我們經(jīng)常說的“精益管理”，其實(shí)是美國的企業(yè)（尤其是汽車企業(yè)）在學(xué)習(xí)了豐田的生產(chǎn)方式之后，運(yùn)用到美國自己的企業(yè)經(jīng)營之后，就把它叫做是“精益管理”，應(yīng)用的范圍已經(jīng)不只是制造生產(chǎn)的部分，而是整個企業(yè)的經(jīng)營了。

其實(shí)雖然這種經(jīng)營方式起源于日本的豐田汽車，是一家制造企業(yè)，但是，從這種經(jīng)營方法的根本上看，他完全是依賴人的主動性，他的價值取向是相信人、依賴人。

在豐田汽車，每一個員工都在發(fā)狂一樣地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、持續(xù)改善，這些都是最基層的員工抱有的工作態(tài)度和方式，沒有問題反而讓他們不安。而且公司的流程標(biāo)準(zhǔn)是由員工參與制定的，而制定這些標(biāo)準(zhǔn)的目的，也在于讓員工去發(fā)現(xiàn)它們的問題，然后去改善它。

所以，豐田生產(chǎn)方式（精益管理）其實(shí)最適合導(dǎo)入到由人主要創(chuàng)造價值的企業(yè)，比如咨詢公司，軟件公司、服務(wù)業(yè)的公司等等，只要公司有員工，主要由員工來創(chuàng)造價值，豐田生產(chǎn)方式就能發(fā)揮很大的作用，當(dāng)然，關(guān)鍵還在于企業(yè)的經(jīng)營著是相信人的， 而不是相信事的。如果老板只相信做的事情，只看結(jié)果，那么導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式就必然會水土不服，因?yàn)闆]有背后的價值支持，大家還是會知道，你只是把員工當(dāng)資源使用，而不是當(dāng)成人去發(fā)展、去培養(yǎng)，他的積極性也就很難真的激發(fā)出來。

有時候，的確得佩服日本豐田創(chuàng)始人的智慧，汽車制造最早是美國的企業(yè)做起來的，像通用、福特等等，那么它們的經(jīng)營管理方法也自然是當(dāng)時最好的。豐田最早也是去美國的汽車企業(yè)學(xué)習(xí)的，但是回來之后，就開始搞自己的一套經(jīng)營方式。

當(dāng)然也不是說完全不學(xué)，學(xué)習(xí)一部分，但是又有自己獨(dú)特的改造，不是生搬硬套地抄，比如豐田早起的車子設(shè)計是模仿克萊斯勒的，但是后來的車子就有他自己的獨(dú)特的東西了，不管是設(shè)計，還是質(zhì)量等等。而在豐田汽車在美國市場獲得巨大成功，和遠(yuǎn)超美國汽車公司的消費(fèi)者滿意之后，美國的企業(yè)開始反向?qū)W習(xí)豐田的經(jīng)營方式。

我們來看看最原始的豐田生產(chǎn)方式，是一個什么樣子。

首先，豐田把分割的、批量化生產(chǎn)的部門正好到一條連續(xù)的單件流生產(chǎn)線上。讓各個不同的生產(chǎn)部分集合在一起，那么當(dāng)其中一個地方出現(xiàn)問題，員工按下安燈，整條生產(chǎn)線就會停下來解決問題，這就是造了一個“勢”，配合“問題意識”的問題，實(shí)現(xiàn)讓問題浮現(xiàn)出來，把質(zhì)檢環(huán)節(jié)內(nèi)建在生產(chǎn)先當(dāng)中，這也是豐田汽車質(zhì)量遠(yuǎn)超歐美汽車的原因。

同時配合可視化的原則，在生產(chǎn)場地進(jìn)行清掃、整理、整頓，使得整個工作環(huán)境足夠的干凈、有秩序，沒有任何的干擾，也讓員工在清掃整理的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題，提高物品的使用效率，去除掉一些不用的物品。

另外就是各種各樣的看板，把工作過程中所有環(huán)節(jié)所涉及的信息，都放到工作場地的看板，讓每個人都能最直接的看到其他部分的工作情況，比如研發(fā)看到產(chǎn)品設(shè)計的工作情況，等等，而不是把信息都隱藏在自己的頭腦里和電腦里，工作的效能就會巨大提升，而不會每個人都是在一個工作孤島上一樣，這也是豐田“大部屋”能產(chǎn)生作用的重要因素。

他們在生產(chǎn)一款車“凱美瑞”的時候，設(shè)計師設(shè)計的車燈是非常前衛(wèi)的，那么這種設(shè)計在工程師是同時看到并且就去測算可行性和量產(chǎn)的成本了，這樣子一來，會減少大量的返工的浪費(fèi)，因?yàn)樵O(shè)計出來的東西如果最后實(shí)現(xiàn)不了或成本很高，那么就必然會有返工，就把新車的研發(fā)時間拉長了。

接下來就是流程的標(biāo)準(zhǔn)化了，這也是非常重要的，因?yàn)橹挥袠?biāo)準(zhǔn)化了流程，員工才能在工作當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)的問題，并提出改善，他們發(fā)現(xiàn)問題、改善問題就有了標(biāo)的物了，否則我改善什么呢？所以所有的標(biāo)準(zhǔn)制定出來不光是讓員工執(zhí)行的，而且是讓員工改進(jìn)的。

豐田生產(chǎn)方式在核心上，沒有特別厲害的東西，但是他的整套執(zhí)行下來，會極大激發(fā)員工的主動性，這也是這個經(jīng)營方式可以應(yīng)用在各個領(lǐng)域的原因。