以前作為一個專業(yè)路線上小兵對于文化不是很了解，但是，從自身出發(fā)相對比較清晰的知道如何帶領(lǐng)自己的小團(tuán)隊，如果激勵他們努力工作，改正錯誤，在做重復(fù)的事情的過程中還能保持自己的小目標(biāo)，保持一份做好自己本職工作的小激情。不過從沒有把這種價值觀、文化的內(nèi)容引申到企業(yè)層面，尤其是一個以銷售為重要組成部分的企業(yè)。

這本書重點講述了阿里巴巴的中國供應(yīng)商銷售團(tuán)隊的建設(shè)過程，人員培養(yǎng)、激勵、管理等人上的事情，從團(tuán)隊初建、團(tuán)隊培養(yǎng)、運營PK、銷售價值觀的培養(yǎng)和管理、企業(yè)危機(jī)中的應(yīng)對、中間走過的彎路和處理措施、阿里品牌化完成后&互聯(lián)網(wǎng)化效率提升之后銷售團(tuán)隊變革。

阿里鐵軍初期團(tuán)隊經(jīng)過多年的沉淀之后確實出現(xiàn)了不少人才，并在中國O2O的大潮中能夠站到企業(yè)CEO的角色上，但是，后期進(jìn)到銷售團(tuán)隊的人，基本沒有能轉(zhuǎn)型走到前臺的，基本上是在銷售團(tuán)隊中成長，外部的管理上也偏重中外聘高職人員，這個成本確實比從一線培養(yǎng)人要快很多，風(fēng)險要低很多。

這本書里面有一段是講由于銷售團(tuán)隊內(nèi)部對客戶的欺詐整體上進(jìn)行了一波重大調(diào)整，當(dāng)時應(yīng)該砍掉了很多當(dāng)時擴(kuò)招的人員。在讀到這部分之前，我就在想：隨著阿里品牌效應(yīng)的提升，事實上銷售人員的影響力就會下降，對人員的需求就會減少，但是，銷售團(tuán)隊卻在當(dāng)時擴(kuò)招了很大一部分人，阿里是怎樣實現(xiàn)人員減少的呢，他是如果削減這部分冗余勞動力的呢。不知道應(yīng)該說是阿里運氣好碰到了價值觀危機(jī)，還是說管理層很好的利用了這次價值觀危機(jī)，通過品控不僅重申了價值觀，同時也實現(xiàn)了人員瘦身，對于那次減員的目的還是有點兒小的異議。

同樣的未來鏈家的銷售如果想有更高的成就必須抓緊最后一波機(jī)會學(xué)習(xí)上升，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)效果提升上來的時候，也就意味著銷售人員的價值就在于品牌和互聯(lián)網(wǎng)不能提供那部分價值，原來的一些信息獲取的優(yōu)勢會被大大的弱化，如果不及時調(diào)整自己的專業(yè)化，很可能會被淘汰。

附：書籍摘錄