2020疫情蔓延，拐點(diǎn)遲遲不見(jiàn)，受防控戰(zhàn)“疫”影響，各地封城、封村、封路，限行、限出、限流，居家防控，復(fù)工、復(fù)產(chǎn)層層審批、驗(yàn)收，報(bào)表資料滿天飛，口罩依然寥寥無(wú)幾，當(dāng)下復(fù)工無(wú)望，企業(yè)運(yùn)營(yíng)舉步維艱，對(duì)研、產(chǎn)、銷一體的公司來(lái)講，供應(yīng)鏈全線告急。
危機(jī)時(shí)刻，如何突破已經(jīng)擺上桌面，預(yù)期等待、觀望，不如主動(dòng)出擊，積極應(yīng)時(shí)而變。
一、企業(yè)管理模式之變
經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、組織以及管理模式已經(jīng)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，回頭看和往前看，將會(huì)給我們帶來(lái)更多的思考：
回頭看，規(guī)范的管理運(yùn)營(yíng)，帶來(lái)了相對(duì)清晰的組織架構(gòu)和管理體系，日常業(yè)務(wù)的流程比較規(guī)范；但在疫情沖擊之下，束手無(wú)策已成常態(tài)，比如：快手和抖音營(yíng)銷的個(gè)體營(yíng)銷額，投入和產(chǎn)出和在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷份額規(guī)模占比上就足已讓人大跌眼鏡。這說(shuō)明管理模式需要回頭看看，有沒(méi)有可以調(diào)整的機(jī)會(huì)、空間存在。
往前看，企業(yè)要發(fā)展，員工要生存這是現(xiàn)實(shí)。這個(gè)時(shí)候完全可以嘗試一下特殊時(shí)期的充分授權(quán)來(lái)過(guò)渡性應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，也許就能找到一條生路，每一次危機(jī)必然會(huì)帶來(lái)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的迅猛轉(zhuǎn)型，我們堅(jiān)信機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備和早準(zhǔn)備的人。
充分授權(quán)的理解就是基于企業(yè)目前業(yè)務(wù)面臨的情況，綜合評(píng)估后設(shè)定階段性任務(wù)目標(biāo)予以下達(dá)，緊緊抓住任務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，通過(guò)業(yè)務(wù)費(fèi)用總額和工資總額完成對(duì)費(fèi)用、用工的管控，配套一定限度的授權(quán)決策。
公司組織職能管理、提出方向性政策意見(jiàn)，對(duì)禁止性行為予以明確，相對(duì)范圍內(nèi)充分授權(quán)，以應(yīng)對(duì)目前特殊時(shí)期的業(yè)務(wù)展開(kāi)及變化，并能做出快速反應(yīng)。
經(jīng)過(guò)階段性充分授權(quán)可獲得收益：
1、管理人員主動(dòng)性的提高；
2、業(yè)務(wù)決策效率的提升，快捷靈活；
3、打造新團(tuán)隊(duì)；更新更靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制的嘗試，為后續(xù)進(jìn)一步在人才梯隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理模式的建立打下基礎(chǔ)。
二、企業(yè)員工關(guān)系之變
大面積的停工迫使各行各業(yè)已經(jīng)不得不推出遠(yuǎn)程協(xié)同辦公模式。遠(yuǎn)程協(xié)同辦公模式的發(fā)展將進(jìn)一步推進(jìn)工作角色的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變：企業(yè)從管理者、雇傭者轉(zhuǎn)為平臺(tái)提供者、品牌擁有者、核心資源占有者；員工也會(huì)從單一的被雇傭模式下，在工作時(shí)間、地點(diǎn)、方式、參與程度等多方面發(fā)生巨變，回頭再看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有諸多崗位、諸多時(shí)間員工是不需要到辦公室的，也可以保證業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)正常。
員工受雇于一家公司的現(xiàn)狀也會(huì)受到巨大沖擊：在時(shí)間、地點(diǎn)相對(duì)自由后，利用一技之長(zhǎng)，為多家企業(yè)服務(wù)、或在不同平臺(tái)合作的現(xiàn)象將如雨后春筍。相比而言，為多個(gè)平臺(tái)提供服務(wù)才是創(chuàng)業(yè)的雛形，其風(fēng)險(xiǎn)更低、收益更高。
這種趨勢(shì)已經(jīng)形成，正如我們這一代的生存模式絕不會(huì)在下一代人身上復(fù)制重演，這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的必然結(jié)果，我們必須面對(duì)、并坦然接受。
因此，借此機(jī)會(huì)，完成現(xiàn)有勞務(wù)勞動(dòng)合同的梳理和處理，機(jī)會(huì)難得。比如：1、超齡協(xié)議人員，分類通知返崗，采取發(fā)放生活費(fèi)一個(gè)月后，解除關(guān)系等相關(guān)針對(duì)性個(gè)性化處理；
2，各系統(tǒng)部門根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)，自主選擇用人及薪酬也會(huì)促使人員進(jìn)一步優(yōu)化。
3.探索性的引入項(xiàng)目外包、短期租賃、臨時(shí)合作等資源共享經(jīng)濟(jì)是必然選項(xiàng)。
三、特殊時(shí)期經(jīng)營(yíng)策略之變
疫情之下，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大體系周期已經(jīng)受到不可預(yù)測(cè)的沖擊，如何應(yīng)對(duì)無(wú)非是兩條路：
一是等待、觀望、救急以維持現(xiàn)有模式即使千瘡百孔、也要負(fù)重前行，其結(jié)局能夠預(yù)判，不會(huì)出現(xiàn)意料之外的驚喜；
二是立即調(diào)整，著手放棄研發(fā)和生產(chǎn)的準(zhǔn)備，立即啟動(dòng)外購(gòu)、貼牌、外發(fā)等關(guān)聯(lián)的采購(gòu)供應(yīng)和貨品組織工作，充分利用和挖掘營(yíng)銷資源，保住營(yíng)銷，保障收入，支持運(yùn)營(yíng)；研發(fā)、生產(chǎn)在放棄的特殊時(shí)期迅速收縮，從核心角色過(guò)度到邊緣角色，發(fā)揮補(bǔ)充作用，重新定位，也未必是一件壞事情，比如，設(shè)計(jì)人員，轉(zhuǎn)化為專業(yè)買手的合作伙伴。
如選擇第二條路，則對(duì)附屬職能部門借此完成精簡(jiǎn)，化整為零。
疫情之下，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)對(duì)員工的掌控力度會(huì)越來(lái)越小，若經(jīng)歷一個(gè)工資發(fā)放周期后，誰(shuí)還會(huì)靜待坐吃山空？難免會(huì)出現(xiàn)二者漸行漸遠(yuǎn)，未雨綢繆未嘗不可。
可以遇見(jiàn)的是經(jīng)歷疫情之后，各行各業(yè)的一次洗牌已在路上，一個(gè)門店賣不過(guò)一個(gè)直播，一個(gè)電商平臺(tái)賣不過(guò)一個(gè)抖音也將成為常態(tài)，流量時(shí)代隨著疫情結(jié)束將全面到來(lái)。我們?nèi)绻芡瓿梢陨先齻€(gè)主動(dòng)改變，就會(huì)找到突破口，殺出一條血路。
活下去，渡過(guò)疫情；春暖花開(kāi)，才能活得更好。
三個(gè)主動(dòng)改變的核心在于老板思維的轉(zhuǎn)換，沒(méi)有這個(gè)轉(zhuǎn)換，都是空談，都是外甥打燈籠——照舊（舅），一成不變！
