作者：Alex Danco 翻譯：ONES Piece 任寧
譯者按：范式（Paradigm）是美國科學哲學家Thomas S.Kuhn在《科學革命的結構》中率先提出的一個概念，是指特定的科學共同體從事某一類科學活動所必須遵循的公認的“模式”，包括共有的世界觀、基本理論、范例、方法、手段、標準等與科學研究有關的所有東西。當一個穩(wěn)定的范式如果不能提供解決問題的適當方式時，它就會變弱，從而出現(xiàn)范式轉移。Social Capital 的 Alex Danco借用了范式轉移的概念來剖析最近幾十年的IT技術演進，試圖說明找出正在轉向的目標范式以及稀缺資源是什么，同時相應調整商業(yè)模式，是在日益激烈的競爭中獲勝的唯一關鍵。該系列將分成為4個部分，第1部分是一般概念介紹，在第2-4部分中，則會重點研究目前正在發(fā)生的三種范式轉移：SnapChat、虛擬現(xiàn)實/增強現(xiàn)實與新媒體，Uber與交通，以及Tesla和能源。本文為第三部分。
歡迎回來。在第一部分（參見36氪之前的文章《范式轉移機器（一）：誰發(fā)現(xiàn)了新的稀缺資源，誰就擁有未來》），我們講了一個理解世界上的“范式轉換”的大致理論框架。最重要的任務是理解稀缺資源的定義、技術是如何提高了對稀缺資源的獲取，以及新出現(xiàn)的資源。在這個部分里，我們會把這個想法應用在交通問題上，然后思考“按需交通”和自動駕駛汽車帶來的沖擊。
今天我們會談到許多正在發(fā)生或者未來會發(fā)生在汽車上的事情。思考交通的未來很有趣，但也很微妙。目前的科技業(yè)有三樣相互影響的事物：電氣化、按需經濟和自動駕駛。由于我們會把電氣化留到第四篇文章談Tesla時再說，所以這里我們暫且擱置這個話題。但是剩下的兩個，是這篇文章的主題。
我想要先著重提出一個中心思想：
關于“汽車文化”我們談得很多：我們的城市、社區(qū)、職業(yè)和生活是如何圍繞著汽車組織起來的。我們?yōu)槭裁磳⒛敲纯拷k公樓的昂貴地皮用作停車場？為什么那么多卡車進行短途而目的單一的城郊往復交通？每天的例行公事和文化日常是如何圍繞著汽車通勤延展到目前的地步的？好吧，有些事情我們要思考一下：
我們其實不在一個“以汽車為中心”的文化里。我們生活在一個“以駕駛者為中心”的文化內。我們總是把日常生活和自身世界中做出的種種犧牲和妥協(xié)歸結為汽車文化，但更為準確的表述應該是對駕駛者而非汽車作出的讓步。以前我們從沒有注意到這個區(qū)別，因為之前這只是個無關緊要的差異。但是時代正在變化，這個區(qū)別正在變得舉足輕重。
讓我們回到我們在第一部分中尚未完成的“技術”的定義：能增加對稀缺資源獲取的事物。暫且不論電氣化，我們正在面對的兩個連續(xù)出現(xiàn)在交通上的重大技術進步，讓我們對于某些事物的獲取增加了。其中一個已經出現(xiàn)，就是智能手機。另一個近在眼前：無人駕駛汽車。
什么東西在傳統(tǒng)意義上是稀缺的？制造汽車很難，買車很貴，所以一個駕駛者加汽車的組合是有價值的。在過去的一個世紀里，我們圍繞著這個稀缺組合構建了許多許多的東西：我們的基礎設施、房產、就業(yè)、貿易，以及其他許多別的。但是我們搞這些并非是為了汽車。我們做這些，是因為現(xiàn)實是，如果你有地面交通的需求，而公共交通要么是沒有要么就是用不了（尤其在美國這事兒常發(fā)生），那你基本上就只有兩種選擇：
- 買或者租一輛車，自己開；
- 雇傭一個專門人員（比如一個的士司機）。這位專門人員能從這種稀缺性中獲利。
然后，配備4G網絡裝著地圖應用的智能手機來了。接下來發(fā)生了什么事？
我們看到了爆炸式的創(chuàng)業(yè)活動：伴隨著對于稀缺資源（汽車和司機）的新的獲取方式（通過智能手機），我們得到了我們應該期待的結果：許多的想法！各種按需經濟O2O！這產品太符合市場需求了！這么大的市場！哇奧！突然間，我們的選項不只之前的兩個了。許多開著車用著智能手機的司機可以運送任何東西——從包裹到食物再到人。只有一個問題：我們還沒找到這里面的新的稀缺資源。我們只是看到了不少挺有用的按需服務項目到處開花，但是利潤微薄甚至虧錢。記住：如果你跟客戶、供應商和合作伙伴坐在一起，卻不知道稀缺資源是什么的話，那你就是個笨蛋。
不管如何，幾年之后，貌似Uber終于找到了這個范式的要領：
高峰定價。
在目前的時間節(jié)點上，Uber明確地發(fā)現(xiàn)，在這個被智能手機武裝起來的世界上，流動性是真正的稀缺資源。而“收割”稀缺資源的方式，是通過一個高度動態(tài)的峰谷定價法。讓我們把這個想法過一下：
首先，Uber從哪里賺錢？他們可以從何處有成效地吸金？好吧，我們不能確定，但是我猜是從那些沒有選擇不得不接受2.4倍的高峰加價里來的。在過去的六個月里，Uber把定價的區(qū)間擴大了很多，尤其是當多人拼車的時候。這讓我看到了他們理解在“對汽車和司機的獲取不斷增長”的新范式下如何賺錢。
Uber通過向乘客設定非常低的起步價，創(chuàng)造并培養(yǎng)了你對流動性的依賴，從而達成了兩個目標。第一個是在消費者思想中設定一個非常低的“價格錨點[i]”，讓他們能更多使用Uber。這給我們把自己的車留在家里而去用Uber的行為提供了一個理性的理由。第二個是讓司機對高峰價格產生依賴，覺得開Uber是件值得一做的事情，從而讓他們相互競爭去搶那些高峰價格的單。
通過對高峰時段提價，可以“收割”這種依賴性，也可以在平臺交易中獲得更豐厚的利潤（而且沒人會真的反對）。這個模式其實是“流動性套利”：便宜的時候把它給出去，稀缺的時候再收割。Uber又往前進了一步，向那些在高峰時段接客的司機提供較低的平臺提成比例（條件是他們他們要接所有的拼車單）。這看起來很慷慨，但實際上增強了Uber的流動性套利生意。（而且那個每小時保證最低40美金慢慢變成了36、38……）
你可以把今天的Uber看成是一個用一美金創(chuàng)造流動性，然后以五美金賣出去的公司。如果你問我，我會說這是個很不錯的生意。而且他們做得很好，中短期來看，所有預兆都指向了他們廣泛的成功。
但是接下來我們到了第二步：無人駕駛汽車來了，會發(fā)生什么？
現(xiàn)在讓我們先不去考慮政府監(jiān)管方面的顧慮（會有很多的），并且假設我們處在一個路上某些車不需要駕駛者的世界里。雖然不會是所有地方，但是至少在城市里，我們總會到達一個有一些汽車可以獨立上路的時間點。這是我們正在思考的情形。要實現(xiàn)這個情形，不同的地方要花上不同的時間——比如在美國就需要花比許多亞洲城市更多的時間。更短的時間預示著更激進的接受速度。
無人駕駛汽車增加了對什么稀缺資源的獲取呢？有以下這些。第一點是，不需要人類司機之后，汽車的潛在生產力被放大了。一輛無人駕駛車，尤其是一輛提供按需服務的無人駕駛車，應該可以達到在時間（以小時計）以及或許空間（以每個座位計）上更大的產能密度。這在我們將消費的“交通數(shù)量”上呈現(xiàn)了一系列的可能性。假設一個無人駕駛車隊的產能是傳統(tǒng)車隊的兩倍，那是否可能在乘客消費同樣數(shù)量的交通服務的前提下，將車子的數(shù)量減半？或者同樣數(shù)量的車子可以提供兩倍，甚至更多的交通服務？
“產能密度”的上升帶來的后果之一，便是對于達到產能所需的輔助服務的大量需求。我們可能會看到類似F1賽場上的維護站那樣的功能區(qū)，汽車在那里加油、被清潔、重新放好水或者食物——所有確保這些汽車的產能被盡可能提高的事情。這可能為交通服務的定價和分級打開了一扇門——類似航空公司分成商務艙、經濟艙、廉價型和超廉價航空，各有各的戰(zhàn)略將資產產能最大化。這也許還會在很大程度上改變車的外觀。這些車的設計會著重在美觀、載客量，還是維護簡便上？要設計得與眾不同，還是奉行中庸之道？人們會追求任何能以成本效率較優(yōu)的方式讓車子變得產能更高的辦法。
第二種隨著無人駕駛汽車的崛起而增加獲取的稀缺資源是流動性。當沒有司機需要被聯(lián)絡、吸引和支付時，汽車的可供應量可以變得非常有彈性。就像智能手機增加了人們對汽車和司機的獲取，讓高峰定價成為可能，自動駕駛增加了人們對系統(tǒng)內流動性的獲取。這意味著什么？這當然意味著我們剛才說的Uber的流動性套利生意可能會做不下去。
我肯定不是第一個指出這點的人。想象一下這個可能性：如果自動駕駛增加了汽車運輸產能和流動性，那人們會冒出許多新的點子。任何人和任何東西都能被便宜地運輸！我們將會看到許多圍繞著這個新增獲取的生意——不僅關于個人交通，而且關于貿易、物流以及許多我們還沒考慮過的想法。事實上，某種程度上這些熱情的狂想已經反映在了Uber的估值上。這是危險的！“想象一下要是Uber不用為司機付費，他們能賺多少錢”是陳詞濫調，沒錯，但是它同時也削弱了Uber目前的商業(yè)模式。沒有了司機網絡構建起的護城河，沒有了像它所習慣的那樣自由地進行流動性套利，與今日相比，跟Uber競爭的障礙下降了。JustinWaldron已經寫文章談過自動駕駛為汽車廠商創(chuàng)造的機會。我認為他提出的點非常發(fā)人深省。而我的觀點是：如果我們到了一個便宜汽車（有可能是汽車廠商的直接出品）充滿了城市街巷的時間點，我們最好考慮一個至關重要的問題：在一個自動駕駛的世界里，什么變成了稀缺資源？
所以我們回到了我們起初的主張：在2016年，我們居住的這個世界，是“以駕駛者為中心”而不是“以汽車為中心”的。但是在未來就不是這樣了?！耙云嚍橹行摹睂⑹敲枋鍪挛锉唤M織起來的方式的準確語匯。當我們的思維方式從對駕駛者的生產力妥協(xié)轉向對汽車本身的妥協(xié)，我們將不得不非常嚴肅地思考這些汽車和他們產生的產能也許會代表一股強大的力量這一事實。
例如，有種被誤導的結論是，“有了自動駕駛汽車，我們就不需要市區(qū)的停車位了”。這并不一定正確。乘客不需要停車，但是汽車可能依然需要。而且假如自動駕駛汽車的產能夠高，它們可能可以取得它們“想要”的任何東西！如果一隊汽車真的很“想要”在市區(qū)的停車位，從經濟角度考慮，它們可能就會有停車位。充電也是一樣：想象汽車跑去我們視野之外、想不到也看不見的地方充電挺美好的，但這可能并不是汽車所“想要”的。
也許汽車和駕駛者的分離帶來的最大沖擊將會發(fā)生在汽車所有權、為汽車做分期付款和操作運營這些汽車上。誰會以何種方式擁有全部這些汽車？汽車想被誰擁有？另一方面，雖然從硅谷的角度來看，也許大部分的個人交通將會通過無人駕駛汽車按需運營被解決，但總會有些人真的很想擁有自己的車，也事實上很愿意為車子在一段時間內的閑置支付溢價。說得更遠些，就像特斯拉的“特斯拉宏圖之第二篇章[ii]”描述的那樣，也許新的中間點是人們依然保有對車子的擁有權，但是在不用的時候將它短期租出去（而且因此為汽車所有者創(chuàng)造收入）。
我贊同這種“混合式擁有權結構”——Model3的車主可以暫時讓他們的車去“工作”——也許可以作為過渡時期的辦法，但不是最終形態(tài)。一旦這些車開始真的被當成“資產”來對待，也許成隊成隊地被大公司擁有才是更合理的情況。從這些公司那里，汽車可以被有效地租出去，通過許多不同的使用場景發(fā)揮作用——從超短期到長期，以及這兩者當中的所有中間地帶。
這會讓某些重要的事情發(fā)生——一個事實上開始接近高效率的交通市場。它會成為一個由能產生收入的資產、愿意為自己一段時間的使用付費的消費者和一個（或者幾個）交易平臺組成的生態(tài)系統(tǒng)。這感覺挺像債券市場的：一個需要獲取資源（交通）的發(fā)券方，以及以一定的利率和及時的本金歸還為交換而提供這種資源的另一方（車隊擁有者）。
就像債券可以以一系列的風險評級來發(fā)行（從AAA到垃圾債券），汽車作為一種資產也可以被這樣使用：從短期的、高利潤率的十個街區(qū)的路程到長期的、低風險低利潤率的兩年租約，以及這兩者之間的所有可能性。這使得一個車隊變得多樣化。無人駕駛車隊擁有者的真正目的總結來說，就是經過風險優(yōu)化的車隊業(yè)績。
所以這對Uber意味著什么？時候尚早，現(xiàn)在還難下定論，但是讓我們假設Uber繼續(xù)增長，到達了盈虧平衡，并且?guī)е鴥?yōu)勢進入了無人駕駛時代。好吧，一旦流動性的獲取增加，競爭壁壘降低，你會看到幾個新玩家進場。如果三四個錢袋鼓鼓的玩家（或者一幫參與用戶分享計劃的Tesla車主）可以用汽車占領一座城市的大街小巷，Uber的流動性套利游戲就再也玩不轉了。
Uber這樣的玩家基本上面臨這樣兩個選擇：你可以試著通過一個整合化的解決方案（叫車－網絡－汽車）擊敗競爭對手，或者你可以試著成為一個公開市場的必要的基礎層級。第一個選擇非常直接明了：成為一個龐大的車隊擁有者或運營者會使Uber的角色更穩(wěn)固。它還需要擴大融資，并且讓自己在擁有、維護和運營盡可能多的汽車這件事上保持忙碌。這是樁挺不錯而且重要的生意，但是你基本上就成了美聯(lián)航（UnitedAirlines）[iii]。我覺得一個被比作美聯(lián)航的未來不會是Uber想要的。所以我們只剩下一個選擇了：成為一個真正的平臺。
第二條路要有趣得多，但是風險也更大。看起來可以確定，每個有志于無人駕駛交通市場的主要玩家都想成為那個能賺大錢的壟斷平臺。但是游戲總有輸家。
Uber可能不得不要問自己幾個很難的問題：在新的情境下，他們有什么核心競爭力？他們會在需求側的競爭上有些優(yōu)勢（比如在規(guī)劃拼車路線上的經驗）。他們會有技術和地圖上的積累，但是谷歌地圖將很有可能依然是最好的地圖平臺，而且谷歌對實施焦土政策[iv]很熟悉。他們會有一些品牌積累，但一旦Uber不再是最便宜或最迅捷的選擇，也就沒人會繼續(xù)聚集在Uber的大旗下。他們跟汽車廠商有關系，但是其他每個玩家也都有。最重要的是，他們現(xiàn)在最厲害的武器——在供應側建立起的統(tǒng)治級的司機隊伍——將變得毫無用處。
那些車子們“想要”什么？車隊們又“想要”什么？什么是稀缺的？話說到底，他們的目標只有一個：盡可能提高產能。未來的平臺級贏家，無論是誰，將是那家最能幫助一輛車或者一個車隊達到更高產能的公司。說實話，我覺得這有點像微軟的風格。（我很喜歡微軟目前的企業(yè)使命闡述，即“給予這星球上所有人和組織以成就更多的能力”。這聽上去很不錯。）這不是說微軟會跳進來做這樁生意（但是，嘿，誰曉得呢），只是寬泛地指出，車隊最想要的是企業(yè)級別的產能提升。這與我們今日研究問題的方法截然不同。如果Uber在一個無人駕駛的世界里勝出，肯定會是因為他們學會了微軟的那一套。而如果他們沒能勝出，那就是因為有其他人學會了（而Uber卻沒有）。
在我的想象中，毫無疑問Uber會勝出，但是現(xiàn)實生活有時候很混賬。我是否認為Uber在新世界里跟其它玩家一樣有機會？當然是。然而這已成定論了么？當然不。我們將會從一個嶄新的角度來提出問題：車子的角度。我們連這到底意味著什么都還沒搞清楚——無論是Uber還是其他人。
現(xiàn)在，暫時先保留住這些想法。在下一篇文章里，我們會把最大的一塊拼圖補上——電氣化——而且將我們的“以汽車為中心”世界的模型更向前推進一步。
本文原載于 medium.com，作者 Alex Danco，由 ONES Piece 任寧編譯。ONES Piece 是一個由 ONES Ventures 發(fā)起的非營利翻譯計劃，聚焦科技、創(chuàng)投和商業(yè)。
[i] 在消費者眼里，商品的價值是“相對存在的”。某商品或服務的定價到底實惠與否，需要一個可供參照的標準。價格錨點即是商家設定的參照標準。
[ii] 特斯拉汽車官方的相關說法是：“……您還可以很便捷地在特斯拉App上設定一個按鍵，將您的座駕加入到特斯拉共享車隊，讓愛車在您工作或休假時為您賺取收入，從而大大抵消、甚至有可能超出月貸款或租賃成本。這將大大降低真實的擁有成本……”
[iii] 在不少人心中，美聯(lián)航是那些龐大、落伍又老舊的傳統(tǒng)企業(yè)的典型代表。
[iv] 可參見安卓系統(tǒng)的歷史。
