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先來(lái)看一個(gè)案例：

案例1: 硬盤(pán)的故事

硬盤(pán)行業(yè)最重要的破壞性技術(shù)是縮小了硬盤(pán)大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新：這些技術(shù)使得硬盤(pán)直徑從14英寸先后縮小到8、5.25、3.5、2.5、1.8英寸等。

3.5英寸硬盤(pán)是在1984年由新興企業(yè) Rodime 公司首先研發(fā)。希捷公司在1985年也推出了。但在征求客戶意見(jiàn)后，他們并不感興趣，因?yàn)榭蛻粽跒橄乱淮?jì)算機(jī)尋找40M和60M容量的硬盤(pán)。3.5英寸只能提供20M，且成本更高。因此管理層取消了這一計(jì)劃。希捷公司最終在1988年推出3.5英寸硬盤(pán)，而此時(shí)硬盤(pán)行業(yè)已累計(jì)生產(chǎn)了價(jià)值7.5億美元的3.5英寸硬盤(pán)。

兩個(gè)概念

要回答本書(shū)主旨的問(wèn)題，關(guān)鍵是弄清兩個(gè)概念：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和破壞性技術(shù)創(chuàng)新。

• 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

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每張圖中間列右側(cè)列出了該產(chǎn)品在本價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中被市場(chǎng)需要的性能標(biāo)準(zhǔn)。2.5英寸硬盤(pán)和5.25英寸硬盤(pán)有不同的性能標(biāo)準(zhǔn)，成本也不一樣。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由產(chǎn)品性能和成本結(jié)構(gòu)定義。

• 破壞性技術(shù)創(chuàng)新

如果技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，只是提高網(wǎng)絡(luò)內(nèi)產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)，那么這種創(chuàng)新屬于延續(xù)性創(chuàng)新。如果技術(shù)創(chuàng)新改變了產(chǎn)品性能，使之符合其他價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，那么這種創(chuàng)新屬于破壞性技術(shù)創(chuàng)新。

成熟企業(yè)為什么失??？

再來(lái)看一個(gè)案例。

案例2: 小型鋼鐵廠的故事

小型鋼鐵廠煉鋼技術(shù)在20世紀(jì)60年代出現(xiàn)，他們生產(chǎn)的鋼鐵質(zhì)量很差。他們唯一能找到的市場(chǎng)是鋼筋（螺紋鋼）市場(chǎng)——它在質(zhì)量、成本、利潤(rùn)率方面都處于市場(chǎng)最低端。這是綜合性鋼鐵制造商迫不及待想要擺脫的業(yè)務(wù)。

一旦在螺紋鋼市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，他們便努力提高產(chǎn)品的冶金質(zhì)量和強(qiáng)度，進(jìn)軍鋼材、棒材、角鋼市場(chǎng)。這也是綜合性鋼鐵廠生產(chǎn)線上利潤(rùn)最低的產(chǎn)品。到1980年，小型鋼鐵廠已經(jīng)占據(jù)了螺紋鋼市場(chǎng)90%的份額和鋼材、棒材、角鋼市場(chǎng)30%的份額。而綜合性鋼鐵廠將鋼條和鋼梁業(yè)務(wù)“割讓”給小型鋼鐵廠后利潤(rùn)率大幅提高。

1987年，市場(chǎng)上出現(xiàn)破壞性的“薄板坯連鑄連軋“技術(shù)，它不能提供給綜合性鋼鐵廠的主流客戶（汽車(chē)和器械制造商等）所要求的那種平滑、完美無(wú)瑕的表面。唯一能應(yīng)用的是建造涵洞、管道等使用的建筑面板和波紋鋼。

經(jīng)過(guò)兩年的考慮（注意這里），一家綜合性鋼鐵廠放棄投資這項(xiàng)技術(shù)（約需1.5億美元），改投2.5億美元開(kāi)發(fā)傳統(tǒng)的厚板坯連鑄連軋技術(shù)。小型鋼鐵廠應(yīng)用了這種技術(shù)，并大幅提高了它所生產(chǎn)的板材的表面品質(zhì)。

成熟企業(yè)在審視新的、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的低端市場(chǎng)時(shí)，會(huì)認(rèn)為它利潤(rùn)率低、規(guī)模小、需求不明確。而新興企業(yè)會(huì)認(rèn)為高端市場(chǎng)有吸引力。對(duì)硬盤(pán)來(lái)說(shuō)，一旦對(duì)容量和速度的需求得到滿足，新型硬盤(pán)更小的體積和更簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，就會(huì)在售價(jià)、速度和可靠性上壓倒上一代產(chǎn)品。

可以看到破壞性技術(shù)創(chuàng)新往往不符合他們的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，成熟企業(yè)信奉的“密切關(guān)注客戶需要”將不能帶來(lái)出路。

當(dāng)成熟企業(yè)試圖推出新結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來(lái)維護(hù)市場(chǎng)地位時(shí)，新興企業(yè)已經(jīng)在制造成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上建立了不可逾越的優(yōu)勢(shì)。

作者得出的啟示

案例3：蘋(píng)果公司的 Newton PDA

20世紀(jì)90年代初，PDA 市場(chǎng)興起。PDA 是當(dāng)時(shí)的破壞性技術(shù)，蘋(píng)果投資了數(shù)百萬(wàn)美元來(lái)開(kāi)發(fā) PDA 產(chǎn)品，命名 Newton （牛頓）。他們進(jìn)行了公司有史以來(lái)最大規(guī)模的一次市場(chǎng)調(diào)研來(lái)確定牛頓的特色，并在產(chǎn)品推出后進(jìn)行了大規(guī)模推廣。但牛頓的銷量十分慘淡。

啟示1: 小市場(chǎng)并不能滿足大機(jī)構(gòu)的短期增長(zhǎng)需求。 由于破壞性技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的產(chǎn)品并不是成熟市場(chǎng)的產(chǎn)品，它可能是個(gè)小市場(chǎng)、新市場(chǎng)或暫時(shí)的低端市場(chǎng)和未被注意的市場(chǎng)。因此不應(yīng)懷有過(guò)高或急功近利的預(yù)期。參與新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利。

啟示2: 要以學(xué)習(xí)的心態(tài)找尋破壞性技術(shù)的市場(chǎng)。破壞性技術(shù)剛剛出現(xiàn)時(shí)，不管是制造商還是用戶都不知道需求在哪里，需要雙方共同去發(fā)現(xiàn)，這需要時(shí)間。

思考

有一個(gè)例子我認(rèn)為和全書(shū)探討的破壞性技術(shù)創(chuàng)新是兩個(gè)維度的概念，雖然作者用來(lái)佐證本書(shū)觀點(diǎn)：

案例4: 本田公司的 “超級(jí)幼獸” 摩托車(chē)

二戰(zhàn)后，本田公司主要生產(chǎn)小型、耐用型摩托車(chē)。它家的“超級(jí)幼獸”（ Supercub ）在日本大受歡迎。決定走向北美市場(chǎng)后，本田發(fā)現(xiàn)在美國(guó)，摩托車(chē)主要作為長(zhǎng)途交通工具，因而對(duì)體積、功率、速度的要求特別高。他們針對(duì)北美市場(chǎng)設(shè)計(jì)了大功率的摩托車(chē)但失敗了。他們的發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)時(shí)間行駛后會(huì)裂開(kāi)。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一些美國(guó)人對(duì)超級(jí)幼獸產(chǎn)生了興趣，他們樂(lè)于騎著它在野外飆車(chē)。本田的洛杉磯團(tuán)隊(duì)最終說(shuō)服管理層，放棄了大型摩托車(chē)戰(zhàn)略，去創(chuàng)造這個(gè)全新市場(chǎng)。而本田公司由此打開(kāi)了北美摩托車(chē)市場(chǎng)，逐步向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，并最終淘汰掉幾乎所有的知名摩托車(chē)制造商。

作者認(rèn)為，理解用戶所需、用戶調(diào)研等這些傳統(tǒng)需求探尋手段只能給市場(chǎng)帶來(lái)延續(xù)性創(chuàng)新，而無(wú)法有破壞性創(chuàng)新。

但是我認(rèn)為應(yīng)該這么來(lái)看這件事：我們創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)（或說(shuō)需求），至少有兩種手段，一種，尤其在偏硬件的技術(shù)驅(qū)動(dòng)領(lǐng)域，是技術(shù)創(chuàng)新。這一塊地破壞性技術(shù)創(chuàng)新是本書(shū)探討的。而另一種是需求挖掘。如果只是挖掘已有需求，確實(shí)類似于延續(xù)性創(chuàng)新。但如果是需求創(chuàng)造，便也是破壞性創(chuàng)新。

需求創(chuàng)造最極致的案例（極致我指的是市場(chǎng)純概念驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品功能、技術(shù)因素較少）大概是飲料食品行業(yè)?！秳?chuàng)新的本質(zhì)》里提到日本三得利公司在運(yùn)動(dòng)型飲料被大塚制藥公司和可口可樂(lè)公司占據(jù)市場(chǎng)90%份額時(shí)，推出DAKARA而大賣(mài)。因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了新的概念“治愈并守護(hù)自己的心情”。

而上面這個(gè)案例，便屬于需求創(chuàng)造的破壞性創(chuàng)新，而不屬于技術(shù)的破壞性創(chuàng)新。因?yàn)槌?jí)幼獸的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)可能和大型摩托車(chē)的并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，只是二者在技術(shù)屬性上有所取舍。

邊看書(shū)的時(shí)候，我邊不禁想，如果我是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，如何做才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？

我們必須關(guān)注技術(shù)和需求兩方面的動(dòng)向。技術(shù)方面，是否可以預(yù)測(cè)破壞性技術(shù)？《進(jìn)化樹(shù)》里提到技術(shù)系統(tǒng)進(jìn)化的路線，通過(guò)元素的改變、元素間聯(lián)系的改變推演出不同的進(jìn)化路線。例如硬盤(pán)尺寸不斷縮小是明顯的“裁剪路線”。推導(dǎo)出路線就有可能對(duì)未來(lái)節(jié)點(diǎn)預(yù)估。

如果市場(chǎng)上出現(xiàn)了破壞性技術(shù)，其產(chǎn)生的產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)還達(dá)不到我們的要求，那我們是否可以預(yù)估其技術(shù)指標(biāo)成長(zhǎng)速率如何？如果我們自己研發(fā)了破壞性技術(shù)，如何為它尋找市場(chǎng)？破壞性技術(shù)剛誕生時(shí)，它雖然走在技術(shù)進(jìn)化路線的前端，但由于應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的缺乏，它走在市場(chǎng)指標(biāo)的后端。如果是傳統(tǒng)行業(yè)，可能有現(xiàn)成的市場(chǎng)（如案例2），如果是新興行業(yè)，市場(chǎng)未知且小，我們應(yīng)該抱著學(xué)習(xí)心態(tài)和放棄短期獲利的想法（案例3的啟示）。

在需求方面，除了從用戶處挖掘，也可以時(shí)刻思考，產(chǎn)品性能、技術(shù)指標(biāo)如果向極限調(diào)整，是否有新的市場(chǎng)？尤其是在某些性能過(guò)度供給時(shí)。