? ? ? ? 西方如何覺(jué)醒
? ? ? ? 20世紀(jì)80年代西方工業(yè)走向沒(méi)落，每個(gè)人都傾心全力尋找解決問(wèn)題的答案。W?愛(ài)德華?戴明質(zhì)量——管理大師，提出“質(zhì)量管理14條”堪稱(chēng)全面質(zhì)量管理（TQM）基礎(chǔ)，1950年日本以他之名設(shè)立質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)項(xiàng)。時(shí)隔50年，他的理論才重新在美國(guó)得到重視。戴明通過(guò)美國(guó)的著名電視節(jié)目NBC給美國(guó)商人做了一次關(guān)于質(zhì)量基礎(chǔ)知識(shí)的講座。
? ? ? ? 戴明提出質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，靠質(zhì)檢把好壞產(chǎn)品分離出來(lái)是浪費(fèi)。要用統(tǒng)計(jì)方法一開(kāi)始就把產(chǎn)品做好。
? ? ? ? 隨后，哈佛商學(xué)院的羅伯特?海耶斯（Robert Hayes）和比爾?安波那斯（Bill Abernathy）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《管理我們應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的方式》（Managing Our War to Economic Decline ）。文章中指出：“我們的經(jīng)歷表明，當(dāng)今大多數(shù)行業(yè)的成功，需要組織在前所未有的程度上投入以技術(shù)為基礎(chǔ)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?！焙Ｒ购桶膊┘{斯的文章道明了美國(guó)世界病癥。但病人最不喜歡聽(tīng)人說(shuō)自己病了，他們只想知道自己怎么才能痊愈，何時(shí)痊愈。
? ? ? ? 戴明的NBC節(jié)目和羅伯特和比爾文章等一些人警醒財(cái)富500強(qiáng)的高管們。選擇冷漠的分析，拋開(kāi)來(lái)自一手經(jīng)驗(yàn)的洞察力，著眼于消減短期成本，而不是長(zhǎng)期的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力都不是解決問(wèn)題的答案。所以必要的第一步，就是讓人們知道自己該做什么。這要求徹底的變革。轉(zhuǎn)型的第一步是學(xué)會(huì)如何改變………任何追求轉(zhuǎn)型的管理層，都需要不斷接受新知識(shí)和新理念。膽小怯懦的人、期待獲得立竿見(jiàn)影效果的人，都注定要失望的。
? ? ? ? 把視線轉(zhuǎn)向日本
? ? ? ? 美國(guó)的產(chǎn)業(yè)界采納戴明的建議，把視線轉(zhuǎn)向日本。無(wú)論是威廉?大內(nèi)《Z理論》還是理查德?帕斯卡（Richard Pascale）和安東尼?阿索斯（Anthony Athos）的《日本的管理藝術(shù)》（Art of Japanese Management）都解釋了西方實(shí)踐存在的不足是日本的優(yōu)越性即管理技巧。
? ? ? ? 帕斯卡和阿索斯確定的日本管理的關(guān)鍵要素之一是愿景，他們認(rèn)為這是西方最為缺乏的東西。
? ? ? ? 期間，日本的大前研一（1943年生）揭示了日本戰(zhàn)略制定實(shí)踐背后的真相。日本企業(yè)具有創(chuàng)造力、直覺(jué)和理性。日本企業(yè)組織靈活，鼓勵(lì)創(chuàng)新。1982年大前研一的《戰(zhàn)略家的思想》（Mind of the strategist）在美國(guó)出版。他指出日本公司沒(méi)有龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)。相反，它們大多有一個(gè)才華橫溢的戰(zhàn)略家，這個(gè)戰(zhàn)略家會(huì)以特別思維模式，從公司、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系中制定出一套的目標(biāo)和方案，并通過(guò)行動(dòng)將之明確下來(lái)。大前研一指出，客戶是日本戰(zhàn)略方法的核心，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略的三要素也稱(chēng)為“戰(zhàn)略三角”就是公司本身，客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略家工作就是對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要環(huán)節(jié)上，實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)異績(jī)效。這還不夠，戰(zhàn)略家還必須保證自己的戰(zhàn)略能將企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)與明確的市場(chǎng)匹配起來(lái)，為了建立持久的良好關(guān)系，雙方的需求與目標(biāo)必須吻合。
? ? ? ? 戰(zhàn)略是非線性，不求理性的。非線性的終極工具是人類(lèi)的大腦。真正的戰(zhàn)略思想，與基于線性思維的機(jī)械性系統(tǒng)方法以及完全依賴(lài)直覺(jué)碰運(yùn)氣，不靠任何分類(lèi)或分析所得出結(jié)論都形成了鮮明的對(duì)比。
? ? ? ? 質(zhì)量的福音書(shū)
? ? ? ? 以戴明為首的質(zhì)量管理大師紛紛出臺(tái)。其中戴明和約瑟夫?朱蘭（Joseph Juran，生于1904年）最為著名。
戴明強(qiáng)調(diào)：
1.管理應(yīng)為混亂的現(xiàn)狀負(fù)責(zé)。
2.顧客是國(guó)王，是皇帝，是CEO，是獨(dú)裁者。
3.老話說(shuō)得好：理解并減少每一道工序里的變數(shù)。
4.不要停止，把質(zhì)量應(yīng)用到所有東西上。
5.培養(yǎng)員工。
戴明著名質(zhì)量管理14條：
1.設(shè)立持之以恒改善產(chǎn)品和服務(wù)的宗旨。
2.接受新觀念。
3.不再依靠檢查來(lái)保證質(zhì)量。
4.放棄“誰(shuí)的價(jià)格低業(yè)務(wù)就給誰(shuí)”的實(shí)踐，改為與單一的供貨商合作，將成本降到最低。
5.堅(jiān)持不斷地改善規(guī)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)流程。
6.建立崗位責(zé)任制度。
7.將領(lǐng)導(dǎo)階層制度化。
8.驅(qū)除畏懼心理。
9.打破員工之間的壁壘。
10.廢除針對(duì)工人的口號(hào)、訓(xùn)詞和目標(biāo)。
11.廢除針對(duì)工人的數(shù)字定額以及針對(duì)管理層的數(shù)字化目標(biāo)。
12.清理剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評(píng)比和獎(jiǎng)懲制度。
13.有力地實(shí)行一套針對(duì)所有員工的教育和自我完善的計(jì)劃。
14.讓企業(yè)中的每一個(gè)人都參與完成公司的轉(zhuǎn)型大業(yè)。
戴明的14條成了美國(guó)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的誡命，重新將質(zhì)量塑造成了一種經(jīng)營(yíng)理念。
? ? ? ? 除了戴明之外約瑟夫?朱蘭在1951年出版了《質(zhì)量控制手冊(cè)》（Quality Control Handbook）。朱蘭認(rèn)為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善三位一體。朱蘭繪制一份“質(zhì)量規(guī)劃路線圖”（Quality Planning Road Map），9步驟法提高質(zhì)量。
1.確定誰(shuí)是顧客。
2.確定這些顧客的需求。
3.把這些需求翻譯成我們的語(yǔ)言。
4.針對(duì)這些需求開(kāi)發(fā)一種產(chǎn)品。
5.優(yōu)化產(chǎn)品功能，滿足我們和顧客雙方面的需求。
6.設(shè)計(jì)一個(gè)能生產(chǎn)出這種產(chǎn)品的流程。
7.優(yōu)化流程。
8.證明該流程能 在現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)條件下生產(chǎn)出產(chǎn)品來(lái)。
9.把生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)化成運(yùn)營(yíng)流程。
這張簡(jiǎn)單明了的處方箋讓質(zhì)量福音傳遍全世界。
? ? ? ? 回歸根本
? ? ? ? 管理的根本是什么？無(wú)外乎是競(jìng)爭(zhēng)力、客戶服務(wù)、人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)。哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特（1947年生）研究了企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國(guó)家三個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)力，并建立結(jié)構(gòu)——行為——績(jī)效的模型（SCP）。以此為基礎(chǔ)，發(fā)展了“五力模型”即：
1.新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。
2.替代品的威脅。
3.買(mǎi)家的議價(jià)能力。
4.供應(yīng)商的議價(jià)能力。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。
之后又補(bǔ)充應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力可行方法，提出三條通用戰(zhàn)略：
第一條通用戰(zhàn)略是差異化，基于對(duì)客戶的附加值來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，讓客戶支付更高的價(jià)格來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)較高的成本。
第二條通用戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也即以最低成本提供產(chǎn)品服務(wù)。質(zhì)量和服務(wù)不是不重要，但組織的聚焦點(diǎn)放在削減成本上。
第三條通用戰(zhàn)略是專(zhuān)注。有效執(zhí)行以上兩種通用戰(zhàn)略中的任何一條，大多都要求全情投入，否則容易分散力量。
但時(shí)間證明第三條戰(zhàn)略很快面臨現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。
? ? ? ? ? 重新發(fā)現(xiàn)人
? ? ? ? ? 重新發(fā)現(xiàn)在管理當(dāng)中重新注入人性有關(guān)。西方公司一貫游離于自己的客戶和員工之外。彼得斯和沃特曼提醒管理者失去對(duì)客戶的重視就喪失了管理的靈魂。許多管理者往往把管理的焦點(diǎn)放在業(yè)務(wù)研究、詳盡計(jì)劃體系、嚴(yán)格的財(cái)富分析上。他們提醒管理者，成功往往來(lái)自把尋常的事情做得超乎尋常的好。
? ? ? ? 彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一書(shū)中寫(xiě)道，“美國(guó)的問(wèn)題在于，我們一味沉迷于管理工具，卻忽視了管理藝術(shù)。我們的工具側(cè)重衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具，我們并不能準(zhǔn)確地闡明依靠……能生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的員工的價(jià)值所在?！?/p>
彼得斯和沃特曼觀點(diǎn)有八大關(guān)鍵特征：
1.貴在行動(dòng)。
2.貼近客戶。
3.自主和創(chuàng)業(yè)。
4.依靠員工促進(jìn)生產(chǎn)。
5.以深入基層的價(jià)值觀為動(dòng)力。
6.堅(jiān)持團(tuán)結(jié)。
7.精兵簡(jiǎn)政。
8松緊結(jié)合。
? ? ? ? 隨著重新發(fā)現(xiàn)了有悖于企業(yè)主流的人文尺度潮流的興起，羅莎貝斯?莫斯?坎特（1943生）和未來(lái)學(xué)家的沃倫?本尼斯都自己的建樹(shù)。
? ? ? ? 坎特先后發(fā)表了《公司男女》、并在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)表評(píng)論。她信奉集體公社，而非再造企業(yè)。她從社會(huì)學(xué)家角度提出，企業(yè)不是投入變成產(chǎn)出的微型經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而是意在改造個(gè)體為集體目標(biāo)的小社會(huì)。坎特從對(duì)企業(yè)活動(dòng)的細(xì)致考察著手，描繪出了更加人本的未來(lái)企業(yè)世界。驅(qū)動(dòng)力來(lái)自小型組織，而不是龐大的組織。她引入“創(chuàng)業(yè)后組織”（post-entrepreneurial firm）的概念。即把大型組織的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和小型組織靈活速度結(jié)合起來(lái)。
? ? ? ? 她在《公司男女》（1983年寫(xiě)出）論述的主題是美國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新和企業(yè)家精神。對(duì)變革大師的定義為擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)變革需求并領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)變革的人和組織。她強(qiáng)調(diào)發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于采用一體化的方法。一體化有效管理需要三類(lèi)新的技能和能力：第一類(lèi)職力技能，即發(fā)起新行動(dòng)中說(shuō)服他人投入信息、支持和資源的技能；第二類(lèi)是加大團(tuán)隊(duì)及員工參與度，處理相關(guān)問(wèn)題的能力；第三類(lèi)是能夠理解如何在組織里設(shè)計(jì)、構(gòu)建變革——怎樣將個(gè)別創(chuàng)新者發(fā)起的微觀變革跟宏觀變革或戰(zhàn)略方向的重新調(diào)整聯(lián)系起來(lái)。
? ? ? ? 坎特還主張企業(yè)授權(quán)。
? ? ? ? 坎特的回歸根本的最后一條線索：領(lǐng)導(dǎo)。造就差異歸根結(jié)底還要靠人；領(lǐng)導(dǎo)者不但能幫助人們創(chuàng)造差異，還能引發(fā)大規(guī)模、大范圍的系列變革。
? ? ? ? 人際關(guān)系學(xué)派，群體動(dòng)力學(xué)研究專(zhuān)家，未來(lái)學(xué)家沃倫?本尼斯進(jìn)一步研究可領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。他從90位領(lǐng)導(dǎo)人身上確定了4種常見(jiàn)能力：引導(dǎo)注意力、把握意義、贏得信任和自我管理。
? ? ? ? 引導(dǎo)注意力——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)引人注意的愿景并將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)并逐漸付諸實(shí)現(xiàn)的能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)者擁有愿景，其他人愿意相信，并且還視之為自己的夢(mèng)想。
? ? ? ? 把握意義——也就是溝通。有效溝通不僅善于類(lèi)比、比喻和生動(dòng)的舉例說(shuō)明，還要情緒、信任、樂(lè)觀和希望。
? ? ? ? 贏得信任——把追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系在一起的情感黏合劑。領(lǐng)導(dǎo)者必須言行合一。
? ? ? ? 自我管理——堅(jiān)持不懈的自我認(rèn)知，甘擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于承諾，敢于挑戰(zhàn)，尤其是善于學(xué)習(xí)。特別是在逆境中學(xué)習(xí)。
? ? ? ? 本尼斯在這90位領(lǐng)導(dǎo)人身上具有情感認(rèn)知 （emotional wisdom）。就是能接受別人的真實(shí)情況；能根據(jù)現(xiàn)狀來(lái)處理事情；能彬彬有禮地對(duì)待所有人，甚至包括最親密的人；能信任別人，哪怕有風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候；能在意見(jiàn)不統(tǒng)一、得不到認(rèn)可的時(shí)候堅(jiān)持做事。
? ? ? ? 領(lǐng)導(dǎo)者是做后的堡壘，領(lǐng)導(dǎo)者的清醒樂(lè)觀，不受框架，以人的方式去解決西方企業(yè)的沒(méi)落，去迎接挑戰(zhàn)。
