? ? 中國(guó)企業(yè)的渠道模式多年來已經(jīng)形成了固化的經(jīng)營(yíng)模式，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)也要按照中國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則玩耍，目前中國(guó)企業(yè)渠道通路往往進(jìn)入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經(jīng)銷商，將區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作全部交給經(jīng)銷商，企業(yè)只是承擔(dān)提供產(chǎn)品和廣告支持以及壓貨催款的職能；要么，是廠家完全撇開經(jīng)銷商，直營(yíng)終端或者僅僅讓經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送和資金結(jié)算職能，其余的市場(chǎng)職能皆由企業(yè)完成。這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經(jīng)銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的營(yíng)銷價(jià)值鏈當(dāng)中去。真正既高效又節(jié)省成本的模式，是那種廠家與經(jīng)銷商共同參與、共同建立合作關(guān)系的“伙伴型模式”。這種“伙伴型渠道模式”，對(duì)于一個(gè)消費(fèi)品廠家來講，常常有很多模式的變異：
一、“分銷聯(lián)合體”渠道模式
在中國(guó)市場(chǎng)，娃哈哈是采用分銷聯(lián)合體模式的典型代表。具體結(jié)構(gòu)是：娃哈哈總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。由娃哈哈制定的這張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與2000個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。
在這種模式下，由于企業(yè)已將傳統(tǒng)的愛竄貨亂價(jià)的二批商改造為分銷商，并給予了相應(yīng)的權(quán)利和支持，分銷商必將全力進(jìn)行市場(chǎng)的開拓和維護(hù)，并承擔(dān)起區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的分銷和送貨上門服務(wù)，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價(jià)的沖動(dòng)。
另一個(gè)方面，企業(yè)又將經(jīng)銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務(wù)商，充分利用經(jīng)銷商原有的分銷、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)平臺(tái)，在廠家向經(jīng)銷商輸出管理和服務(wù)的前提下，讓經(jīng)銷商從以前的那種隨機(jī)型的無服務(wù)的送貨模式調(diào)整為巡訪送貨服務(wù)模式，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員按照固定行程計(jì)劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進(jìn)行清點(diǎn)庫存、整理貨架、張貼海報(bào)、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，承擔(dān)起渠道專業(yè)化的維護(hù)工作和銷量提升職能。而企業(yè)呢，則派出業(yè)務(wù)員對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，輸出企業(yè)統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
在中國(guó)企業(yè)深度分銷的紅利已經(jīng)達(dá)到極限的當(dāng)下，在人力成本快速上升的當(dāng)下，這種分銷聯(lián)合體模式，比之“經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送，廠家負(fù)責(zé)全部市場(chǎng)工作”的模式，成本更低、風(fēng)險(xiǎn)更小，更加適合于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)。
二、“流通1.5批”渠道模式
流通市場(chǎng)的好處是無規(guī)則、自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。但是，流通市場(chǎng)以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。
流通市場(chǎng)的二批，本質(zhì)上是“名牌殺手”。所以，“把二批變成1.5批”，是解決二批殺價(jià)的主要模式。
“1.5批”不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷商。說是二批，因?yàn)樗麖囊慌抢锬秘?。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價(jià)格和政策由一批決定，二批還是二批。但他享受的待遇是分銷商介于批發(fā)商和代理商之間這種待遇，要高于優(yōu)于二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級(jí)經(jīng)銷商一定的折扣或補(bǔ)貼。
在實(shí)際操作中，廠家要把二批當(dāng)作一批來管理，要求業(yè)務(wù)員的工作重心由以前圍繞一批轉(zhuǎn)，改變?yōu)閹椭鍪袌?chǎng)。除了綁定1.5批之外，做流通市場(chǎng)，還要強(qiáng)調(diào)終端動(dòng)銷與回貨，做好核心終端。
三、“廠商協(xié)同營(yíng)銷”渠道模式
“廠商協(xié)同營(yíng)銷”模式，整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場(chǎng)、拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場(chǎng)。
這種模式，其基本的運(yùn)作路徑是：由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，所以廠家視經(jīng)銷商為合作伙伴、為公司的外延“辦事處”，廠家派出廠方代表兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。
四、“股份制區(qū)域銷售公司”渠道模式
1997年以來，格力獨(dú)創(chuàng)了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎(chǔ)上提出了“股份制區(qū)域銷售公司”模式。
格力各省銷售分公司的操作手法就是，由格力和各個(gè)省幾個(gè)較大的經(jīng)銷商合資組建，在每個(gè)省選定幾家實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)。格力是以品牌等無形資產(chǎn)入股，占少許股份（后來，格力增資控股，加強(qiáng)了對(duì)銷售分公司的控制）。銷售公司有充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。
實(shí)際上，銷售公司相當(dāng)于格力空調(diào)在該省的總代理，實(shí)行的是獨(dú)家經(jīng)銷制。而在各省的二級(jí)市場(chǎng)，格力采用的是選擇性分銷。在地級(jí)區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家實(shí)力較強(qiáng)的家電經(jīng)銷商作為批發(fā)商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經(jīng)銷商)作為零售終端。
在具體的渠道分工方面，格力總部負(fù)責(zé)制定和實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的品牌傳播以及促銷活動(dòng)，各省的品牌傳播和促銷活動(dòng)由各省的省級(jí)銷售分公司制定并實(shí)施。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動(dòng)中產(chǎn)生的費(fèi)用，可以折算成價(jià)格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報(bào)銷。分銷工作全部由省級(jí)銷售分公司來實(shí)施并完成，它們擁有制定價(jià)格的權(quán)力，以及渠道管理的權(quán)力，物流、現(xiàn)金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負(fù)責(zé)。
五、“配送式”渠道模式
這種銷售模式采用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕?，?shí)行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。
加多寶在全國(guó)實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。同時(shí)終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動(dòng)化等工作都是由加多寶的地面部隊(duì)來完成。
由此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流和資金流的使命。加多寶一方面實(shí)施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實(shí)施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國(guó)每一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。
六、“直銷”渠道模式
所謂直銷，說得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)在城市市場(chǎng)，直接實(shí)施對(duì)終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力度，加強(qiáng)對(duì)終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的最終目的。
可口可樂公司是以直銷聞名的。它在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)都采用直銷的模式。
可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條： KA渠道、直營(yíng)渠道、批發(fā)渠道和101渠道。
可口可樂重點(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)KA渠道的直銷；直營(yíng)渠道系統(tǒng)，則是由可口可樂直營(yíng)餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。
2000年開始，可口可樂啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)，由銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營(yíng)。101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。
研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。實(shí)施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國(guó)際化策略，就是可口可樂在國(guó)際化的過程中所采取的的特約經(jīng)營(yíng)模式。所謂特約經(jīng)營(yíng)模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展。
截止到2012年，可口可樂在中國(guó)大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等等。
可口可樂的做法是，以全國(guó)各地的裝瓶商為區(qū)域中心點(diǎn)，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實(shí)施區(qū)域精耕。
所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡(jiǎn)單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一兩種渠道。工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。
七、“聯(lián)盟商”渠道模式
所謂“聯(lián)盟商”渠道模式，就是廠家和經(jīng)銷商在經(jīng)銷商所在地聯(lián)合辦廠，改變經(jīng)銷商單純?yōu)閺S家銷售產(chǎn)品的單一角色，轉(zhuǎn)而讓經(jīng)銷商購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)，雙方共同出資，共同管理，廠商抱團(tuán)，銷售廠商共同的產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾。
這種渠道模式，適合那些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǔ墒於?，特別是在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)是大單品的品牌；而且，所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域的市場(chǎng)容量，要足夠支撐一個(gè)工廠，比如瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目。
