最近幾年來，除董小姐的格力外，許多耳熟能詳?shù)募译娖放疲绾?、海信、長虹、TCL等似乎都銷聲匿跡，江湖難覓。
值得慶幸的是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司裹挾著風(fēng)險資本、網(wǎng)銷平臺在傳統(tǒng)家電市場里攻城略地時，傳統(tǒng)家電的佼佼者海爾并沒有在激烈的市場競爭中倒下，而是在學(xué)習(xí)、在成長，在等待著沖鋒的時機。
做來做去，海爾始終還是一家制造業(yè)公司，直到張瑞敏了解到杰克·韋爾奇提出的無邊界組織。
無邊界組織的原理認為，只有當(dāng)信息、資源、能量能夠暢通無阻地穿越企業(yè)邊界時，整個企業(yè)才能和環(huán)境融為一體，才能從環(huán)境中源源不斷地吸收能量。
凱文·凱利也說：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。原因是企業(yè)總想成為帝國，而城市是一個開放的生命體。
因此張瑞敏說：
我希望我們不是把企業(yè)變成一個帝國，而是把它變成一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。
他認為，只有員工和客戶才能為公司創(chuàng)造價值。于是他把海爾改造的目標(biāo)投向8萬多名員工和1億多用戶。
他提出“去海爾化”，讓每個員工都成為CEO，把自己的潛能發(fā)揮出來。
他把海爾當(dāng)作一個社群，社群用戶可以利用群資源來相互支持、解決問題，形成一種共贏的生態(tài)系統(tǒng)。
比如海爾物流有個“車小微”，類似于“貨拉拉”，司機九萬多人，既負責(zé)配送，又兼帶維修與銷售。這些人和車都不屬于海爾，無編制，但是海爾為其提供訂單和工資，納入統(tǒng)一的服務(wù)平臺。
海爾以更低成本使用著這支配送銷售的大軍，車小微的司機們也利用海爾擁有了穩(wěn)定客源。
所以張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)應(yīng)該保持開放，不斷引入合作者與資源，從而解決用戶的多種問題。繼而形成正反饋循環(huán)，用戶和資源之間不?；盈B加，最終成就一個開放的創(chuàng)新平臺。
經(jīng)濟學(xué)家何帆說：這是一種比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更激進、比創(chuàng)業(yè)企業(yè)更瘋狂的打法。
海爾大平臺下面有小平臺，小平臺上又生長著“小微”細胞。
海爾員工張?zhí)禊i團隊做出了帶屏幕的酒柜，并內(nèi)置了一款叫“酒知道”的App。
“酒知道”通過在餐館、酒店設(shè)置共享酒柜，跳過中間商的盤剝，以有競爭力的價格在用戶、酒莊、餐廳之間搭建了多贏的系統(tǒng)。
截止至2018年8月，海爾平臺上共有200多個創(chuàng)業(yè)小微，已有超過100個小微年營收過億元，有52個小微引入風(fēng)投，18個小微估值過億，其中2個小微估值過20億。
眾多“小微”由“小微主”負責(zé)，他們可以自主尋找創(chuàng)業(yè)項目，并按照全新的會計體系實行考核。
“小微”之上平臺主的責(zé)任是孵化，他們要為“小微”提供各種資源支持，平臺主和“小微主”都是競爭上崗。
海爾的能人們，由員工變成創(chuàng)業(yè)者，更成為海爾探路市場的偵察兵。
何帆在新書《變量》中解釋到：
為什么要“去海爾化”呢？這是海爾的自我革命。這種自我革命來自張瑞敏這樣的老兵對戰(zhàn)場變化的感知：春種冬藏、向死而生。從張瑞敏的戰(zhàn)術(shù)中，隱約能夠看到集群作戰(zhàn)的影子。這種戰(zhàn)術(shù)最早是因匈奴王阿提拉而出名，他的隊伍能夠隱于無形，然后突然之間冒出來，從四面八方發(fā)動進攻，在擊敗比自己更強大、更先進的對手之后，又在瞬間消失不見，如此反反復(fù)復(fù)，令對手防不勝防。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)動“降維打擊”之時，傳統(tǒng)企業(yè)的佼佼者們，也學(xué)會了互聯(lián)網(wǎng)思維，掌握了新的打法。
他們利用多年積累的資源，利用市場血拼的經(jīng)驗，通過反脆弱系統(tǒng)，獲得“升維反擊”的能力。
由此我也想到其他的傳統(tǒng)國企，他們同樣面臨著行業(yè)內(nèi)部的激烈競爭，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蠶食鯨吞。
面對這種局面，一家有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，完全有可能利用自身雄厚的資金實力，龐大的用戶，完備的區(qū)域架構(gòu)，來搭建一個生態(tài)平臺。
這樣的大國企，通常具有豐富的人才資源，企業(yè)可以通過制度創(chuàng)新，激活人才們的創(chuàng)業(yè)欲望。
他們可以研究風(fēng)險控制，比如研究客戶消費記錄，建立發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的模型；
他們可以嘗試多渠道銷售模式，一旦成功突破就加以復(fù)制推廣；
他們可以學(xué)習(xí)海爾保持開放，吸引并利用資源幫助客戶，一起建立共生生態(tài)；
他們可以通過靈活的會計制度加以考核控制......
國企有著擔(dān)當(dāng)中流砥柱的國家使命，他們同樣兵強馬壯，只要學(xué)會尊重市場、做好用戶的深度經(jīng)營、激活員工的創(chuàng)造性；只要善于觀察，善于學(xué)習(xí)，善于等待，假以時日，他們當(dāng)是進擊的巨人。
