從阿爾法狗戰(zhàn)勝李世石的那一刻起，我們曾經(jīng)引以為豪的智力正在逐漸被人工智能所代替，不管你是否承認(rèn)，人類將大踏步地邁入人工智能時(shí)代。李開復(fù)預(yù)言，不久的將來，簡單的、重復(fù)性的工作將被人工智能取代，現(xiàn)在社會中50%的工作將會消失；《紐約時(shí)報(bào)》已經(jīng)大量使用機(jī)器人寫稿，摩根大通即將啟用機(jī)器人來進(jìn)行全球股權(quán)算法交易；智能投資算法已經(jīng)獲得了比私人理財(cái)顧問高上幾倍的收益。在與強(qiáng)大的人工智能的競爭中，人類所必須要做的就是變成創(chuàng)新性學(xué)習(xí)者，在《爆裂》這本書中，MIT的媒體實(shí)驗(yàn)室主任伊藤穰一就為我們帶來了9個(gè)他認(rèn)為在新時(shí)代最重要的思維方式和破局方法。

一、涌現(xiàn)優(yōu)于權(quán)威

所謂涌現(xiàn)優(yōu)于權(quán)威，指的是新事物比過去的權(quán)威更重要。在新的時(shí)代，不斷有事物用新的排列組合和方式去挑戰(zhàn)舊權(quán)威。在殺毒業(yè)普遍存在收費(fèi)不透明的現(xiàn)象并毫無危機(jī)感的時(shí)候，360帶著免費(fèi)殺毒開辟了一條藍(lán)海，這一板斧不僅撬動了原來殺毒業(yè)賴以生存的根基，還把客戶全部都帶入了免費(fèi)殺毒時(shí)代。在支付寶支付如日中天的時(shí)候，不曾想到微信用一個(gè)春節(jié)紅包就完成了移動支付的逆襲。在VIVO和OPPO在線下大打補(bǔ)貼戰(zhàn)，試圖攫取手機(jī)硬件的最后一絲高利潤的時(shí)候，小米以小米之家這種新零售微利潤的業(yè)態(tài)給了用戶們一個(gè)更好的選擇。

涌現(xiàn)必然是屬于新事物的，而涌現(xiàn)的方式必然是以一種初期不為人所重視，而后迅速爆發(fā)的情況出現(xiàn)。涌現(xiàn)為何優(yōu)于權(quán)威，因?yàn)橛楷F(xiàn)是一個(gè)一加一不但大于二，而且變成了一個(gè)全新事物的過程。一個(gè)新的物種對一個(gè)舊的物種，那必然是降維打擊。

涌現(xiàn)是有條件的，互聯(lián)網(wǎng)使信息傳遞和交易發(fā)生的門檻極具降低，以深圳為代表的供應(yīng)鏈“基地”為新事物的涌現(xiàn)提供了成熟的供應(yīng)鏈，涌現(xiàn)是一種不同的戰(zhàn)法，它嘗試著把傳統(tǒng)意義上的巨人拉到一個(gè)狹小的密閉空間，一擊必殺。

對待涌現(xiàn)，騰訊這樣的公司的就會在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目部，提供資金、資源和孵化條件，促成項(xiàng)目落地，甚至，變成獨(dú)立業(yè)務(wù)分割出來，接受其它外部投資。

二、拉力優(yōu)于推力

當(dāng)日本的那個(gè)黑天鵝級別的海嘯引發(fā)的污染事故發(fā)生的時(shí)候，因?yàn)槭孪葲]有準(zhǔn)備，到處都是一團(tuán)糟。政府嘗試調(diào)用已有資源給災(zāi)民們安置臨時(shí)居住點(diǎn)，但沒有發(fā)現(xiàn)新的地方污染比原來還要大。這個(gè)時(shí)候，一個(gè)身在海外的科學(xué)家發(fā)起了一個(gè)網(wǎng)上社區(qū)，讓更多的人參與進(jìn)來并迅速搞到了一批環(huán)境監(jiān)測設(shè)備，他們很快收集了超過5000萬的數(shù)據(jù)點(diǎn)，放在一個(gè)知識共享網(wǎng)站上供人們隨時(shí)查閱。

這就是拉力優(yōu)于推力，當(dāng)特殊事件發(fā)生，而我們沒有以往應(yīng)對事件的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就需要立刻調(diào)動手上所有的資源進(jìn)行處理，自上而下的推力就在此時(shí)顯示出了不足的一面，而拉力能夠迅速集中和調(diào)用一切資源，進(jìn)行火線馳援。順便提一下，這位海外的科學(xué)家就是本書的作者伊藤穰一。

根據(jù)上面的例子，我的思考是，未來社區(qū)IDO模式是否會代替已有的公司模式。大家在一起有了一個(gè)很好的想法，并且動用一切身邊的資源迅速把想法落地，這種分布式的精工協(xié)助充分運(yùn)用了拉力模式，去除了公司中一切的中心化環(huán)節(jié)（流程、上會、討論、預(yù)算、審批），讓項(xiàng)目的實(shí)施更加通暢。這就是拉力優(yōu)于推力。

三、指南針優(yōu)于地圖

這個(gè)原則很容易理解。只要找到一個(gè)方向，不一定得按地圖導(dǎo)航行走，我們只需要有一個(gè)指南針，明確方向，因?yàn)槲磥淼牟豢深A(yù)測性，我們能夠隨時(shí)根據(jù)路上發(fā)生的情況進(jìn)行行動的調(diào)整：抄近路，走小道，哪怕是先迂回再前進(jìn)，只要能夠以最快效率達(dá)成目標(biāo)即可。使用指南針找準(zhǔn)方向，比單純按圖索驥要有意義的多。

四、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)于安全

對于這個(gè)原則，我們的理解不能產(chǎn)生偏頗，認(rèn)為就應(yīng)該不顧一切地去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，綁著炸藥包穿越火線，進(jìn)行All in。伊藤穰一認(rèn)為，可控的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)于絕對的安全。它舉了深圳的例子，認(rèn)為深圳之所以在供應(yīng)鏈上如此發(fā)達(dá)，是因?yàn)樾∑髽I(yè)肯冒一定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行最小化試錯(cuò)，從而發(fā)現(xiàn)更多的可能性。用極小的代價(jià)嘗試去做那些成功之后有著巨大想象空間的產(chǎn)品，這就是風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)于安全。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已沒有絕對的安全，絕對的安全就是風(fēng)險(xiǎn)。

伊藤穰一同樣在書中表達(dá)了對比特幣的看好，他認(rèn)為，對于那些有著一定風(fēng)險(xiǎn)但是成長空間巨大的產(chǎn)業(yè)，不參與才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。我們應(yīng)該擁抱可控的風(fēng)險(xiǎn)。

五、違抗優(yōu)于服從

“沒有人是靠別人告訴他怎么做而贏得諾貝爾獎的?！边`抗通常要比服從獲益更多，因?yàn)槿绻闶清e(cuò)的，但你堅(jiān)持了，你就會知道自己錯(cuò)在哪，并且以后不再犯同樣的錯(cuò)誤；如果你是對的，那你收獲的不止是成功而已。新范式的出現(xiàn)總是伴隨著一些不同于以往的抗?fàn)?，科學(xué)進(jìn)步的規(guī)則便是打破規(guī)則?！皬?qiáng)有力的叛逆”是任何健康的民主、任何持續(xù)自我糾錯(cuò)和創(chuàng)新開放社會必不可少的因素。

伊藤穰一在書中舉的例子是杜邦公司發(fā)明尼龍的故事。卡羅瑟斯在老板不同意的情況下，依然調(diào)用自己手上的資源進(jìn)行秘密研發(fā)，最終發(fā)明了尼龍，而老板深受觸動，由此制定了新的企業(yè)政策：如果有人在研究他認(rèn)為對的項(xiàng)目，而且能竭盡全力找到解決方案，那就不要干涉他們，要包容和相信他們。

六、實(shí)踐優(yōu)于理論

實(shí)踐優(yōu)于理論意味著，人們要意識到，在節(jié)奏變快成新常態(tài)的未來，等待和計(jì)劃的成本要比先實(shí)踐后隨機(jī)應(yīng)變更高。這與傳統(tǒng)的思維模式不同，傳統(tǒng)的模式是在開始行動前就制定詳細(xì)的計(jì)劃。谷歌公司對于這一原則的貫徹體現(xiàn)在讓員工將20%的時(shí)間投入到他們自己選擇的項(xiàng)目中，而這一做法已經(jīng)給谷歌帶來了很多“廉價(jià)”的新點(diǎn)子。動起來，在如今這個(gè)時(shí)代，比什么都重要。

七、多樣性優(yōu)于能力

這個(gè)原則強(qiáng)調(diào)了對于一個(gè)團(tuán)體，囊括盡可能多維能力和多元背景的人，比純粹的單一專業(yè)群體要更加強(qiáng)大。我們一般都會相信，某個(gè)學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)最聰明、接受過最好訓(xùn)練的人最有能力解決自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的問題。但是，自我復(fù)制是高能力的天性，當(dāng)一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了失敗，繼任者即使能力超群，也會嘗試用相同的視角和方法去解決問題，產(chǎn)生同樣的偏差、盲點(diǎn)和無意識傾向，隨著能力超過一定的標(biāo)準(zhǔn)，邊際效應(yīng)隨之降低，而多元能力的團(tuán)隊(duì)能夠很好地解決專業(yè)單一性的問題。

谷歌公司一直推崇這這樣的多元文化，無論是對雇主還是雇員、管理人員還是工作人員，多樣性都將帶來全面的好處。擁有不同知識背景員工的機(jī)構(gòu)在解決問題時(shí)會更有優(yōu)勢。李笑來在《財(cái)富自由之路》里面提到過一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：認(rèn)知差異可以變現(xiàn)。而背景和能力上的差異同樣可以促進(jìn)認(rèn)知差異，最終實(shí)現(xiàn)變革。

八、韌性優(yōu)于力量

傳統(tǒng)企業(yè)總習(xí)慣于高成本運(yùn)營，一個(gè)受制于力量過大最終被智能手機(jī)之風(fēng)所折斷的企業(yè)就是諾基亞。在2008年之前，諾基亞占領(lǐng)了手機(jī)行業(yè)約50%的份額，他們儲備資源，實(shí)施層級管理和僵化的發(fā)展模式和計(jì)劃，最終在智能機(jī)時(shí)代的競爭中，一敗涂地。原來的全鍵盤手機(jī)巨頭黑莓（Blackberry）和臺灣曾經(jīng)的手機(jī)出貨量王者HTC與諾基亞的失敗路徑大致趨同，當(dāng)一家科技企業(yè)面臨衰退的時(shí)候，要扭轉(zhuǎn)勢頭是非常難的。

但是與之不同的一個(gè)很好的例子就是小米公司，他們同樣在15-16年面臨著巨大的口碑問題和銷量下挫，但是在17年，小米卻實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，其中一個(gè)很重要的原因就是——初創(chuàng)企業(yè)的韌性強(qiáng)，他們可以接受一定程度的失敗，重要的是，從錯(cuò)誤和失敗中吸取教訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)。在16年，雷軍親自操刀，狠抓供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品控，并且開始大力發(fā)展小米之家，經(jīng)過兩年的運(yùn)營，小米即將在香港上市，而雷軍也有望成為新的華人首富。

九、系統(tǒng)優(yōu)于個(gè)體

真正具有競爭優(yōu)勢的是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)生態(tài)，而非一個(gè)特別強(qiáng)大的個(gè)體。這點(diǎn)我們可以看特斯拉和樂視汽車的例子，特斯拉在努力構(gòu)建一個(gè)電動車生態(tài)系統(tǒng)，包括開源自己的專利技術(shù)，尋求更多外部資源一起發(fā)展電池技術(shù)等等；而樂視汽車只是發(fā)布了一款號稱史上最強(qiáng)大的法拉第汽車，而后并沒有后續(xù)的其他系統(tǒng)和生態(tài)的配套支持，所以，它的失敗顯而易見。

很多時(shí)候，企業(yè)的死亡并不是因?yàn)樗漠a(chǎn)品不夠好，或者是其它內(nèi)部的原因，只是因?yàn)檎麄€(gè)支撐行業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)不夠強(qiáng)大，導(dǎo)致人們沒有足夠的認(rèn)知，進(jìn)而無法發(fā)掘更大的市場需求所造成的，所以，系統(tǒng)和生態(tài)的優(yōu)先性大于個(gè)體發(fā)展優(yōu)先性。

最后，伊藤穰一在書的結(jié)尾用了谷歌的阿爾法狗和李世石對弈的例子描述了人工智能的飛速發(fā)展以及人類所面臨的挑戰(zhàn)?？偟膩碚f，他對未來世界充滿了樂觀，他相信人類能夠適應(yīng)未來，并且和人工智能做更加深度的配合，這樣才能最大限度地發(fā)揮人的創(chuàng)造性。