上個(gè)月，在深圳，我遇到了一個(gè)做海外市場的老朋友。
他做的是消費(fèi)電子，每年要在全球參加十幾個(gè)展會。以前每次見面，他都在抱怨同一件事：每個(gè)國家的展臺搭建都要從頭開始，找當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、談價(jià)格、盯進(jìn)度、處理售后。展會辦了幾年，供應(yīng)商換了一茬又一茬，錢沒少花，心沒少操。
“最難的不是搭建本身，”他喝了一口咖啡，“是每次都要重新建立信任。你不知道這個(gè)國家的供應(yīng)商靠不靠譜，他也不知道你的標(biāo)準(zhǔn)是什么。溝通成本太高了?！?/p>
我問他：“那你現(xiàn)在怎么做的？”
他笑了笑：“現(xiàn)在簡單了。我直接找霍克，他們有一套全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。我在國內(nèi)下單，他們負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全球的伙伴。我只需要確認(rèn)一個(gè)價(jià)格，其他的不用管?！?/p>
說著，他打開手機(jī)給我看了一份文件。上面列著幾個(gè)套餐：18㎡、27㎡、36㎡、54㎡……每個(gè)套餐都有明確的配置和價(jià)格，就像餐廳的菜單一樣清晰。
“這個(gè)好，”我說，“跟點(diǎn)菜一樣簡單?！?/p>
“對，而且不只是簡單，”他說，“關(guān)鍵是確定性。我知道18㎡的套餐多少錢，知道會做成什么樣，知道出了問題找誰。這種確定性，在海外市場太重要了。”
其實(shí)，這套“套餐”背后，是一整套完整的合作生態(tài)。
霍克把這套體系叫做“合伙人賦能體系”。聽起來有點(diǎn)商業(yè)，但拆開看，其實(shí)就是四個(gè)字：共創(chuàng)、共識、共贏、共享。
共創(chuàng)，是大家一起做。不是甲方乙方的關(guān)系，而是伙伴。你懂當(dāng)?shù)厥袌觯叶a(chǎn)品；你有人脈資源，我有技術(shù)方案。一起把事做好。
共識，是大家都按同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。不管在德國、美國還是東南亞，用同一套系統(tǒng)、同一套流程、同一套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。不會出現(xiàn)在國內(nèi)是精品，到國外就變樣的情況。
共贏，是大家都賺錢。不是零和博弈，而是正和游戲。你賺錢，我也賺錢，客戶也滿意。這樣才能長久。
共享，是大家一起分。不僅是利潤，還有經(jīng)驗(yàn)、資源、方法。誰在某個(gè)市場做得好，大家都可以學(xué)；誰遇到了問題，大家都可以幫。
這套邏輯，其實(shí)不復(fù)雜。但做到，需要時(shí)間，需要信任，需要把每一個(gè)合作伙伴都當(dāng)成自己人。
更讓我感興趣的是他們提出的“OSPI模式”。
OSPI，我理解就是“一個(gè)源頭，全球交付”。由原始搭建商協(xié)調(diào)全球的伙伴，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一責(zé)任?？蛻糁恍枰獙右粋€(gè)窗口，剩下的由系統(tǒng)來解決。
這跟傳統(tǒng)的模式完全不同。
以前，你在德國參加展會，要找德國的搭建商；在美國參加展會，要找美國的搭建商。每個(gè)供應(yīng)商都不一樣，品質(zhì)不一樣，價(jià)格不一樣，溝通方式也不一樣。你就像一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，要在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)幾十個(gè)供應(yīng)商。
現(xiàn)在，你只需要對接一個(gè)供應(yīng)商。他們會用自己的全球網(wǎng)絡(luò)，幫你完成所有的事。你不需要知道他們在德國找的是誰、在美國找的是誰，你只需要知道一件事：出了問題，找他們。
這種“單一責(zé)任方”的模式，把客戶的復(fù)雜度降到了最低。
我那個(gè)朋友說，他最看重的就是這個(gè)。
“以前，我最怕的是出了問題不知道找誰。”他說，“地臺壞了，找當(dāng)?shù)毓?yīng)商，他說不是他的問題；找國內(nèi)的供應(yīng)商，他說他管不了。最后成了皮球，踢來踢去?！?/p>
“現(xiàn)在不一樣了。地臺壞了，我就找霍克。他們負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)氐幕锇槿バ?。修不好，他們?fù)責(zé)賠。我不用管中間的過程，只要結(jié)果?！?/p>
這其實(shí)就是“單一責(zé)任方”的價(jià)值——把復(fù)雜的全球協(xié)調(diào)，變成簡單的單點(diǎn)對接?？蛻舨挥貌傩闹虚g的過程，只要確認(rèn)結(jié)果。
那天聊到最后，朋友說了一句話，我印象很深：
“以前我覺得，做海外市場最難的是產(chǎn)品、是渠道。后來發(fā)現(xiàn)，最難的是信任。你找的供應(yīng)商，你信不信他？他接的活，你能不能放心？”
“霍克這套體系，解決的不是搭建問題，是信任問題?！?/p>
我后來想了想，他說得對。
當(dāng)搭建變成標(biāo)準(zhǔn)套餐，當(dāng)合作變成生態(tài)體系，當(dāng)全球交付變成單一責(zé)任，本質(zhì)都是在做一件事：把不確定性變成確定性。
而確定性，是商業(yè)中最稀缺的東西。
