機占到80%的份額。也就是說，這三年來，九陽豆?jié){機的銷售量約為824 萬臺，年均銷售270多萬臺?？瓷先バU不錯的話，其實呢？我們來看看微波爐。格蘭仕微波爐2007年全球銷量達到2500萬臺，據(jù)我不完全統(tǒng)計，中國家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達 90%，而豆?jié){機呢？市場擁有率連20%都不到，顯然，九陽沒能將豆?jié){機這個品類市場做深做透。

這跟辣醬行業(yè)的老干媽一樣，雖然老干媽稀里糊涂成了行業(yè)老大，但其年營收也只是區(qū)區(qū)50多億元，在行業(yè)接近600多億的大盤之中，老干媽也僅僅只占了不到10%的份額。所以，我在一篇文章中不客氣地指出了“不是老干媽武功高強，而是挑戰(zhàn)者都是懦夫”的營銷結論。

其次，九陽豆?jié){機缺乏核心技術，進入行業(yè)門檻太低。據(jù)統(tǒng)計，國內豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)一度高達近千家，截至2010年底豆?jié){機品牌數(shù)量還有116個。市場上能夠冒出這么多豆?jié){機企業(yè)，充分說明豆?jié){機市場資金門檻、技術門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散，而這絕對是九陽的“失守”和失責，是九陽給了他們生存空間。、

面對美的的狂轟濫炸，九陽終于招架不住，主陣地失守——美的豆?jié){機產(chǎn)品的銷量全面超越九陽。九陽單靠豆?jié){機實在生存艱難,于是，企業(yè)拋棄堅守多年的專業(yè)化,被迫進行多元化轉型,陸續(xù)推出了面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、料理機、電燉鍋、開水煲、電飯煲、油煙機、凈水機等十多個產(chǎn)品,才勉強活了下來。

這是多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)勝專業(yè)化聚焦戰(zhàn)略的一個個案，但也足以引人深思。事實上，在我看來，無論是多元化還是專業(yè)化，關鍵還看具體做法！美的一開始就是多元化，而九陽是被迫多元化；我們再來看看空調行業(yè)，這又是多元化巨頭美的集團的一個利潤區(qū)，而說到空調，我不得不提到格力。

珠海格力電器是1985年誕生的國有企業(yè)，也是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。經(jīng)過20年的打拼，2005年空調單品實現(xiàn)200億營收，格力品牌通過成龍代言“好空調，格力造”廣告，更是一騎絕塵，成為空調行業(yè)的絕對老大，格力品牌也成為空調的代名詞。

隨后，格力進行品牌傳播戰(zhàn)略改變，將“好空調格力造”，更改為“掌握核心技術”，看上去很成功，通過大規(guī)模的廣告?zhèn)鞑?，確實在消費者心智中，占據(jù)了“空調行業(yè)中，唯有格力是有自己核心技術的”，盡管至今都沒有人知道，格力空調的核心技術，到底是什么玩意？其它公司能否繞過該核心技術？還是其它空調企業(yè)必須要向格力支付核心技術的專利費才能生產(chǎn)？這個，我相信大家都不言自明。

格力空調的所謂核心技術，或許真的是一個提高空調運行效率的原創(chuàng)技術，也可能是一個營銷訴求，因為格力控制不了整個空調市場，空調是美國人開利發(fā)明的，不是格力發(fā)明的。其次，空調技術已經(jīng)非常成熟透明，海爾和美的們的空調品質同樣不錯，但價格要比格力便宜上千元，而消費者又不是傻子。

當海爾美的海信奧克斯等空調產(chǎn)品一直在以更親民的價格滲透市場，格力空調卻始終高高在上，總以為一句“掌握核心技術”的廣告語，就是靈丹妙藥，能夠支撐其它的高價格。網(wǎng)上一度對此也有評論，有網(wǎng)友不無嬉噱地說，精神上我支持格力，畢竟它有自己的核心技術，但行動上，我支持了奧克斯，因為我不是土豪……

作為空調行業(yè)的老大，格力空調自然會遭遇美的、海爾、海信、志高等國內空調品牌陣地襲擾，雖然傷害不了格力，但確實以性價比搶走了很多消費市場；尤其是2002年崛起的奧克斯空調，接連以“行業(yè)白皮書”和“一元錢空調”等營銷大戰(zhàn)，生生從一個不知名的小品牌，迅猛擴張為行業(yè)第三，成為空調業(yè)真正的黑馬，對格力空調帶來了巨大威脅。

2012年，主管銷售的董明珠執(zhí)掌格力董事長后，考慮到專業(yè)做空調的艱難，加上空調黑馬奧克斯的騷擾和美的多年來的侵蝕，悍然決定放棄專業(yè)化道路，接連進軍手機、新能源汽車、半導體、醫(yī)療健康、農(nóng)業(yè)公司和房地產(chǎn)等，但均已失敗告終。

于此同時，格力的空調主業(yè)也受到了嚴峻的考驗。2014年以后，格力原本引以為傲的渠道模式，遭遇了瘋狂崛起的電商威脅。早早布局互聯(lián)網(wǎng)的奧克斯，于2011年成為最早與京東實現(xiàn)廠商直接合作的家電廠商。此后，奧克斯又成為首家在京東發(fā)起空調眾籌的品牌，其創(chuàng)新產(chǎn)品如傾國傾城系列、明月俠系列均選擇在京東首發(fā)，成功俘虜了青年消費者，電商銷售破百億。

奧克斯在電商上的巨大成功，深深地刺痛了董明珠的傲慢神經(jīng)，遂引發(fā)了影響全網(wǎng)的“格奧之爭”：2019年6月10日下午，格力公開舉報奧克斯生產(chǎn)銷售不合格的空調產(chǎn)品，將格力與奧克斯的對戰(zhàn)公開到了全球人民面前。根據(jù)格力方面稱，奧克斯有8款型號的空調存在能效不合格問題。“格奧之爭”最終不了了之。董明珠終于重新了解了互聯(lián)網(wǎng)的力量。

為什么這么說呢？因為董明珠原來非常蔑視互聯(lián)網(wǎng)，更不重視電商。2013年底，在一次商業(yè)大會上，董明珠與雷軍，就5年內小米營業(yè)收入超過格力的10億賭約，被看作是互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)制造模式間的交鋒。當時董明珠對此不屑一顧，認為雷軍能贏過格力簡直是天荒夜談，更嘲諷雷軍的產(chǎn)品都是繡花枕頭，重卡不中用。

但格奧之爭之后，董明珠開始大規(guī)模進軍電商，并不遺余力，親自在網(wǎng)上搞直播，雖然業(yè)績不錯，直播銷售也輕松破了百億，但問題也就此產(chǎn)生，因為格力的渠道模式原因，導致董明珠的直播賣貨，沖擊到了格力經(jīng)銷商的利益，經(jīng)銷商的積極性被嚴重傷害，因為在直播期間對產(chǎn)品給予了很大折扣，價格甚至低于代理商的供貨價，真所謂此消彼長，直播火了，但主渠道萎縮了。

果不其然，2021年，格力空調主陣地嚴重失守，空調主業(yè)被美的打得落花流水。美的上半年空調收入高達640.3億元，超出格力的413.33億元，兩者相差了整整220多億元。有記者問格力失敗原因，董明珠回答說“營收下滑主要是疫情期間，空調行業(yè)終端市銷售、安裝受阻，終端消費需求減弱”，顯然這是無奈的甩鍋。所以當記者笑問：為啥美的沒有受疫情影響時，董明珠無言以對。

廣東美的電器創(chuàng)建于1980年，是一家典型的多元化企業(yè)，擁有包括以廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電的消費電器業(yè)務、以家用空調、中央空調、供暖及通風系統(tǒng)的暖通空調業(yè)務；以德國庫卡集團、美的機器人公司等為核心的機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)業(yè)務、以安得智聯(lián)為集成解決方案服務平臺的智能供應鏈等四大業(yè)務板塊。

美的不像格力那樣張揚，品牌發(fā)展一直穩(wěn)扎穩(wěn)打。它所進入的各大品類市場，幾乎都會在縝密的市場調研基礎上，確認有足夠大的市場才會戰(zhàn)略性進入。2004年美的欲進入空氣凈化器市場，委托我提供策略性建議，在經(jīng)過兩個月的努力之后，向美的提供了一套完整的策劃思路，隨后美的才大舉進入該市場。

我總覺得，美的就像日本的松下公司，它很少靠自己研發(fā)開創(chuàng)市場，而是采取跟隨策略，但通過自己的努力，將別人開發(fā)出來的產(chǎn)品市場做的更好；豆?jié){機市場是九陽開創(chuàng)的，但美的后來居上；家用凈水器市場是安吉爾開發(fā)出來的，美的同樣占有很大的市場份額；微波爐是格蘭仕開發(fā)出來的，但美的的微波爐銷量很穩(wěn)；電飯煲產(chǎn)品更是與蘇泊爾展開了激烈的競爭。

如果說格力、九陽、安吉爾、蘇泊爾等專業(yè)化品牌是一艘艘驅逐艦，那么美的則更像是一艘航空母艦，母艦上起飛的一架架轟炸機和戰(zhàn)斗機，才是強大的攻擊編隊型力量，而且是遠程的……

格力空調與美的空調之戰(zhàn)，其實是董明珠與方洪波之間的經(jīng)營策略之戰(zhàn)；格力董事長董明珠是銷售出身，或許更注重戰(zhàn)術；而美的董事長方洪波是一個管理學博士和經(jīng)濟師，更注重戰(zhàn)略；54年生的董明珠也許是到了天花板了，但67年生的方洪波，顯然還有更大的空間，兩者之間的差距也能讓我們看出些許端倪……