第四章 企業(yè)組織管理

企業(yè)組織管理概述

組織：根據(jù)一定目的建立，包含不同職位，每個(gè)職位具有相應(yīng)的職責(zé)的 動(dòng)態(tài) 復(fù)雜系統(tǒng)。

企業(yè)組織

由為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的眾人建立的具有規(guī)范的秩序、職權(quán)層級(jí)、溝通系統(tǒng)和成員協(xié)調(diào)系統(tǒng)的一種 動(dòng)態(tài) 復(fù)雜系統(tǒng)。

企業(yè)組織的 基本職能：

1. 保證 企業(yè)功能 的實(shí)現(xiàn)；
2. 保證企業(yè)活動(dòng)的 協(xié)調(diào)性 和提高企業(yè)的 效率；
3. 維護(hù)企業(yè)的 穩(wěn)定性 和 適應(yīng)性。

企業(yè)組織管理

為了有效配置企業(yè)內(nèi)部的有限資源，為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則和秩序構(gòu)造的 責(zé)權(quán)安排 和 人事安排。

企業(yè)組織管理的 內(nèi)容：

1. 組織設(shè)計(jì)：根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)的職位系統(tǒng)；
2. 組織運(yùn)作：使設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行起來(lái)；
3. 組織調(diào)整：根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。

明確組織目標(biāo) 是組織工作的第一步。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式

直線制結(jié)構(gòu)

直線制結(jié)構(gòu)是 最早、最簡(jiǎn)單 的一種組織形式。

優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直接傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用較低。

缺點(diǎn)：要求 管理者 要通曉多種專業(yè)知識(shí)；組織的層級(jí)較多，不利于 信息 由下向上傳遞。

適合：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織。

職能制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)分析工作。

缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。

適合：生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，各項(xiàng)管理需要有專門(mén)知識(shí)的企業(yè)組織。

直線職能結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、分工專業(yè)化。

缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間橫線聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適用環(huán)境變化差。

適合：普遍適用。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

組織按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門(mén)，各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。

缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，事業(yè)部之間協(xié)作較差。

適合：面臨 市場(chǎng)環(huán)境 復(fù)雜多變，所處 地理位置 分散的大型企業(yè)、巨型企業(yè)。

矩陣型結(jié)構(gòu)

一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式。

優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，利于開(kāi)發(fā) 新技術(shù)，激發(fā)創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差、雙重職權(quán)關(guān)系容易引起 沖突、機(jī)構(gòu)臃腫。

適合：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等 創(chuàng)新型較強(qiáng) 的工作。

控股型結(jié)構(gòu)

一家企業(yè)對(duì)其他企業(yè) 不進(jìn)行直接 的管理和控制，而是代之以 持股控制。

特點(diǎn)：被持股單位仍保留具體業(yè)務(wù)的 自主經(jīng)營(yíng)權(quán) 和 獨(dú)立的法人地位。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)組織的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最成熟、最有影響 的組織結(jié)構(gòu)。

存在的 弊端：

1. 對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍、調(diào)整緩慢；
2. 減緩信息的流動(dòng)速度，造成信息失真；
3. 組織內(nèi)部難以協(xié)調(diào)，不利于創(chuàng)新。

當(dāng)一個(gè)組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次 與 管理幅度 呈 反比。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)組織的創(chuàng)新形式（簡(jiǎn)答）

組織結(jié)構(gòu)扁平化

減少管理層次 而擴(kuò)大企業(yè)管理幅度，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔形式向圓筒形轉(zhuǎn)化。

組織結(jié)構(gòu)扁平化 優(yōu)點(diǎn)：

1. 管理環(huán)節(jié)和層次的減少，可以帶來(lái)信息傳遞、處理的速度加快；
2. 管理層次減少、管理跨度的增加，使管理層次之間的矛盾減少；
3. 絕對(duì)權(quán)威的減少，可以使各部門(mén)之間關(guān)系融洽，便于合作；

組織結(jié)構(gòu)扁平化 實(shí)現(xiàn)條件：

1. 現(xiàn)代信息技術(shù)巨大進(jìn)步；
2. 組織成員的獨(dú)立工作能力大幅提高。

組織結(jié)構(gòu)柔性化

組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些 臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的 團(tuán)隊(duì)式組織。

典型 組織形式：臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。

柔性化的 表現(xiàn)：

1. 集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一；
2. 穩(wěn)定性和變革型的統(tǒng)一。

企業(yè)組織虛擬化

對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行改革，利用外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段進(jìn)行核心能力改造。

具體形式：

1. 外包：制造業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)采用；
2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同擁有市場(chǎng)，共同適用資源；
3. 合資企業(yè)：對(duì)技術(shù)保密和成本節(jié)約的考慮而不愿意將一些業(yè)務(wù)外包；
4. 特許經(jīng)營(yíng)：零售業(yè)、賓館業(yè)等服務(wù)行業(yè)主要應(yīng)用的企業(yè)組織形式；
5. 虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)：總部允許下屬銷售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨(dú)立法人資格的銷售企業(yè)。

企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化

由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)共同完成追求的目標(biāo)。

優(yōu)點(diǎn)：

1. 促進(jìn)了 分工和專業(yè)化 的發(fā)展；
2. 可以實(shí)現(xiàn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 的連接；
3. 降低了 交易成本；
4. 有助于 優(yōu)化資源配置；

基本類型：

1. 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少層級(jí)，信息快捷流動(dòng)；
2. 垂直網(wǎng)絡(luò)：原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生廠商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間形成的交換不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)信息其他要素交換，提高了效率降低了成本；
3. 市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)：管理上相互參與，資源上相互共享。大型制造企業(yè)、金融企業(yè)、綜合商社之間股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)、管理上相互參與；
4. 機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)：將眾多的生產(chǎn)者和消費(fèi)者聯(lián)系起來(lái)。

企業(yè)組織再造

企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景

1. 3C理論：
   • 顧客 - Customer；
   • 競(jìng)爭(zhēng) - Competition；
   • 變化 - Change；
2. 流程再造：Business Process Reengineering，BPR：
   • 提出者：哈默 和 錢(qián)皮；

企業(yè)再造的含義及特點(diǎn)

企業(yè)再造：為了衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新考慮、徹底改造業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)再造的 特點(diǎn)：

1. 以 顧客 為中心是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn)；
2. 企業(yè)再造的核心對(duì)企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行再設(shè)計(jì)；
3. 企業(yè)再造是一次徹底的 變革；
4. 企業(yè)通過(guò)企業(yè)再造可取得 顯著進(jìn)步；
5. 企業(yè)再造實(shí)施 人本管理 ；
6. 企業(yè)再造實(shí)施 信息技術(shù) 的應(yīng)用；
7. 從根本上重新 思考 已經(jīng)形成的基本理念；
8. 企業(yè)再造實(shí)質(zhì)上是 管理和組織的創(chuàng)新；

企業(yè)再造的實(shí)施步驟（簡(jiǎn)答）

1. 構(gòu)建企業(yè)再造的 團(tuán)隊(duì)；
2. 對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行全面的分析，首先識(shí)別業(yè)務(wù)流程，然后對(duì) 業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和診斷；
3. 企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造（BPR），這是企業(yè)再造的核心；
4. 組織 實(shí)施 與持續(xù) 改善。

企業(yè)再造的基礎(chǔ)工作（簡(jiǎn)答）

1. 建立有效的組織 保障；
2. 建立流程管理信息 系統(tǒng)；
3. 重塑企業(yè) 文化；
4. 培養(yǎng)復(fù)合型 人才。

學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織的含義和特征

在共同愿景之下，通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的 學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的有機(jī)的、符合人性的、具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的組織。

學(xué)習(xí)型組織的 實(shí)質(zhì)：組織和管理的創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)型組織的 特征：（簡(jiǎn)答）

1. 組織成員擁有一個(gè)共同的愿景：組織所有成員的 共同夢(mèng)想；
2. 組織是由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成的 團(tuán)隊(duì)；
3. 善于不斷 學(xué)習(xí)；
4. 自主管理；
5. 領(lǐng)導(dǎo)者 的新角色；
6. 建立 知識(shí)聯(lián)盟。

建立學(xué)習(xí)型組織的意義（簡(jiǎn)答）

1. 學(xué)習(xí)型組織可以有效地 獲取知識(shí)資本；
2. 學(xué)習(xí)型組織是適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的 前提；
3. 組織學(xué)習(xí) 是企業(yè)生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（簡(jiǎn)答）

彼得·圣吉 提出了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的方法 - 五項(xiàng)修煉：

1. 自我超越：學(xué)習(xí)型組織的 精神基礎(chǔ)；
2. 改善心智模式：隨著外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整、革新企業(yè)組織內(nèi)部的習(xí)慣做法；
3. 建立共同愿景：包括共同目標(biāo)、價(jià)值觀、使命；
4. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織最基本的 學(xué)習(xí)形式；
5. 系統(tǒng)思考：五項(xiàng)修煉的 核心。