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“沒有一個企業(yè)，不是時代的企業(yè)。”
作者｜周欣
李山軟件開發(fā)出身，2004年畢業(yè)加入華為，一干就是十年之久。
每日朝十晚九，周末偶爾加班。十年里，從一無所有的應(yīng)屆生，到逐漸組建自己的家庭，包括積累隨后創(chuàng)業(yè)的第一桶金，華為給了他想象中的一切。
盡管一直以來，大眾輿論層面，華為給人感覺更多是過于狼性、沒有人情味；但另一方面，我們看到，每年像李山這樣想進(jìn)華為體系的人，還是不絕如縷。
這到底是一家怎樣的公司呢？值華為發(fā)布2019年報(bào)之際，《銳問》也深度采訪了從華為出來創(chuàng)業(yè)的數(shù)位CEO，想聽聽這些曾是局內(nèi)人的局外人，現(xiàn)在究竟怎么看華為。
一、強(qiáng)文化導(dǎo)向的華為
“工資高、待遇好”，是不少人最初選擇華為的原因。
以李山為例，在剛畢業(yè)其他公司只有兩三千月收入的時候，華為的月收入就已經(jīng)達(dá)到四五千；到第二年（2005年），其綜合年收入已經(jīng)在十幾萬上下。
一般而言，在華為內(nèi)部，員工待遇主要分為三部分：工資、獎金及每年股票分紅。其中工資會伴隨每次考級而有所增加；股票則采取全員制，依年限不同而有所差別，除每年分紅之外，此部分收益還包括股票上漲的隱形收益，不過員工離職以后，需將股票賣回公司。
綜合受訪CEO的普遍回應(yīng)，工作四五年的華為員工，工資和獎金包括分紅比例應(yīng)該均占1/3，此后，隨著年限的增長，股票的部分會越來越多，而這在某種程度上，也增高了員工離開公司的門檻。
“華為確實(shí)給了很多普通人第一桶金的機(jī)會。” 如果給典型的華為人做畫像，其普遍特征應(yīng)該是：中高等學(xué)校畢業(yè)、家境普通、性格簡單、有一定野心、執(zhí)行力強(qiáng)。對這些人而言，剛?cè)肷鐣]有資源，而華為，卻能給到他們與付出成絕對正比的回報(bào)。
事實(shí)上，華為在招聘之初就會刻意去尋找與自己價值觀相符的候選人。
首先是面試層面，面試官會更看重他的發(fā)展?jié)摿?、而非?dāng)下狀態(tài)；隨后，便是一個月“真刀真槍”的軍訓(xùn)?！跋到y(tǒng)化的那種訓(xùn)練，讓你在思想上和企業(yè)統(tǒng)一。如果過不了，就無法轉(zhuǎn)正，很嚴(yán)苛” ；此外，便是公司日常的各種培訓(xùn)和考試，考試成績直接與員工個人的升級掛鉤。
經(jīng)過這一系列自上而下的流程以后，候選人離標(biāo)準(zhǔn)化的華為員工，也越來越近。比如更狼性。所謂狼性，本質(zhì)是一種高執(zhí)行力。同樣一件事情，別人需要三個月的時間，華為人可能一個月就完成。“給我一個任務(wù)，不可能跟你說搞不定。搞不定就睡不著?！?/b>這是李山在接受《銳問》采訪時的原話，也基本是他在華為工作這些年的狀態(tài)。
狼性的好處是目標(biāo)導(dǎo)向，效率更高。不好的地方在于，具體落實(shí)到基層時，很多人可能會“不擇手段”，而遭合作方詬病。“我工作這么些年，朋友也算很多。華為的朋友，zero”，一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)多年的CEO提起華為時，情緒明顯。
許超逸，哈世科技創(chuàng)始人，加入華為之前，曾在科大訊飛等公司待過一段時間。據(jù)其觀察，同一批次進(jìn)華為的候選人，不少都已經(jīng)走了。一方面是能力原因，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就被淘汰；一方面是身體或家庭原因，無法長時間加班。
不少CEO在接受《銳問》采訪時也都認(rèn)為，華為確實(shí)有很多可取之處，但它可能更合適那些剛?cè)肷鐣?，沒有太多資源，或者本身“不那么靈活，沒太多想法，甚至有些偏執(zhí)”的人。
一位CEO描述自己2005年至2008年在華為的狀態(tài)，“每天回家最早11點(diǎn)。生活被工作占滿，公司不讓上網(wǎng)、人又必須加班，周末休息一天，基本全睡過去。”他說他覺得，“自己跟社會處于半隔離狀態(tài)。”
“就像是身處別墅當(dāng)中，別墅柵欄都鎖得死死的，一群人在里面，舒服地生活?！?/b>——既像保護(hù)，又像枷鎖。
二、任正非，華為的高度
既像保護(hù)，又像枷鎖。不只是華為公司獨(dú)有的特點(diǎn)，也是很多強(qiáng)文化導(dǎo)向公司，都存在的特點(diǎn)。文化使得組織更具有凝聚力，同時，也排除了一些對文化不感冒的候選人。
眾趣科技CEO高翔，2001年博士畢業(yè)開始，就一直研究任正非的文章和理論。二十年過去，他有了自己的公司，再去理解華為時，有了明顯不一樣的感覺。
“站在企業(yè)家的角度來說，華為這種方式非常棒，當(dāng)然站在家庭角度來說，是有問題的，比如那種加班制度，不夠人性化。就是說屁股決定腦袋，天生不平衡?！?/p>
站在員工的角度來說，某種程度上來說，其實(shí)也是“一個愿打、一個愿挨”。每年為什么那么多人趨之若鶩加入華為？歸根結(jié)底，還是因?yàn)檫@家公司能給到他與努力成正比的回報(bào)。而這一點(diǎn)，顯然，今天絕大多數(shù)的中國公司，都無法做到。
好壞永遠(yuǎn)是相對的。取決于我們站在什么立場，以什么維度去看待。高翔創(chuàng)業(yè)以后，在處理各種公司事務(wù)，感覺理不清頭緒的時候，就越發(fā)認(rèn)同任正非口中所說的灰度理論。
任正非以戰(zhàn)爭為例：
“戰(zhàn)爭結(jié)局無非就是戰(zhàn)死、逃兵、俘虜或英雄。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國戰(zhàn)俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎；朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，中國的戰(zhàn)俘回國，卻無一例外被打上叛徒的紋章，二十多年翻不過身?！?/p>
在2009年1月15日發(fā)表的《開放、妥協(xié)與灰度》一文中，任正非提到：“沒有妥協(xié)就沒有灰度。妥協(xié)其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當(dāng)時機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！?/p>
如果認(rèn)真分析的話，這種灰度，看起來更像是任正非對現(xiàn)實(shí)世界的理解。在創(chuàng)業(yè)者心中，他是哲學(xué)家，也是實(shí)干家。知行合一，這是他們認(rèn)可任正非的根本原因。“任正非是很現(xiàn)實(shí)的人。而創(chuàng)業(yè)者，是最需要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的人?！?/p>
低調(diào)、務(wù)實(shí)。這種特征也體現(xiàn)在很多深圳民營企業(yè)身上。但任正非的特點(diǎn)在于，他既能接地氣，又能仰之彌高，將實(shí)踐提煉成方法，上升到戰(zhàn)略或更哲學(xué)的高度。
2001年3月，華為銷售額220億元，利潤29億元，發(fā)展勢頭良好之際，任正非刊文《華為的冬天》，大談危機(jī)和失敗；2005年，華為成立海思芯片部門。當(dāng)時定位就是“備胎”，這是一個直到近幾年，才有其他公司開始提及的概念；2012年，華為內(nèi)部設(shè)立人工智能研究部門，資本是在2014年左右，才進(jìn)入這一領(lǐng)域。
所有這些事情，結(jié)合任正非的一言一行，包括他早年的背景，構(gòu)成了他獨(dú)特的人格魅力。這也是，華為之所以成為華為，很難復(fù)制的一個核心原因。
三、極難復(fù)制的華為模式
2012年以前，吳剛在騰訊做產(chǎn)品運(yùn)營相關(guān)的工作。后來，他看到華為成立新的移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，被其傳達(dá)的理念所打動，便加入華為。
但是加入以后，他常覺得自己跟身邊的人格格不入?！胺諊容^國企，得佩戴工卡，穿得也比較正式?！?可能是自身性格的原因，也可能是之前工作和受教育背景的原因，他認(rèn)為，華為并不合適自己，在這里面工作，就像螺絲釘一樣，很難施展抱負(fù)。
盡管在華為待了三年，他也沒有完全認(rèn)可這家公司。那時候他看待華為，就是一家大公司，管理很嚴(yán)格，有所謂的PPT文化，也能積累一些在大平臺的資源和人脈。但等他2015年開始創(chuàng)業(yè)，又做過VC之后，對于華為又有了新的認(rèn)知。
現(xiàn)在作為一家公司的掌門人，再去看華為，他從心底里欣賞這家公司。不管是其制度設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是對中國人性的了解，通信事業(yè)的專注度，對于資本的分離心。
盡管吳剛自己本身也在VC工作，但這些年來，他看到直接to VC的項(xiàng)目，如過江之卿。也正是因?yàn)榭炊嗔诉@種項(xiàng)目，他才更認(rèn)可專注度的可貴。“這二十幾年來，它一直在做通信事業(yè)，沒有去做房地產(chǎn)，沒有去搞投資，沒有去做文娛行業(yè)。其實(shí)人在創(chuàng)業(yè)過程中是會面臨誘惑的?！彼f。
很多華為人離開華為以后，會發(fā)現(xiàn)，這個世界和自己想象中并不一樣。不是所有人都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，也不是所有人，都會把工作放在最最重要的位置。本質(zhì)上來說，這是價值觀的不同，并無對錯之分。但當(dāng)這些人開始創(chuàng)業(yè)之后，這種無力感會更加強(qiáng)烈，從內(nèi)心里，他們特別希望復(fù)制華為模式，但實(shí)際操作層面，又永遠(yuǎn)是那么困難。
“我非常想用，但用不了。”創(chuàng)業(yè)兩年多時間，趙蒙一直用一種比較寬松的狀態(tài)讓員工去工作，但總是達(dá)不到他理想中的效果。尤其是很多90后員工，動不動就鬧離職；員工對于利益的重視程度，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他的預(yù)期。創(chuàng)一次業(yè)，他心力交瘁。
后面他反思，可能是小公司在利益分配方面沒有做到很好的平衡，在企業(yè)文化和價值觀方面，也很難落到實(shí)處。但總歸來說，他認(rèn)為隨著時間的增長，這些問題一定程度會得到改善。長期來看，他覺得補(bǔ)不了的是任正非的領(lǐng)導(dǎo)力?！坝行┤?，哪怕穿著樸素簡單，他往那一站，你就覺得他是中心。就是氣場和能量很強(qiáng)?！?/p>
眾趣科技CEO高翔表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，華為最成功的地方就在于其利益分配體系，文化和管理制度，以及任正非的戰(zhàn)略思維。正常情況下，管理可以慢慢進(jìn)步，利益分配機(jī)制和戰(zhàn)略思維卻很難短時間復(fù)制。
“每個人都在講戰(zhàn)略思維，但什么叫正確？什么叫錯誤？誰來評判這個事情？這是對你的考驗(yàn)?！?創(chuàng)業(yè)過程中，他們無數(shù)次都要面臨這樣的時刻。
即便有時候也想做到平易近人。但每天早晨醒來，都要考慮怎么做產(chǎn)品、怎么做運(yùn)營，怎么給員工發(fā)工資、怎么融資、怎么在商業(yè)競爭中獲勝等問題時，他們就發(fā)現(xiàn)，自己必須硬下心腸。“輕松的公司都死了，拼命的公司都成功”。過于強(qiáng)調(diào)人情味，對于大多數(shù)中國公司的經(jīng)營者而言，似乎是一件有點(diǎn)奢侈的事情。
很多硅谷或外企出身的創(chuàng)業(yè)者，骨子里非常看不上華為這套模式，即便華為高薪去挖，也“十動然拒”。但從根本而言，這還是屁股決定腦袋的邏輯。一個人本身是某種體系的既得利益者，他便更多推崇此類體系。
事實(shí)證明，這可能就是中國的部分實(shí)情，就像拼多多趣頭條也有這么高的市值一樣，這就是我們身處的現(xiàn)實(shí)。推崇奮斗至上、工作至上，盡管你抗拒，但你不得不承認(rèn)。而華為公司迄今為止的成功，除了上述那些多維度的原因之外，可以說，就是建立在這樣的大環(huán)境基礎(chǔ)之上的。
——沒有一個企業(yè)，不是時代的企業(yè)。
四、一次對話
眾趣科技CEO高翔，2001年開始研究華為與任正非的相關(guān)文章，也曾在華為就職。以下是《銳問》與他的部分對話：
1、聊聊你對華為和任正非的看法。
我2000年左右看任正非文章，看了近20年，他的文章是我看到的所有CEO里思想最有深度的。
深度主要體現(xiàn)它從哲學(xué)角度思考問題，但是落到泥土里面去實(shí)施。
2、實(shí)踐出真知。很多民營企業(yè)的人都這樣。
但民營企業(yè)，沒法在理論上拔高，但任正非，是在哲學(xué)高度思考問題。
3、為什么其他民營企業(yè)做不到，是沒什么文化么？
文化是一方面，另外是主動思考。你看現(xiàn)在比較厲害的 CEO，馬云，柳傳志，都有很強(qiáng)的思考性，同時還會告訴你怎么落地，這才是關(guān)鍵。
4、除了任正非，你還喜歡誰？
段永平。他文章看完以后，讓你感覺通透。你覺得這是自己曾經(jīng)思考過的問題，但沒有把它系統(tǒng)化整理出來，但他整理出來了。
5、你說任正非哲學(xué)和泥土結(jié)合，能不能舉個例子？
你會發(fā)現(xiàn)他非常理解人性，同時又是個商人，你要說人家特別高大上，不承認(rèn)的，去年有篇文章采訪就說大家都覺得你們很厲害，是民族英雄，你想跟老百姓說什么？他回復(fù)的意思大概就是，別想那么多了，我們就是個商業(yè)公司。就他本身，是真正想透的一個商人。
6、哪些人是想不透的？
我認(rèn)為很多人想不透的，比如XX公司，搞民族主義，你就是個商人，好好賺錢就行了，別發(fā)現(xiàn)自己要吃虧的時候，開始宣揚(yáng)這種東西。
7、華為這公司，風(fēng)口浪尖。好還是不好？
肯定不好。
任正非這么多年那么低調(diào)，包括現(xiàn)在的發(fā)言，你能看到他前后脈絡(luò)一致，他沒有因?yàn)檫@段時間見多了媒體，就變得很夸張。
包括整個文章的脈絡(luò)，還是在說解決公司問題。發(fā)展的問題，生存的問題，這是他核心考慮的事情。
我個人在華為幾年，后面也經(jīng)歷過一些公司，會發(fā)現(xiàn)他這種方式，站在企業(yè)家的角度來說非常棒，當(dāng)然站在家庭角度來說，是有問題的。比如那種加班制度，不夠人性化。
8、這東西是保證不了的。
就是說屁股決定腦袋，天生不平衡。我認(rèn)為你站在什么角色干什么事，從公司生存發(fā)展角度來說，那種制度，又是公司最有可能成長起來的一種模式；只是說在任正非這么一個體系下，個人可能很難兼顧生活和工作。
9、在華為，是怎樣的工作狀態(tài)？
我當(dāng)時在產(chǎn)品一線，每天回家最早11點(diǎn)。生活被工作占滿，公司不讓上網(wǎng)、人又必須加班，周末休息一天，基本全睡過去。
10、會擔(dān)心這種狀態(tài)嗎？
會擔(dān)心。離開華為，其實(shí)這也是重要因素。你看為什么華為愿意招那些家庭條件不好的孩子，這些孩子本身生活條件差，在城市也沒資源，他們?nèi)绻苷业揭粋€工作，通過辛勤勞動讓自己生存，非常不錯了。
站在公司的立場和角度，一定程度是合理的。站在員工的角度，你要是剛畢業(yè)，去華為最好，那邊有壓力，可以學(xué)很多；但如果說你有想法創(chuàng)業(yè)，去華為肯定不太合適。
不過現(xiàn)在我作為管理者，就很希望用任正非這套體系來管理公司。原因很簡單，這種場景下這種管理方式是最好的。
11、這個過程中，心會變硬嗎？
不會變得很硬，因?yàn)檫@是客觀規(guī)律。就像你看見狼在吃羊，你不能心軟去幫助小羊，這是叢林生態(tài)法則，必須做這樣做，不選擇公司會死，而公司活下來，更多人才有所獲得。
純粹從公司角度來說，工作二十年，我看到輕松的公司都死了，成功的公司都很拼。所以我們首先要追求狹隘的成功，并非整個社會的成功。
在公司體系追求長期對社會有價值，是公司沒有生存壓力的時候。你在一線戰(zhàn)場打仗，就必須在緊張的情況下。比如他打港灣的時候，基本上是不惜成本地要把港灣弄死。站在商業(yè)角度來說，你不能說他過分，對吧？
12、創(chuàng)業(yè)這幾年，哪些是從華為學(xué)到，哪些是摒棄了的？
華為成功最主要是它的價值利益分配體系，讓真正肯干的人獲得利益；另外是他的管理制度；還有任正非的戰(zhàn)略思維，就是什么時候做什么事。
其實(shí)管理，我認(rèn)為正常情況下，可以一步步改進(jìn)，一般公司都會做到，但利益分配機(jī)制和戰(zhàn)略思維其實(shí)挺難的。每個人都在講戰(zhàn)略思維，但什么叫正確？什么叫錯？誰來判斷這個事情？這是對你的考驗(yàn)。
13、你看那些講企業(yè)講戰(zhàn)略的那些人，其實(shí)也是從結(jié)果去推導(dǎo)。
對。所以我只看創(chuàng)業(yè)的人寫的東西。包括你跟投資人接觸，創(chuàng)過業(yè)的投資人和沒創(chuàng)過的投資人，就完全不一樣。
14、最厲害的人是，既能做事，又偶爾能跳出來，從第三方角度去思考。
很難，取決于你的經(jīng)歷。只有你吃過虧，才知道。比如你做個公司，去面試。最好的你分辨得出來，最差的你分辨得出來，中間那波人，你心里是拿捏不定的。
15、你的建議是什么？
價值觀相同，性格互補(bǔ)。什么叫價值觀呢？就是你這輩子覺得最有意義的事情是什么？有人是家庭、有人是事業(yè)。
16、你找的員工都什么樣？
至少價值觀一樣。比如也希望通過創(chuàng)業(yè)獲得成功。在這個維度上方向一致，其他再說。
就像找女朋友，想清楚一件事情是，這個世界上，一個女孩不喜歡你，是很正常的事情。所以我追完之后沒成，我覺得很正常，為什么要痛苦？馬上下一輪應(yīng)該就開始了，對吧？你為什么會因?yàn)橐粋€很正常的事情糾結(jié)在那？很多事情就是這樣。
17、其實(shí)是降低期待。
我覺得不是降低期待，就是說這個事情是正常，你就按正常的心態(tài)去對待就行了。就是理解這個世界，把握的本質(zhì)性東西越多，你煩惱的事情會越少。
你看任正非，就是很現(xiàn)實(shí)的人。你發(fā)現(xiàn)，那些天天說要顛覆一個行業(yè)的人，很難做成；做成的人，每天98%的時間都是面對現(xiàn)實(shí)，2%的時間在維護(hù)理想。
我覺得創(chuàng)業(yè)的人，是最需要認(rèn)識現(xiàn)實(shí)和社會的。
