這本書上次從圖書館借過來沒有看就到期了，這次又借過來現(xiàn)在總算是基本讀完了，感覺還是寫的還是一本很不錯的書。對于本書可以分為兩部分，一部分是敏捷，一部分是共創(chuàng)，敏捷是軟件開發(fā)的一個詞語，在項目交付中把大項目切割成小項目，按照小項目來交付，這樣可以一邊交付一邊修改，在客戶需求不斷變化的情況下，可以保證產(chǎn)品能夠達到客戶的要求，那么在人力資源項目中，過去也是按照標(biāo)準(zhǔn)的格式，樹立公司的遠(yuǎn)景使命，定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，梳理業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，然后是崗位職責(zé)，關(guān)鍵任務(wù)，管理機制等等，從需求分析到方案落地需要很長的時間，而這種敏捷共創(chuàng)可能會基于人力資源的某一塊作或者業(yè)務(wù)的某一塊作為切入口，通過逐步改善的方式慢慢的提升，它是穩(wěn)妥漸進的不大動手術(shù)，是平和的改良派。

共創(chuàng)是培訓(xùn)中常用的詞語，未來的管理更多的采用小團隊作戰(zhàn)的方式，管控制的集中式管理在新行業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中越來越難得到執(zhí)行，是基于人性的解放，也是基于管理模式的變革，在一個團隊中充分相信員工和團隊，利用團隊的智慧而不是高層的個人智慧進行管理，為了克服一般培訓(xùn)中員工可能存在素養(yǎng)不夠，難以深入挖掘 有增加了教練和專家咨詢的角色在里面。

所以整個模式是敏捷開發(fā)和團隊共創(chuàng)的集合體，加入了咨詢團隊，以團隊為主而不是以咨詢?yōu)橹?，過去的項目方案中以外部咨詢團隊為主 那么就落地困難，現(xiàn)在以自己團隊為主，外部團隊做一些引導(dǎo)這樣能夠把雙方的力量給用起來。過去的培訓(xùn)以課程知識和專家為主，現(xiàn)在以問題為主。項目等發(fā)起人也很重要，最好是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，成果屬于整個項目組所有，這樣能夠發(fā)揮大家參與的積極性。

過去的培訓(xùn)是基于已知的培訓(xùn)，未來的培訓(xùn)師基于未知的共創(chuàng)，這是我們現(xiàn)在培訓(xùn)行業(yè)的不同，在變化的環(huán)境中，培訓(xùn)部門可以通過培訓(xùn)項目組成跨部門的虛擬組織來推動企業(yè)的變革，讓各個業(yè)務(wù)部門跳出傳統(tǒng)的獨立單元的視角從更大的層面上去看待問題，有利于部門墻的打破，在部門遇到困難的時候，培訓(xùn)部門可以扮演咨詢顧問的角色，用專業(yè)的工具方法幫助到部門解決問題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)是人，提升個人的能力和知識，但是敏捷共創(chuàng)定位是組織，為組織創(chuàng)造價值，打造的不是個體，這樣績效成果能夠更好的落地和實現(xiàn)，解決掉了磨合的問題，避免了個人有能力但是用不上來的問題，最終解決的是組織的問題，這一點又是老板希望看到的。

敏捷共創(chuàng)適用的場景主要是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目、績效解決項目、組織學(xué)習(xí)與變革，過程中運用到教練技術(shù)、咨詢技術(shù)、grow模型，世界咖啡，開放空間等，大致步驟可以分為：問題導(dǎo)向、目標(biāo)共識、知識構(gòu)建、新知共創(chuàng)、績效落地五個步驟，從問題出發(fā)尋找目標(biāo)，最終形成解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是激發(fā)別人的意愿度，就是我們的感召所說的，哈哈，要創(chuàng)造一個人人都有使命的組織，這是理想狀態(tài)，很多組織沒有活力就是因為上面的只管思考，下面的只管干活，領(lǐng)導(dǎo)者站在一個更高的視角去解決問題，想想我們在組織中是在自己的位置還是組織的位置去考慮問題呢，這就是我們說的按照老板的角度去看問題。不同層級的管理者發(fā)展不同的能力，基層管理者要完成從自我管理到通過他人拿目標(biāo)的角色轉(zhuǎn)化，自我察覺的能力，中層管理者需要跨部門協(xié)調(diào)的能力，他們往往陷入機械的執(zhí)行缺乏創(chuàng)造性執(zhí)行的能力，高層更多在環(huán)境層面，洞察行業(yè)先機引領(lǐng)企業(yè)變革，在個人層面上應(yīng)該有強烈的使命感和高尚的品格，做事要求虛實相間。對于經(jīng)營性崗位和職能性崗位在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面也是不同的，經(jīng)營性崗位重點培養(yǎng)的是對業(yè)務(wù)的敏銳度、創(chuàng)新能力，經(jīng)營性崗位重點是協(xié)同的能力職能行崗位在于整體意識，或者把這類崗位都可以當(dāng)作職能型崗位主要是就是服務(wù)意識，協(xié)調(diào)公司整體利益的完成是重點。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段 領(lǐng)導(dǎo)力也有不同的側(cè)重點，在初創(chuàng)期企業(yè)面臨生死，這個時候領(lǐng)導(dǎo)力要求培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務(wù)直覺和創(chuàng)造能力，就是強調(diào)開拓 打硬仗的能力，到了企業(yè)發(fā)展期，往往管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，這個時候培養(yǎng)管理的意識，學(xué)會授權(quán)，提升管理的基本素養(yǎng)。到了企業(yè)成熟期領(lǐng)導(dǎo)力需要區(qū)分層次，強調(diào)部門協(xié)同、系統(tǒng)化思維等，在企業(yè)的衰退期，需要變革需要管理者打破原有思維的慣性，發(fā)揮創(chuàng)新能力。

整個領(lǐng)導(dǎo)力項目中以行動學(xué)習(xí)為主線，輔導(dǎo)以測評、教練、課程、咨詢等方式配合在一起，線上線下相結(jié)合的方式，線下團隊共創(chuàng)，線上溝通打卡的模式，保證信息的溝通與實踐的落地性。項目是持續(xù)改善的，不斷精進擺脫知識性學(xué)習(xí)的模式。另外配套的還需要有激勵與處罰機制，最后有一個項目匯報會，跟晉升等因素掛鉤，這些都能保證整個項目實際效果。

項目從整體上來說可以分為兩類，一類是基于目前要解決的問題比如績效提升、品牌提升、流程改造等，還有一類是基于素質(zhì)提升等，后者立足于將來，但是在流程上大致是相同的。簡單說就是老板定目標(biāo)，大家找差距，共創(chuàng)方法，然后咨詢方提供支持，最終果子是項目組的，公司高層來檢驗成果論功行賞。

以我自己學(xué)過的教練技術(shù)為例，這門課程的全名叫做教練型領(lǐng)導(dǎo)力，但是不是傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程，課程分為三個階段，中間搭配著大量社會實踐的內(nèi)容，從培訓(xùn)項目的角度來分析一下：

1、一階段叫做覺醒，大概五天左右的體驗課程，配合老師的授課、學(xué)員的練習(xí)，讓學(xué)員敞開心扉，打破舊有的信念，讓我們了解了目標(biāo)和現(xiàn)在的差距，目標(biāo)是我們想過的更好，差距是我們的信念和習(xí)慣受社會影響 需要改造，就給二階段留了空間；

2、二階段叫做突破，首先是一個組建團隊的過程，用團隊共創(chuàng)的方式我們的隊名、口號、我們的組織架構(gòu)和團隊守則形成，我們組建了屬于自己的團隊，其次我們有了自己的生命宣言，在團隊和教練的支持下，我們定下了目標(biāo)要活出自己本來的樣子，并且安排了一個突破夜的活動，這些都是基于個人素質(zhì)的提升。

3、三階段是一個實踐的過程，在四大塊我們定下了目標(biāo)和行動計劃，我們在團長和各位總監(jiān)帶領(lǐng)下實現(xiàn)團隊的目標(biāo)，同時通過組會來調(diào)整我們的心態(tài)和工作方法，同時互相監(jiān)督，為團隊榮譽和自己的承諾而奮斗。這里面有教練和學(xué)員教練的支持，有組會激烈的回應(yīng)，在這個碰撞中提升我個人的內(nèi)在修為，提高自我察覺的能力。同時我們每個人都有自己的死黨，培養(yǎng)我們負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

在三階段中還穿插有一次拱托和一次團感，這些都是我們打造團隊的方式，我們通過社會實踐來磨合團隊打造團隊的目標(biāo)感和執(zhí)行力。

首周末中周末的主題是感召，中間還有一個感召工作坊，解決的就是感召的心態(tài)問題，感召是對自己內(nèi)心的一個突破，很困難，要接受別人的不信任，需要我們真正做到焦點向外，其實一個人在社會上很多時候也是沒有人能夠理解的，而一個真正的領(lǐng)袖一定要能承受這份不被理解。感召這是我們拿結(jié)果的地方，當(dāng)然也是平臺生存需要做的事情，鍛煉自己的同時也為平臺做營收，這種整個課程就實現(xiàn)了一個閉環(huán)的運作。

尾周末做的非常有儀式感，相當(dāng)于一個畢業(yè)儀式，項目結(jié)束了需要點評需要總結(jié)也需要表彰，每個人走完三階段都是值得表彰的。

這里面有行動學(xué)習(xí)的主線那就是團隊的所有一切規(guī)則都是我們共創(chuàng)的，我們要創(chuàng)造一個高效激情付出的環(huán)境，有教練，有授課，有需要體驗的環(huán)節(jié)，也有很多測評的環(huán)節(jié)，我們要給團隊中的很多環(huán)節(jié)打分，同時團隊成員也會給我們照鏡子。不同的是公司領(lǐng)導(dǎo)力打造的是一個組織能力，而走教練技術(shù)我們通過組織打造的是自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后實踐的方式在公司里面是以公司的業(yè)績或者成果來看，而教練技術(shù)以我們自己的四大塊來看。所以說教練技術(shù)的三階段是一個完整的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，當(dāng)然走完了每個人的收獲是不一樣的，有人在理論上接受了，有人在行動上改變了，有人改變大，有人改變小而已。