上一講，我們說了灰度認(rèn)知，黑白決策。我主要跟你講了要在認(rèn)知階段保持灰度，在決策階段應(yīng)該非黑即白，非常果斷。但是在實(shí)際操作中，果斷一不小心就變成了武斷。我們應(yīng)該怎么避免武斷這個人生難題呢？

這一講，我就重點(diǎn)來跟你談作決策的方法，以及怎么評價自己的決策。我們先來看一個因?yàn)槲鋽喽鞒鲥e誤決策的案例。

1977年，航空史上最嚴(yán)重的一次事故發(fā)生了，兩架飛機(jī)相撞，致使583人死亡?！稉u擺》這本書回顧了該案例。其中一架飛機(jī)是荷蘭皇家航空公司4805號航班，機(jī)長叫范·贊藤，他堪稱世界上經(jīng)驗(yàn)最豐富，技術(shù)最精湛的機(jī)長之一，經(jīng)常被請去給同行做培訓(xùn)。當(dāng)時飛機(jī)正要起飛，前方目的地機(jī)場突然臨時關(guān)閉，也不知道什么時候開。機(jī)長范·贊藤不想白等，想就地加油，這樣在下一站中轉(zhuǎn)的時候，就能節(jié)約半小時了。

結(jié)果剛開始加油，前方機(jī)場居然又重新開放了，但是加油到一半兒又不能停，他就錯過了這次起飛。終于準(zhǔn)備起飛了，意想不到的事情又發(fā)生了，機(jī)場起大霧了。這下子機(jī)長范·贊藤可急了，霧越來越大，很有可能關(guān)閉機(jī)場，那就徹底飛不成了。于是這位世界級機(jī)長越來越焦慮，他加快了引擎，滑上跑道。雖然現(xiàn)在是這架飛機(jī)的起飛時間，但副駕駛提醒他現(xiàn)在霧太大，而且塔臺還沒通知，他也完全不顧。接下來，可怕的一幕出現(xiàn)了，另一架波音747飛機(jī)出了錯，正停在前方的跑道上。但情況已經(jīng)來不及，兩架飛機(jī)撞在了一起，范·贊藤、其他機(jī)組人員以及所有的乘客全部遇難。

這多像我們的現(xiàn)實(shí)困境啊，在作決策的時候，從來都不是容易的。你考慮了問題A，結(jié)果問題B又冒出來了，你想謹(jǐn)慎一點(diǎn)兒，結(jié)果錯過時機(jī)；你想大膽沖一把，結(jié)果又踩到地雷。我們好多人在現(xiàn)實(shí)生活中，都會遇上這樣的問題。

康奈爾大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)，在“9·11”恐怖襲擊事件之后的三個月，也就是 2001年10~12月，平均每個月因交通事故致死的人數(shù)比以往多了344人。為什么呢？原來，因?yàn)楹ε伦w機(jī)，更多的人選擇自己開車，結(jié)果反而更不安全了。因?yàn)檐嚨溗劳雎蔬h(yuǎn)高于飛機(jī)事故的死亡率。研究者認(rèn)為，因?yàn)楹ε伦w機(jī)而選擇駕車，這個趨勢導(dǎo)致的死亡人數(shù)可能超過2000人。這幾乎就等于另一場“9·11”事件的傷害了。

那我們怎么才能避免武斷，提升自己的決策能力呢？你需要完成三個挑戰(zhàn)。

雙我思維的決策方法

第一個挑戰(zhàn)：避免盲從，給決策多把一道關(guān)。

我想和你分享一種非常容易學(xué)習(xí)，也非常有效的思維方式：雙我思維。

什么叫雙我思維？就是你在思考問題的時候，把自己拆成兩個人，左邊一個你，右邊一個你，讓他們倆對話。不要小看這個說法，我們常常說中國人缺乏批判性思維，這個簡單的方法就可以，有意識地訓(xùn)練你思維的“批判性”。

很多在自己領(lǐng)域非常成功的人，就是應(yīng)用了“雙我思維”的決策方式。我要給你介紹的第一個應(yīng)用，是富蘭克林的“道德代數(shù)”法：

第一步，富蘭克林把自己的思維分作兩個人，一個人是正方，一個人是反方。

然后用一條線將一張紙分成兩欄，一欄的上方寫上“正方”，另一欄的上方寫上“反方”。他在正方這一欄寫下贊成的想法，在反方那一欄寫下反對的想法。這時候他完成了第一步，把他自己矛盾的想法整理出來，并且落到了紙面上。他把這些想法可視化了，這也是盤點(diǎn)了在作決策前，你手上有什么牌。

第二步，他仿佛變成一個陌生人，冷酷地給剛剛寫下的想法打分，不帶有感情色彩。這一步他確認(rèn)了各種想法的權(quán)重，也就是有價值的程度。他把這些想法數(shù)值化了，變成了可比較的數(shù)字。第三步最容易，他計(jì)算了兩邊的分?jǐn)?shù)，把相同的分?jǐn)?shù)抵消，就自然知道該怎么作決策了。這其實(shí)是一個簡化版的決策樹判斷。他的這個決策方法，給模糊不清、道理難辨的想法，設(shè)計(jì)了一個程序。按程序走下來，再糾結(jié)的問題也能給出明確的答案。

第二個“雙我思維”的應(yīng)用，是芒格的雙軌分析法：芒格也把自己拆分成了兩個人，他是分成了“理性的我”，和“潛意識的我”。

接下來，他會先問“理性的我”，哪些因素真正控制了涉及的利益？然后他去問“潛意識的我”，當(dāng)大腦處于潛意識狀態(tài)時，會自動形成哪些想法？真正區(qū)分哪些是潛意識，哪些是理性的分析，這個動作本身就很有價值。因?yàn)檫@樣你才能對自己有正確的判斷，事情有結(jié)果之后，你復(fù)盤的時候，才知道哪個部分真正起到了作用。

第三個雙我思維的應(yīng)用，來自霍華德·馬克斯：“第一層思維的我”是普通的我，想法和別人差不多；“第二層思維的我”是高人一等的我，要把第一層所有人的想法考慮在內(nèi)，甚至能做出和別人完全相反的思考。

霍華德·馬克斯是橡樹資本的創(chuàng)始人，管理了千億美金資產(chǎn)。他的方法是“第二層思維”，他把自己的思維分了兩層。打個比方，面對一個公司的股票，第一層次思維說：“這是一家好公司，讓我們買進(jìn)股票吧。”但第二層次思維就會說：“這是一家好公司，但是人人都認(rèn)為它是一家好公司，因此它不是一個好的投資標(biāo)的。股票的定價過高，讓我們賣出股票吧?！?/p>

上面三種思維工具的應(yīng)用都不一樣，但本質(zhì)上它們都是建立了雙我思維，在自己心里多住了一個人和自己對話，反復(fù)探討、考驗(yàn)自己思維的正確性。運(yùn)用雙我思維，我們能通過第一個挑戰(zhàn)，克服盲從，獨(dú)立地、批判地作決策。

如何正確地評估決策

接下來，我們要面對第二個挑戰(zhàn)：復(fù)盤的時候，你如何評估作過的決策？其實(shí)，對于決策者而言，最大的挑戰(zhàn)不只是按下按鈕這個動作，還有事后對決策本身的評估。因?yàn)槟阆乱粋€決策，會根據(jù)你這一次決策的評估而進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

大多數(shù)人都是按結(jié)果的好壞來給決策作評價。這樣的做法忽略了一個很大的問題，決策和結(jié)果之間并不是簡單的因果關(guān)系，這中間還可能有很多不確定的因素存在，比如風(fēng)險、運(yùn)氣，其他人的不理性等等。所以，我們恰恰不能只看結(jié)果來評估自己作決策的質(zhì)量。

撲克高手安妮·杜克在《對賭》這本書里，也分享過她遇到的這類問題：在一次慈善錦標(biāo)賽中，她告訴觀眾，一名牌手的勝算為76%，另一名牌手的勝算為24%。結(jié)果，24%獲勝概率的那位牌手贏了。在歡呼聲和惋惜聲中，有一名觀眾叫道：“安妮，你算錯了！”安妮解釋說她沒有算錯：“我說了，他的勝算是24%，而不是0。你需要想清楚這24%意味著什么！”

那位牌手的獲勝概率是24%，是指這件事發(fā)生的可能性很小，但仍然會發(fā)生。可是你不能因?yàn)樾「怕实氖虑榘l(fā)生了，而說剛才的決策分析完全錯了。你不能因?yàn)檫@一次的結(jié)果，就混淆了決策水平和運(yùn)氣。正確的決策可能導(dǎo)致輸牌，但絕不能因此認(rèn)為決策就是錯誤的。

復(fù)盤的目的，就是要能區(qū)別評估，決策水平和運(yùn)氣。

迭代你的決策系統(tǒng)

做完了對這一次決策的復(fù)盤，我們要應(yīng)對的第三個挑戰(zhàn)就是：你如何根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，迭代你的決策系統(tǒng)。

我們再回到那個拋硬幣的問題，假如你來到一個陌生地方的街頭，有一個人在拋硬幣，連續(xù)20次都是正面朝上，那么下一次正面朝上的概率是多少？如果是在實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，根據(jù)大數(shù)定律，當(dāng)然是50%，但在陌生的街頭，你就要想一下：硬幣是不是被動過手腳？這其實(shí)就是一種貝葉斯更新的理念。

復(fù)盤的價值，不僅在于評估自己的決策水平，還要評估概率環(huán)境。

比如說你對那個陌生人的硬幣其實(shí)是一無所知的，你不能肯定那個硬幣真的是正反面完全一樣，那只是你的主觀判斷而已。貝葉斯定理的強(qiáng)大之處就在于，你可以先估計(jì)一個值，然后根據(jù)客觀事實(shí)不斷修正。用客觀的新信息，更新我們最初關(guān)于某個事物的信念后，我們就會得到一個新的、改進(jìn)了的信念。當(dāng)你下一次作決策的時候，要基于這個改進(jìn)過的信念。

貝葉斯定理為我們提供了一個思路，每一條新信息都會影響你原來的概率假設(shè)，你需要根據(jù)現(xiàn)有的信息來調(diào)整你的決策思路。

所以，厲害的決策者，都是一個貝葉斯高手。他開始的時候未必比你高明多少，但卻可以不斷更新，逼近潛在本質(zhì)，迭代自己的決策系統(tǒng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的推理和決策。

本講小結(jié)

武斷，是決策的大敵。要想作出好決策，我們要應(yīng)對三個挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)，你可以用雙我思維去決策，讓兩個你在腦海里打架，避免武斷決策。

第二個挑戰(zhàn)，你復(fù)盤的時候要理性，不能簡單從結(jié)果出發(fā)評判決策的好壞。

第三個挑戰(zhàn)，要用貝葉斯的思路不斷迭代你的決策系統(tǒng)。

?劃重點(diǎn)

如何作出好決策？

?1. 決策階段，用雙我思維避免武斷；

?2. 復(fù)盤階段，要分清運(yùn)氣和決策水平；

?3. 下一次，用貝葉斯的理念更新自己的決策系統(tǒng)。

思考題

上面這三個“雙我思維”的決策方式，有哪個對你的決策有幫助呢？或者你用過什么符合雙我思維的決策方法嗎？歡迎你在留言區(qū)和我分享。

答：這3個雙我思維的決策方式，我用過很多次第一種方式——“雙我思維”：正反兩個我在腦袋里對話，很多時候也會寫下來打分的項(xiàng)目，以及2邊的分值。第2個和第3個用在決策上的時候很少，反而用在識人、管人上面很多，這可能也是很多人說我很會看人的原因吧。