隨著造車新勢力的醒目發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛入局造車行列，帶來了諸多創(chuàng)新變化，中國汽車行業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)新的數(shù)字化時(shí)代，這其中比較熱門的現(xiàn)象是對(duì)汽車銷售模式的變革-D2C直銷模式。誕生在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有歷史包袱的新勢力們大膽采用了新興的直銷模式，而傳統(tǒng)的OEM該如何面對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)呢？本文將嘗試梳理背后邏輯和拆解轉(zhuǎn)型問題。

傳統(tǒng)銷售模式的挑戰(zhàn) - why

多數(shù)消費(fèi)者購車會(huì)選擇線下4S門店貨比三家，比較產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量是常有的事情。而消費(fèi)者接觸到車輛，需要通過OEM-銷售公司-經(jīng)銷商集團(tuán)-區(qū)域-門店等多層價(jià)值傳遞。這種模式在當(dāng)今市場環(huán)境下面臨諸多挑戰(zhàn)：

• OEM：OEM專注于車輛研發(fā)和生產(chǎn)，通過批發(fā)給經(jīng)銷商盈利，對(duì)零售端控制力薄弱，對(duì)門店的銷售業(yè)績和運(yùn)營情況缺乏深入了解，很難觸達(dá)終端客戶群體，無法獲得高效的市場反饋。
• 經(jīng)銷商：由于零售端的壓力，銷售部門需要更多的營銷成本支撐經(jīng)銷商的利潤，而經(jīng)銷商需要承擔(dān)更多的資金和庫存的壓力。有些銷售公司為了完成年終銷售任務(wù)，會(huì)倒逼經(jīng)銷商被動(dòng)補(bǔ)充庫存，導(dǎo)致很多經(jīng)銷商面臨賣車不掙錢的局面。中國汽車流通行業(yè)藍(lán)皮書論壇顯示，2019-2020年40%以上的經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)。
• 終端客戶：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展根本性改變了客戶行為和需求，如大部分客戶的購車旅程始于線上獲取信息，而不再依賴于經(jīng)銷商，更愿意直接對(duì)接主機(jī)廠獲得更好的服務(wù)和透明價(jià)格，對(duì)新能源和車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)表示高昂興趣等。而傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式很難滿足客戶日益變化的期待。
• 市場環(huán)境：市場競爭異常激烈，造車新勢力強(qiáng)勢推進(jìn)直銷模式，且早早意識(shí)到汽車軟件能力和客戶創(chuàng)新體驗(yàn)的重要性，攜手各大互聯(lián)網(wǎng)大廠在自動(dòng)駕駛、語音通信、車載娛樂等方面加大力度。且伴隨著零售端的競爭滋生出的懂車帝、汽車之家、抖音等三方平臺(tái)也瞄準(zhǔn)了客戶購車用車體驗(yàn)積極布局汽車生態(tài)。

OEM零售轉(zhuǎn)型 - what

多數(shù)OEM都有意識(shí)到傳統(tǒng)銷售模式的弊端，并進(jìn)行了不同程度的嘗試和努力，如自建客戶觸達(dá)渠道，幫助經(jīng)銷商引流零售線索，賦能經(jīng)銷商運(yùn)營等，很少真正撼動(dòng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，在上述面臨的挑戰(zhàn)中成效尚不顯著。在這梳理OEM零售轉(zhuǎn)型的幾個(gè)演變階段如下：

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1. 關(guān)注零售，間接影響客戶旅程 - OEM開始關(guān)心零售指標(biāo)，通過提供各種管理工具指導(dǎo)經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)增加對(duì)零售端的透明度。Thoughtworks曾與德國著名車企合作打造一款一站式零售平臺(tái)，賦能其經(jīng)銷商更好的進(jìn)行客戶管理，線索追蹤，售后服務(wù)等，促進(jìn)OEM和經(jīng)銷商更緊密的合作。但與終端客戶的直接互動(dòng)依然掌握在經(jīng)銷商端，OEM只能通過過濾的信息間接洞察終端客戶的行為。
2. 參與零售，部分參與客戶旅程 - OEM通過搭建私域流量平臺(tái)（如App，公眾號(hào)，小程序，電商，體驗(yàn)門店等），培養(yǎng)粉絲，向經(jīng)銷商引流，參與部分的客戶購車用車旅程，如產(chǎn)品信息傳播、預(yù)約服務(wù)、車控服務(wù)等。以此建立與粉絲/車主的直接交互，但是如試駕/交易/售后等服務(wù)仍需通過經(jīng)銷商線下完成，且各個(gè)渠道間數(shù)據(jù)孤島和客戶體驗(yàn)參差不齊的問題仍普遍存在。
3. 主導(dǎo)零售，全面掌握客戶關(guān)系 -OEM通過直銷模式變革，直接面向客戶將車輛銷售給客戶簽訂合約，全面掌握客戶關(guān)系和零售定價(jià)權(quán)，確保全流程統(tǒng)一的購車體驗(yàn)。由誰如何來銷售產(chǎn)品還是解決方案層面， 那直銷轉(zhuǎn)型的核心價(jià)值是什么？這對(duì)OEM又意味著什么？

• 核心價(jià)值

○ 我們認(rèn)為，汽車直銷模式的核心價(jià)值是通過縮短通路，貼近客戶，多渠道協(xié)同，提供無縫客戶體驗(yàn)，以滿足日益升級(jí)的客戶期待。

○ 我們看商業(yè)模式畫布，直銷模式改變的主要是目標(biāo)客戶、客戶關(guān)系、渠道通路和價(jià)值主張。目標(biāo)客戶從經(jīng)銷商變成終端消費(fèi)者，客戶關(guān)系變成OEM直接運(yùn)營客戶全生命周期，渠道通路變成線上線下多渠道協(xié)同，價(jià)值主張從2B批發(fā)追求銷量變成2C客戶體驗(yàn)為中心的產(chǎn)品和服務(wù)。這主要解決desirability，即“用戶需不需要”的問題，OEM主導(dǎo)零售的轉(zhuǎn)型將圍繞客戶體驗(yàn)和渠道效率展開。

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• 對(duì)OEM意味著

○ 直銷模式無論對(duì)OEM、經(jīng)銷商和客戶顯然都有這諸多好處。如OEM可以繞過經(jīng)銷商全面掌握客戶數(shù)據(jù)和銷售渠道；經(jīng)銷商可以將資金/庫存壓力中釋放；客戶可以獲得透明價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，甚至更加精準(zhǔn)和個(gè)性化的服務(wù)。

○ 但是，自八十年代開始就發(fā)展而來的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)可謂龐大且復(fù)雜，主機(jī)廠借助于此來跑馬圈地?fù)屨际袌觯瑢?duì)OEM來說經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是資源也是包袱。平衡雙方利益訴求，獲得共贏的前提下要做一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身必定需要經(jīng)過不小范圍的陣痛。至今少有OEM具備從生產(chǎn)到零售能覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的能力，且需要將2B的思考方式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)客戶需求有深刻理解的2C思維，自行承擔(dān)原本施加于經(jīng)銷商的資金庫存壓力等等問題也會(huì)接踵而來，對(duì)于傳統(tǒng)OEM而言，直接模仿新勢力直銷模式是不太現(xiàn)實(shí)的。

• 多種模式探索

○ 近年來，多家新勢力和傳統(tǒng)車企不斷進(jìn)行直銷模式的探索和嘗試，而其具體模式呈現(xiàn)多樣化，以下為幾個(gè)典型模式：

■ 直營模式，多采用于無經(jīng)銷商體系歷史的新勢力，如特斯拉和蔚來，這需要足夠的資金能力來自行投資建設(shè)門店和運(yùn)營，這種模式很難像經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)能快速提高市場規(guī)模和實(shí)現(xiàn)盈利，所以對(duì)于傳統(tǒng)車企大規(guī)模實(shí)行的可行性較低。

■ 代理模式，即主機(jī)廠負(fù)責(zé)銷售，掌控定價(jià)和庫存，由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型或者引入其他代理商提供線下門店服務(wù)。這種模式讓經(jīng)銷商/代理商更專注于客戶服務(wù)，從而在財(cái)務(wù)上減輕負(fù)擔(dān)。如梅賽德斯奔馳在德國實(shí)踐了多年的代理商模式，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為代理商，目前處于第五代階段，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)試駕/交付等直接與客戶的交互服務(wù)，建立情感連接，負(fù)責(zé)銷售線索到售后轉(zhuǎn)化。2019年開始陸續(xù)在瑞典和南非進(jìn)行試點(diǎn)，2021年將實(shí)施于奧地利。這種模式既利用了經(jīng)銷商資源，也相比直營模式更可行一些，未來潛在的收益將會(huì)超過最初的投入，但是仍然在初期轉(zhuǎn)型的投入較高，需要一段長期且艱難的過程。

■ 集成第三方銷售平臺(tái)，即OEM與大搜車、華為等大型零售平臺(tái)合作，在交易環(huán)節(jié)，將客戶引導(dǎo)至線上平臺(tái)完成下單，無需自建線上銷售渠道。如奇瑞汽車與大搜車達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作，將瑞虎7i和3X兩款車型在彈個(gè)車平臺(tái)推進(jìn)直銷業(yè)務(wù)，線上組織直播，獲得各環(huán)節(jié)海量數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)服務(wù)客戶。這種模式具有較高的可行性，適用于相對(duì)低成本、對(duì)客戶互動(dòng)需求不高的車型，或者品牌獨(dú)立性較差、需借助大型流量平臺(tái)增加產(chǎn)品曝光的品牌可初步嘗試。

○ 除此之外，當(dāng)下市場上有多種模式的交叉或者其他模式的探索。但是本質(zhì)上，市場青睞的不是直銷模式，而是直銷模式背后客戶所期待的價(jià)值，包括透明的價(jià)格，友好的購車體驗(yàn)，線上線下無縫融合。至于是直營還是經(jīng)銷，是不是銷售服務(wù)分離，是不是在線下單，都是不同的解決方案而已，需要OEM根據(jù)自身的情況設(shè)計(jì)合適的業(yè)務(wù)模式。

直銷業(yè)務(wù)全景的理解-how

OEM作為轉(zhuǎn)型布局者，需要承擔(dān)原本經(jīng)銷商具備和不具備的能力。以下從前中后臺(tái)框架進(jìn)行探討：

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• 前臺(tái)確保無縫客戶體驗(yàn)，根據(jù)NNGroup對(duì)客戶體驗(yàn)的定位有以下三種：

○ 品牌體驗(yàn)（Relationship level），是指客戶全生命周期中，客戶與品牌之間的所有互動(dòng)。在日益激烈的市場競爭中，選擇目標(biāo)客戶和細(xì)分市場，進(jìn)行差異化品牌定位，并有效與客戶產(chǎn)生互動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)從粉絲-潛客-車主-忠誠客戶的轉(zhuǎn)化第一步。如新勢力中，蔚來打造高端豪華的生活方式，小鵬主打智能駕駛，理想主打無里程憂慮，各自通過全新的營銷方式如門店的裝修，粉絲社區(qū)的營造，生活周邊的結(jié)合等方式加強(qiáng)品牌價(jià)值觀吸引粉絲，而不像傳統(tǒng)的展示類廣告單方面信息傳達(dá)，無法做到與客戶形成價(jià)值共識(shí)。再如，重新回歸的smart，推出直銷代理商業(yè)模式的同時(shí)，與時(shí)尚潮流品牌/設(shè)計(jì)師攜手發(fā)布全新潮趣生活方式品牌smartidea，旨在抓住Z世代追求個(gè)性潮流的年輕消費(fèi)群體的胃口，且已入駐小紅書，得物，抖音等平臺(tái)開始積極與年輕人互動(dòng)。為了打造良好的品牌體驗(yàn)，差異化的品牌定位、數(shù)字化的營銷手段、全新的用戶忠誠體系搭建是特別需關(guān)注的三個(gè)方向。

○ 服務(wù)體驗(yàn)（Journey level），是指客戶在多個(gè)渠道/觸點(diǎn)上的為了完成一個(gè)目標(biāo)所進(jìn)行的互動(dòng)。服務(wù)體驗(yàn)應(yīng)圍繞汽車客戶全生命周期來定義，從認(rèn)識(shí)品牌、考慮選購、購買車輛、日常駕駛、售后維保到置換增購和生活方式，具有價(jià)值鏈條長，線上線下渠道/觸點(diǎn)多樣，客戶行為豐富等特征。目前傳統(tǒng)車企在服務(wù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面，存在渠道/觸點(diǎn)之間信息未打通、數(shù)據(jù)沉淀不足、客戶使用場景不連貫等問題，建議關(guān)注以下兩點(diǎn)措施。

■ 渠道協(xié)同，通過串聯(lián)每一個(gè)渠道/觸點(diǎn)，消除數(shù)據(jù)孤島，確?？蛻粼诟髑篱g的無縫體驗(yàn)。直銷模式下為了體驗(yàn)和成本的平衡，線下渠道采用銷售、交付和售后業(yè)務(wù)分離的方式，銷售門店集中在商業(yè)中心離消費(fèi)者更近，而交付和售后由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型集中在遠(yuǎn)郊以節(jié)省成本。且為了方便與客戶的互動(dòng)，多有布局線上渠道，如電商，App，小程序等。因此直銷模式下的線上線下協(xié)同將更加復(fù)雜也更加重要。通過客戶OneID連接同一客戶在不同渠道上的活動(dòng)數(shù)據(jù)，確保OEM對(duì)客戶特征有全面認(rèn)識(shí)，并提供個(gè)性化購車用車體驗(yàn)。

■ 賦能服務(wù)人員，購買汽車需要客戶深度體驗(yàn)產(chǎn)品，是決策鏈條較長的行為。尤其是新能源汽車，門店客流量較多，需要快速識(shí)別有效線索，消除客戶對(duì)充電、安全、駕駛感、維保等方面的疑問，因此銷售/服務(wù)人員的能力和試駕體驗(yàn)是需加以重視。通過提供數(shù)字化工具賦能銷售/交車/售后服務(wù)人員，可有效提高服務(wù)質(zhì)量和門店運(yùn)營效率。

○ 產(chǎn)品體驗(yàn)（Single-interaction level），指是客戶與單個(gè)產(chǎn)品/觸點(diǎn)的互動(dòng)，包括車輛本身以及相關(guān)的數(shù)字化產(chǎn)品，如App、小程序，語音助手等其他車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。對(duì)于車輛本身，客戶對(duì)于自動(dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化、電動(dòng)化的需求越來越高昂，是各大車企正努力的方向，也是會(huì)形成產(chǎn)品差異化的發(fā)力點(diǎn)。對(duì)于數(shù)字化產(chǎn)品，傳統(tǒng)車企常有部門之間分離，各自建設(shè)產(chǎn)品，導(dǎo)致很多重復(fù)建設(shè)，對(duì)產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展也會(huì)有迷茫，因此在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，與各相關(guān)利益方對(duì)齊業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品定位，才能更好與其他渠道協(xié)同服務(wù)客戶。

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• 中臺(tái)響應(yīng)前臺(tái)市場變化

○ 統(tǒng)一運(yùn)營，直銷模式下OEM掌控終端零售，需要具有統(tǒng)一管理銷售流程和所有客戶渠道的能力，以保證品牌體驗(yàn)的一致性，避免傳統(tǒng)模式中不同渠道消費(fèi)者體驗(yàn)不一致的問題。尤其在代理模式下引入代理商之后，OEM需要能夠監(jiān)督代理商的線下客戶服務(wù)質(zhì)量，統(tǒng)一集中化管理渠道、客戶、線索、訂單、服務(wù)等，以保證門店等所有渠道的運(yùn)營符合品牌商的要求。

○ 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，是汽車行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可或缺的重要一環(huán)，也是快速響應(yīng)前臺(tái)變化的利器。這里“數(shù)據(jù)”指汽車全產(chǎn)業(yè)鏈的用戶和車輛數(shù)據(jù)。用戶數(shù)據(jù)包括從粉絲-潛客-車主-忠誠客戶全生命周期里的渠道交互數(shù)據(jù)和駕駛行為數(shù)據(jù)等，是精準(zhǔn)推送和個(gè)性化服務(wù)的基礎(chǔ)；車輛數(shù)據(jù)包括從生產(chǎn)-物流-庫存-零售-使用-報(bào)廢的汽車生命周期里的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和車輛監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)等，是車輛研發(fā)迭代、智能銷售預(yù)測的重要基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)即服務(wù)，未來可以應(yīng)用在充電網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、城市交通的管理、智能維保服務(wù)等領(lǐng)域，會(huì)是車企服務(wù)收入的重要一部分。

• 后臺(tái)高效支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營

○ 供應(yīng)鏈能力升級(jí)，直銷模式下還有一個(gè)特點(diǎn)是不同程度的滿足客戶的定制車輛需求。雖然在歐洲市場早有存在訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)(BTO, Build to order)的模式，但是國內(nèi)的傳統(tǒng)模式主要是庫存驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)(BTS, Build to stock)，即大部分生產(chǎn)計(jì)劃和銷售預(yù)測是根據(jù)經(jīng)銷商庫存情況完成的，大部分客戶買到的是庫存車或者已生產(chǎn)下線的車輛，少有自定義選擇的機(jī)會(huì)。而這給OEM的供應(yīng)鏈能力提出了新的挑戰(zhàn)，即如何平衡庫存管理、OTD (order to delivery)和個(gè)性化需求之間的關(guān)系。首先，OEM不需要在BTO和BTS之間選其一，可根據(jù)自身的情況選擇混合的模式，即支持庫存車輛和定制車兩種模式，其占比根據(jù)供應(yīng)鏈能力可有一些傾向；其次根據(jù)用戶數(shù)據(jù)和車輛數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)了解市場動(dòng)向，提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性；再者，關(guān)聯(lián)生產(chǎn)和物流狀態(tài)，將訂單信息透明化，方便客戶追蹤訂單狀態(tài)，也提高供應(yīng)鏈參與方的運(yùn)營效率。

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○ 上下游合作生態(tài)，縱觀整體汽車產(chǎn)業(yè)鏈，從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、到市場營銷等，OEM獨(dú)立承擔(dān)如此龐雜的所有價(jià)值節(jié)點(diǎn)將非常吃力，與上下游具有局部能力者形成生態(tài)合作是明智的選擇，如門店場地、資金、客流、代運(yùn)營、充電網(wǎng)絡(luò)等資源方接入；車聯(lián)技術(shù)、自動(dòng)駕駛、數(shù)據(jù)平臺(tái)等智能科技伙伴等。當(dāng)然，前提是明確自身的核心競爭力和合作模式，避免成為別人的嫁衣。

寫在最后

作為消費(fèi)者，對(duì)于直銷最直接的體會(huì)是，“4S店”變高大上了，從遠(yuǎn)郊搬到各大商業(yè)中心，裝修明亮，與蘋果小米星巴克等科技/零售公司同時(shí)出現(xiàn)在視野，線上鋪天蓋地的內(nèi)容吸引注意力，甚至可以定制自己喜歡的顏色，線上下單支付，跟買一部手機(jī)無太大差異。這些都是我們?nèi)庋劭吹降默F(xiàn)象，而做商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，我們需要真正理解的是背后客戶所期待的價(jià)值，理解這種價(jià)值，需要理解客戶本身的行為和生活變化，理解變化根源才能設(shè)想解決方案，而解決方案會(huì)因人而異。
此外，沒有任何一種模式創(chuàng)新或戰(zhàn)略變革是能夠一次成型的，避免OEM期待一次性建立一個(gè)大而全的直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，然后實(shí)施默默等待結(jié)果，而是應(yīng)當(dāng)不斷從實(shí)踐中學(xué)習(xí)、演進(jìn)和適應(yīng)。