DevOps 漫談:從作坊到工廠的寓言故事

  • 背景：《鳳凰項(xiàng)目》的靈魂
  • 管理約束：最大的瓶頸是人
  • 任務(wù)追蹤：可視化工作區(qū)和看板實(shí)踐
  • 改進(jìn)日常工作：預(yù)防性維護(hù)
  • 反常識(shí)：系統(tǒng)里要經(jīng)常出些故障、人力資源使用率與效率成反比
  • 安全與審計(jì)
  • IT 價(jià)值流：像電力一樣無(wú)處不在

轉(zhuǎn)變主要不是基于自動(dòng)化，相反，這種不可思議的改進(jìn)來自于調(diào)整關(guān)于工作系統(tǒng)的策略和控制半成品的策略，確保有一個(gè)高效的跨職能團(tuán)隊(duì)，讓所有事情都為約束點(diǎn)服務(wù)，以及管理好工作交接。——《鳳凰項(xiàng)目 一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》

談到 DevOps 概念，有幾本書是繞不過去的，《鳳凰項(xiàng)目：一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》（The Phoenix Project:a Novel About IT,DevOps,and Helping Your Business Win）就是其中之一。本書的主要特色之一是將 IT 運(yùn)營(yíng)和工廠生產(chǎn)對(duì)應(yīng)起來，借鑒制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提升 IT 價(jià)值。

背景：《鳳凰項(xiàng)目》的靈魂

《鳳凰項(xiàng)目》的作者金(Gene Kim);貝爾(Kevin Behr);斯帕福德(George Spafford)，顯然是高德拉特的擁躉。在整個(gè)故事中都貫穿了高德拉特的思想——約束理論(限制理論，Theory of Constraints，TOC)。

“不應(yīng)該根據(jù)第一個(gè)工作站的效率來安排工作，而是根據(jù)瓶頸資源所能完成工作的速度來安排工作?！?/p>

埃利亞胡·高德拉特博士（Eliyahu M. Goldratt，1947－2011），以色列物理學(xué)家，同時(shí)是一位企業(yè)管理領(lǐng)域的大師。1984年，高德拉特博士發(fā)表了他的重要著作《目標(biāo)：一種持續(xù)改進(jìn)的流程》（The Goal: A Process of On going Improvement），書中以小說的形式提出了約束理論。他主張一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)隱含著簡(jiǎn)單化，即使在任何時(shí)間，一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)可能是由成千上萬(wàn)人和一系列設(shè)備所組成，但是只有非常少的變數(shù)或許只有一個(gè)，稱為限制，它會(huì)限制（或阻礙）此系統(tǒng)達(dá)到更高的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，他進(jìn)一步提出了在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法以支持連續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement），例如約束理論之外還提出了關(guān)鍵鏈（Critical Chain Project Management，CCPM）項(xiàng)目規(guī)劃和管理方法（與關(guān)鍵路徑分析方法不同，它主要側(cè)重于項(xiàng)目執(zhí)行中所需的資源，關(guān)注資源依賴，強(qiáng)調(diào)監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)展和緩沖的使用率，而不是規(guī)劃個(gè)別任務(wù)的進(jìn)展速度）。精益生產(chǎn)或者豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在某種程度上也是以約束理論為基礎(chǔ)的。

回到《鳳凰項(xiàng)目》，它的體裁是按照時(shí)間線敘事的日記體：臨危受命的主人公一直致力于改善各個(gè)約束點(diǎn)（瓶頸）對(duì)于整個(gè)組織能力的限制。起初是一個(gè)無(wú)可替代的工程師，接著是應(yīng)用程序部署流程，安全審計(jì)，最后約束點(diǎn)移到了技術(shù)部門之外，甚至包括外部供應(yīng)商。簡(jiǎn)單來說，小說的脈絡(luò)遵循實(shí)踐約束理論的基本步驟：

  • 識(shí)別約束點(diǎn)；
  • 利用約束點(diǎn)；
  • 讓所有其他活動(dòng)都從屬于約束點(diǎn)；
  • 把約束點(diǎn)提升到新的水平；
  • 尋找下一個(gè)約束點(diǎn)。

管理約束

“在瓶頸之外的任何地方作出的改進(jìn)都是假象，在瓶頸之后作出任何改進(jìn)都是徒勞的，而在瓶頸之前作出的任何改進(jìn)則只會(huì)導(dǎo)致瓶頸處堆積更多的庫(kù)存。” —— 艾利·高德拉特

最大的瓶頸是人

如果希望通過這本書獲得一些解決方案和技術(shù)細(xì)節(jié)的人估計(jì)要失望了，《鳳凰項(xiàng)目》本質(zhì)上是一本探討如何提高組織效率的書，或者說主要是討論人、順帶談了一些協(xié)同方法論。

我相信很多人看完《鳳凰項(xiàng)目》之后都會(huì)把故事里面里面一堆人物名字搞混，但是有一個(gè)角色甚至比較主角還有意思 —— 布倫特。個(gè)人能力超強(qiáng)，工作超努力，對(duì)各類技術(shù)細(xì)節(jié)了如指掌，所有大小項(xiàng)目大家都喜歡找他合作，有了問題也會(huì)第一時(shí)間想到他，典型的超級(jí)員工、英雄人物。與此同時(shí)，布倫特實(shí)際上并不像人們認(rèn)為的那樣聰明絕頂。他每天需要處理大量計(jì)劃外工作，即使布倫特天天加班都完不成堆積如山的任務(wù)，最終造成了大量的任務(wù)積壓，戰(zhàn)略工作不斷延期，管理層疲于應(yīng)付各種投訴。我相信大多數(shù)發(fā)展中組織里面都會(huì)有這么一個(gè)角色存在。

新上任的主人公（比爾）將布倫特識(shí)別為 IT 生產(chǎn)環(huán)境中的約束點(diǎn)，并采取了更改工作流轉(zhuǎn)的方式來避免布倫特被計(jì)劃外工作打擾：

  • 與 CEO 達(dá)成共識(shí)，調(diào)整布倫特的工作職責(zé)：允許他拒絕除鳳凰項(xiàng)目（戰(zhàn)略級(jí)）以外的任何工作；
  • 設(shè)置資源防火墻，任何人需要“征用”他都必須經(jīng)過其部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估優(yōu)先級(jí)，所有資源請(qǐng)求通過層層過濾才能達(dá)到布倫特；
  • 圍繞布倫特組建了一個(gè)二線梯隊(duì)，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)他的工作經(jīng)驗(yàn)、編寫文檔、甚至實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)化，逐步替代布倫特處理任務(wù)，將布倫特從各種繁瑣的事情中解放出來

可能他是故意讓自己顯得無(wú)可或缺，以免其他人搶了他的工作。... 是不是布倫特把他的知識(shí)看作一種權(quán)力。也許他身上的某些部分不愿意把那些知識(shí)交出來。這也確實(shí)讓他成為了幾乎難以取代的人。——《鳳凰項(xiàng)目 一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》 第 107 頁(yè)

值得注意的是，新的決策在開始階段需要承受了很大的壓力。領(lǐng)導(dǎo)人需要對(duì)抗的是長(zhǎng)期形成的工作慣性，俗話說“病來如山倒、病去如抽絲”，想要改變也不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的，更不要說組織內(nèi)部微妙的人事關(guān)系，稍有不慎就可能踩到雷，順暢的內(nèi)部溝通、群眾看得到的改進(jìn)效果可以幫助解決一部分問題，但是現(xiàn)實(shí)中也有不可避免的碰撞。所以說，流程變更實(shí)質(zhì)是是組織文化重塑的一種形式，領(lǐng)導(dǎo)者的信任與合作必不可少。這方面也是本書比較有趣的地方。

經(jīng)過一段時(shí)間的堅(jiān)持，布倫特的工作效率大大提升，順利完成了鳳凰項(xiàng)目，并在后來發(fā)起的獨(dú)角獸和獨(dú)角鯨項(xiàng)目取得了成功。

任務(wù)追蹤

鳳凰項(xiàng)目故事中，主人公面對(duì)的困境是：IT 團(tuán)隊(duì)因?yàn)榇罅抗ぷ鞣e壓而導(dǎo)致各種任務(wù)延期。

這個(gè)世界一定是哪里不對(duì)勁了，一半郵件都是緊急郵件。所有事情都那么重要，這可能嗎？

經(jīng)過一番梳理，IT 團(tuán)隊(duì)的各類工作內(nèi)容大致可以分為以下四種類別：

  • 第一類：業(yè)務(wù)項(xiàng)目，由 PMO 跟蹤的正式項(xiàng)目；
  • 第二類：IT 內(nèi)部項(xiàng)目，由業(yè)務(wù)項(xiàng)目衍生的基礎(chǔ)架構(gòu)項(xiàng)目，或者改進(jìn)項(xiàng)目；（* 生產(chǎn)能力投放度量）
  • 第三類：變更（* 跨團(tuán)隊(duì)交接和重復(fù)跟蹤）
  • 第四類：計(jì)劃外工作（救火工作）

計(jì)劃外工作可不是免費(fèi)的，恰恰相反，它非常昂貴。在故事的第一部分，計(jì)劃外工作是最主要的困擾，它們包括突發(fā)嚴(yán)重故障、業(yè)務(wù)安全漏洞引發(fā)的輿論風(fēng)波、部分領(lǐng)導(dǎo)人基于個(gè)人意愿追加的臨時(shí)項(xiàng)目等等。如果要推動(dòng)戰(zhàn)略項(xiàng)目的進(jìn)度，必須根除計(jì)劃外工作的最大源頭！

計(jì)劃外工作會(huì)讓你喪失開展計(jì)劃內(nèi)工作的能力，因此必須不惜一切代價(jià)去消滅計(jì)劃外工作，墨菲法則確實(shí)存在，因此總會(huì)有計(jì)劃外工作，但你必須高效地處理它們。

第一優(yōu)先級(jí)是誰(shuí)喊得最響，決定因素是誰(shuí)能搬出最大的領(lǐng)導(dǎo)來。我見過很多員工總是優(yōu)先為某個(gè)經(jīng)理服務(wù)，因?yàn)樗吭聨麄兂鋈コ砸淮挝绮汀?/p>

為了改變這一局面，主人公采用了一種“可視化工作區(qū)+任務(wù)追蹤系統(tǒng)”的方式管理變更。

任務(wù)可視化

可視化的目的是為了做到充分的交流，就像風(fēng)吹過樹林，不分彼此的搖動(dòng)每一片樹葉。

可視化工作區(qū)

運(yùn)營(yíng)中心（NOC）：一個(gè)巨大的開放式辦公區(qū)域，靠一面墻放著一排長(zhǎng)桌，巨大的顯示器上顯示著所有IT服務(wù)的各種狀態(tài)。1級(jí)和2級(jí)客服人員占據(jù)了工作站的三排位置?！斑@并不是阿波羅13號(hào)的太空飛行指揮中心，但我就是這樣向親戚們解釋我的工作環(huán)境的?！?/p>

在 NOC 運(yùn)作的具體支撐手段上，高度重視看板墻（Kanban）的作用。

看板(Kanban)是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)，起源于1940年代的豐田汽車公司。看板的核心理論是基于制造業(yè)中經(jīng)常提到的概念：庫(kù)存。與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念不同，豐田認(rèn)為庫(kù)存會(huì)帶來成本以及浪費(fèi)，而不是增加或儲(chǔ)存價(jià)值，應(yīng)鼓勵(lì)逐步消除庫(kù)存，以便削減生產(chǎn)流程中的成本，在管理中逐漸適應(yīng)“零庫(kù)存”的狀態(tài)。1961 年 MIT（Sloan School of Management）教授 John Little 正式提出了利特爾法則（ Little’s Law ）：在一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng) L中，長(zhǎng)期的平均顧客人數(shù)，等于長(zhǎng)期的有效抵達(dá)率，系統(tǒng)中的平均存貨等于存貨單位離開系統(tǒng)的比率（亦即平均需求率）與存貨單位在系統(tǒng)中平均時(shí)間的乘積。

Cycle Time = Work in Progress / Throughput

根據(jù)利特爾法則，跟蹤工作及進(jìn)展的最重要的目標(biāo)是：限制在制品（Work in process，WIP），例如尚未完成制造過程的商品，或是停留在庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)或是產(chǎn)線上，等待著進(jìn)一步處理的商品。在 IT 語(yǔ)境中，半成品一般意味著積壓的開發(fā)任務(wù)、等待啟動(dòng)的“重要不緊急”工作、“開發(fā)完成”但是未上線發(fā)布的新功能、等待執(zhí)行的線上變更等等。

看板上的索引卡片是做成這件事最好的機(jī)制之一，因?yàn)槊總€(gè)人都能看到半成品?！?《鳳凰項(xiàng)目 一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》第 151 頁(yè)

本書中關(guān)于看板（Kanban）實(shí)踐的啟示可以概括為以下幾點(diǎn)：

  • 目標(biāo)導(dǎo)向：相對(duì)于強(qiáng)化審批流程，更重要的是通過任務(wù)卡片的梳理識(shí)別半成品積壓在哪個(gè)環(huán)節(jié)，通過建立一條反饋環(huán)路能夠一直往回通向產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)及開發(fā)的最初環(huán)節(jié)。
  • 簡(jiǎn)潔性：例如一張變更索引卡片只要求填寫必需的三條信息：變更計(jì)劃的制定者、將要實(shí)施變更的系統(tǒng)以及一條一句話的概述，避免設(shè)置過多的必填字段和無(wú)效選項(xiàng)。繁瑣而缺乏人性考量的工具難以發(fā)揮作用，最終將變成 "大家為了完成自己的工作，一直在胡亂對(duì)付這套系統(tǒng)”，再也沒有比阻止人們?nèi)プ鏊麄兝響?yīng)做的事更能毀掉大家的熱情和支持了。
  • 靈活性：針對(duì)需要特別關(guān)注的問題可以采取靈活方式，不拘泥于死板格式。例如在第一部分首席工程師（布倫特）是一個(gè)階段性瓶頸，各部門在提交卡片的時(shí)候就將“是否需要布倫特支援”作為必填信息，或者使用單獨(dú)一種顏色的卡片。

控制半成品的能力不足，是造成長(zhǎng)期性延誤和質(zhì)量問題的根源之一。 “完成”的真正定義 并非開發(fā)部完成了編碼，而是只有在代碼經(jīng)過充分測(cè)試并按設(shè)計(jì)在生產(chǎn)中運(yùn)行時(shí)，代碼才算“完成”。

關(guān)于變更管理，還有一些具體的實(shí)踐方法值得借鑒：

  • 分級(jí)授權(quán)：可以把一部分變更審核委派給代理人
  • 脆弱變更：列出了十大最脆弱的服務(wù)、應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)列表，可能會(huì)影響到其中任何一個(gè)的變更申請(qǐng)都將立刻標(biāo)上記號(hào)，由 CAB 詳細(xì)審查
  • 標(biāo)準(zhǔn)變更（ITIL 名稱）：對(duì)于之前已多次成功實(shí)施的變更，我們只需要提前批準(zhǔn)就行。它們?nèi)匀恍枰峤唬梢圆唤?jīng)過我們批準(zhǔn)就安排操作日程?！?/li>
  • 外部影響變更：對(duì)于‘復(fù)雜的中等變更’ 變更提交者有責(zé)任向可能受到影響的人員進(jìn)行咨詢并得到其認(rèn)可，做完這些之后才可以將變更卡片送入審核流程。
  • 禁止條款（透明化）：禁止未經(jīng)授權(quán)的變更，禁止在服務(wù)中斷期間出現(xiàn)未經(jīng)公開的變更。

改進(jìn)日常工作

改進(jìn)日常工作比開展日常工作更重要。

預(yù)防性維護(hù)

技術(shù)債務(wù)。它來自于走捷徑，那在短時(shí)間內(nèi)也許行得通。但是就像金融債務(wù)一樣，久而久之，利息成本會(huì)越滾越高。如果一個(gè)部門沒有付清它的技術(shù)債務(wù)，公司的每一份努力都將以計(jì)劃外工作的形式來償還那些技術(shù)債務(wù)的利息。p186

如果你是一家跨國(guó)貨運(yùn)公司，你們用一百輛卡車組成的車隊(duì)運(yùn)送包裹，你們的一項(xiàng)公司目標(biāo)就會(huì)是客戶滿意度和按時(shí)交貨。一個(gè)影響按時(shí)交貨的因素是車輛故障。車輛故障的一個(gè)關(guān)鍵起因是沒有更換機(jī)油。那么，為了降低這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，你就要為車輛運(yùn)營(yíng)建立一個(gè)服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA），每行駛五千英里就要更換一次機(jī)油。如果說按時(shí)交貨是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），那么為了達(dá)到這個(gè)指標(biāo)可以建立一個(gè)新的前瞻性KPI，比如說，已經(jīng)按要求更換機(jī)油的車輛百分比。

對(duì)于 IT 組織來說，這一原則同樣適用。

兩個(gè)反常識(shí)的概念

系統(tǒng)里要經(jīng)常出些故障

作者在書中提到一個(gè)觀點(diǎn)：“系統(tǒng)里要經(jīng)常出些故障，長(zhǎng)此以往，再遇到困難就沒有原來那么痛苦了。p216”

1960 年代，工業(yè)制造領(lǐng)域提出了彈性制造系統(tǒng)（Flexible Manufacturing System，F(xiàn)MS）的概念。FMS 的理想是制造系統(tǒng)能夠富有彈性（能夠因應(yīng)預(yù)期或不可預(yù)期的變更），又兼有自動(dòng)化設(shè)備規(guī)模生產(chǎn)的特性，以滿足顧客對(duì)于產(chǎn)品要求多樣化的趨勢(shì)。制造系統(tǒng)的彈性通常被分為兩類：

  • “機(jī)器彈性”：涵蓋了系統(tǒng)制造新產(chǎn)品的應(yīng)變能力和零件工序改變的應(yīng)變能力；
  • “用途彈性”：同一組件可以使用不同機(jī)器設(shè)備而運(yùn)行相同的工序之。

于 IT 生產(chǎn)而言，就有了彈性系統(tǒng)，即面對(duì)各種不確定場(chǎng)景時(shí)（如基礎(chǔ)存儲(chǔ)設(shè)施故障，惡意攻擊，依賴服務(wù)故障，網(wǎng)絡(luò)超時(shí)、中斷等等）都能夠存活并且具備一定的自愈能力的系統(tǒng)。彈性系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)是承認(rèn)在規(guī)模化服務(wù)的場(chǎng)景下，故障是常態(tài)的、不可預(yù)測(cè)的，既然不可避免，就需要在系統(tǒng)的生命周期去主動(dòng)管理它，可以主動(dòng)地給系統(tǒng)不斷施加一些壓力，從而不斷強(qiáng)化習(xí)慣并加以改進(jìn)。

Do not try to avoid failures ! Embrace them !

具體策略方面，可以將改進(jìn)周期設(shè)定為小段時(shí)間，例如每次為期兩周，每期都實(shí)施一個(gè)小型的改進(jìn)項(xiàng)目，例如周期性的服務(wù)中斷演練。每次日常改進(jìn)都需要覆蓋“設(shè)計(jì)—檢測(cè)—恢復(fù)—預(yù)防”的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有不斷重復(fù)才能建立信任感和透明度，對(duì)需要團(tuán)隊(duì)合作的事情來說尤其如此。

建立起部落文化般的工作共識(shí)，這幫助我們比以往任何時(shí)候都能夠更快地排除故障，而且，一旦真的需要把工作升級(jí)，也是可控而有序的。p263

人力資源使用率與效率成反比

每個(gè)人都需要空閑時(shí)間，或者說松弛時(shí)間。如果大家都沒有松弛時(shí)間，半成品就會(huì)卡在系統(tǒng)里?；蛘吒_切地說，卡在隊(duì)列里，只是干等著。

[圖片上傳失敗...(image-f3703c-1525084885540)]

圖表說明：橫坐標(biāo)軸上是給定資源的忙碌百分比，縱坐標(biāo)軸上是大致的等待時(shí)間（更確切地說是隊(duì)列長(zhǎng)度）。曲線的形狀表明，當(dāng)資源使用率超過80%時(shí)，等待時(shí)間就會(huì)直線上升。

等待時(shí)間取決于資源使用率。如果一個(gè)資源的忙碌時(shí)間是50%，那么它的空閑時(shí)間也是 50%。等待時(shí)間就是50%除以50%，也就是一個(gè)時(shí)間單位（可以簡(jiǎn)化理解為 1 個(gè)小時(shí)）。另一方面，如果一個(gè)資源 90% 的時(shí)間是忙碌的，等待時(shí)間=90% /10%，也就是說至少 9 個(gè)小時(shí)。換言之，任務(wù)排隊(duì)等待的時(shí)間，將是資源有 50% 空閑時(shí)的 9 倍。

例如，小說中的技術(shù)大拿（布倫特），30分鐘的簡(jiǎn)單變更需要耗費(fèi)幾個(gè)星期才能完成。原因很簡(jiǎn)單，作為所有工作的瓶頸，布倫特的使用率一直是100%甚至超過100%，因此，每次交給他的工作都只能在隊(duì)列里枯等，如果不進(jìn)行加速或升級(jí)處置，就永遠(yuǎn)不會(huì)完成。

再進(jìn)一步，如果簡(jiǎn)單任務(wù)實(shí)際需要 5 個(gè)以上交接步驟（分析、設(shè)計(jì)、程序、測(cè)試、發(fā)布、線上變更等），情況又會(huì)如何呢？假設(shè)所有工作中心都有 90% 的時(shí)間是忙碌的，由圖上可知，在每一個(gè)工作中心的平均等待時(shí)間是 9 個(gè)小時(shí)?？偣驳却龝r(shí)間就是 5倍：45 個(gè)小時(shí)。高資源使用率帶來的破壞性結(jié)果恐怕也就無(wú)需多言了。

因此，削減非必要人工環(huán)節(jié)、管理交接工作是提高資源周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵。

擴(kuò)展閱讀：DevOps 漫談系列

DevOps 實(shí)踐的本質(zhì)是文化

  • 學(xué)習(xí)力－團(tuán)隊(duì)生命之根
  • 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)翻譯書籍
  • Don’t make me think
  • 凡是被很多人不斷重復(fù)的好習(xí)慣，要將其自動(dòng)化整合到工具

擴(kuò)展閱讀：鳳凰項(xiàng)目作者推薦書單

《目標(biāo)：一種持續(xù)改進(jìn)的流程》

1984年，埃利亞胡·高德拉特博士撰寫了他的重要著作《目標(biāo)：一種持續(xù)改進(jìn)的流程》（The Goal: A Process of On going Improvement）。這是一本蘇格拉底式的小說，主人公是一位名叫亞歷克斯·羅戈的工廠經(jīng)理，他必須在90天內(nèi)解決成本和按時(shí)交貨的問題，否則他的工廠就要被關(guān)停。

高德拉特博士在他的后一本書 《絕不是靠運(yùn)氣》（It's Not Luck） 中，闡述了他稱之為“思維過程”的內(nèi)容。那是一套了不起的方法論（但是多少有些難以做到，且往往見效緩慢），主要是教公司如何識(shí)別長(zhǎng)期的核心沖突、了解現(xiàn)狀、描述理想的未來狀況，以及多種提高成功可能性的策劃技巧。

《豐田管理：為了獲得改進(jìn)、適應(yīng)性和優(yōu)異業(yè)績(jī)而管理員工》

  • Toyota Kata : Managing People for Improvement , Adaptive nessand SuperiorResults

《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五大障礙：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的寓言》

  • The Five Dysfunction sofa Team : A Leader ship Fable
  • 作者：帕特里克·蘭西奧尼

團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)核心誘因是信任缺失。在他的模型中，五大障礙被描述為：

  • 信任缺失——不愿在團(tuán)隊(duì)中顯示弱點(diǎn)；
  • 懼怕沖突——在充滿激情的建設(shè)性辯論中尋求和諧的假象；
  • 缺乏誠(chéng)意——假意與團(tuán)隊(duì)的決策達(dá)成一致，形成模棱兩可的公司氛圍；
  • 回避問責(zé)——面對(duì)員工的失職行為，逃避追責(zé)，降低了工作標(biāo)準(zhǔn)；
  • 忽視結(jié)果——對(duì)個(gè)人成就、地位和自我價(jià)值的關(guān)注超過了對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)注。
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