這周竟然忙的一篇文章也沒寫，備考項目管理很辛苦，咬牙堅持，打好基礎(chǔ)，爭取自己的也寫出更多好文章！下面這篇是轉(zhuǎn)載的，很不錯
一段時期以來，一本流傳了一百多年，曾被無數(shù)次地重印和翻譯的小冊子——《致加西亞的信》，在中華大地上風靡一時。這本小冊子中的故事，相信很多人都讀過或聽過。說的是1898年4月，美西戰(zhàn)爭爆發(fā)之際，美國總統(tǒng)麥金萊急于與在南美古巴崇山峻嶺中打游擊反抗西班牙統(tǒng)治者的起義軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系，但是沒有人知道加西亞將軍的確切地點。陸軍情報局于是推薦了一名年輕的軍官安德魯·羅文中尉，讓他務(wù)必把一封重要的聯(lián)絡(luò)信交給加西亞將軍。羅文中尉什么也沒說，拿了信就走。其后冒著生命危險，歷盡艱辛，硬是找到了加西亞并把信交給了他，從而創(chuàng)造了“美國陸軍史上一個可歌可泣的奇跡”。
從羅文送信的故事來說，羅文無疑是成功的，他是個智勇雙全的大英雄。他的英勇事跡，尤其是他的敬業(yè)精神，值得我們每一個人學習和效仿。這也是《致加西亞的信》這個小冊子歷一百多年而不衰、被評為“有史以來全球最暢銷圖書第六名”的原因。
幾年前，在第一次讀到《致加西亞的信》的時候，筆者就被這個故事深深地打動，對羅文充滿了敬意。如今，當我反復閱讀這本小冊子時，這種敬意也絲毫沒有減輕。
不過，或許是由于職業(yè)習慣，作為一名PMP，筆者試圖從項目管理的角度來分析這個故事。筆者認為，雖然這個“送信項目”最終由于羅文個人的出色表現(xiàn)而成功了，但從項目管理技術(shù)的角度來說，整個“送信項目”卻很難說是完美的。事實上，這里面存在著很多“硬傷”。比如說，麥金萊總統(tǒng)和陸軍情報局的瓦格納上校根本沒有項目管理的基本思想，沒有考慮到許多方面的問題，沒有計劃、沒有控制、沒有風險分析、沒有進行資源配置、甚至沒有激勵和溝通。
不過，考慮到這個故事發(fā)生在一百多年前，那么這些問題的存在亦無可厚非。對此，我們應當給予理解。因為當時項目管理的基本概念還沒有建立起來。但現(xiàn)在情況不一樣了。二十世紀七十年代以來，在以美國項目管理學會(PMI)為代表的一批項目管理學術(shù)機構(gòu)的大力推動下，西方發(fā)達國家掀起了項目管理的研究和應用高潮。項目管理成為一門新興的管理學分支，自成體系，蓬勃發(fā)展。目前，應用科學的現(xiàn)代項目管理知識體系來運作項目，已經(jīng)成為全世界各行業(yè)領(lǐng)域的潮流和時尚，被越來越多的企業(yè)、組織以及政府機構(gòu)所認同與接受。
現(xiàn)在，我們不妨設(shè)想一下，假如我們處在與當時完全相同的條件下，如果我們懂得應用現(xiàn)代項目管理知識體系，那么，我們是不是可以做得比他們當時所做的更好呢？以下，筆者就試圖運用科學的現(xiàn)代項目管理理念，來分析這個“送信項目”，看看我們可以并且應該怎樣運作。
首先，我們要對這個項目進行定義。這里的項目就是“送信”，也就是在一定的時間（如30天）和預算范圍（如50萬美元）內(nèi)，在充分考慮風險的情況下，通過嚴密的組織、計劃和控制，將信送給加西亞將軍本人。這里預算不是主要約束條件，主要約束條件是時間。在項目質(zhì)量要求方面，只有一條：那就是信的內(nèi)容絕不能泄密?！ ∑浯危覀儊韺χ饕椖扛上等诉M行簡要分析。筆者認為，這里的項目干系人主要有：
1
、麥金萊總統(tǒng)（代表美國政府）。他相當于企業(yè)的總經(jīng)理，負責項目戰(zhàn)略控制、資源授權(quán)以及項目成果評價與獎懲；
2
、瓦格納上校（代表陸軍情報局）。他應擔當起項目經(jīng)理的角色，負責主持制訂項目計劃、進行資源配置、安排項目實施、控制項目進展、組織項目風險評估和應對，并負責項目集成管理。在組織結(jié)構(gòu)鏈上，他直接對麥金萊總統(tǒng)負責，應及時向總統(tǒng)匯報項目進展；
3
、羅文中尉。他是項目執(zhí)行組的組長，主要負責“送信項目”的實質(zhì)性執(zhí)行；
4
、項目組織成員。在故事中，項目執(zhí)行者只有羅文一人。但在我們的項目管理中，筆者認為，應該有一個團隊，可以分為五個小組。其中，執(zhí)行組成員3～5人，由羅文領(lǐng)導，負責執(zhí)行送信使命。一旦羅文因被捕、傷亡或其他原因不能正常履行使命，其他成員要負責確保將信的正本或副本繼續(xù)送達；安全組成員12人左右，應挑選忠誠、精干、老練的特種兵組成敢死小分隊，負責保護羅文和其他執(zhí)行組成員，甚至在關(guān)鍵時刻不惜以生命掩護他們以助其完成使命；后勤組成員8～10人，負責為送信項目提供資金、武器、裝備、設(shè)施和一切必要的物資支援；信息組成員4～6人，負責對有關(guān)信息進行收集、整理、分析、編碼、發(fā)布、接收、解碼，以確保信息的準確、及時和暢通，對項目各階段的進展、掙值、風險進行分析、評估和發(fā)布；專家顧問組成員15人左右，覆蓋眾多專業(yè)領(lǐng)域，如國際政治專家、軍事專家、信息學家、項目管理專家、地理學家、氣象學家、心理學家、語言學家、南美民俗專家、野外生存專家等，為本項目提供全方位的專業(yè)知識咨詢和智囊支持；
5
、古巴盟友。在故事中，沒有人告訴羅文，他可能得到誰的幫助。羅文經(jīng)猜測分析后想到，在牙買加有古巴聯(lián)絡(luò)處，可能他們會幫助他。于是他單獨去尋找并經(jīng)過一番努力后找到了在牙買加的古巴人，得到了他們的自發(fā)幫助。但在我們的項目管理中，一切都要經(jīng)過周密的籌劃、組織，古巴盟友的出現(xiàn)應該是在計劃之中的，要確保其在我們需要的時候能夠準時到位，并為我們提供一切必要的支持；
6
、西班牙統(tǒng)治者。其包括的范圍和人數(shù)均較多，可能有西班牙軍隊、警察、情報人員、其他政府機構(gòu)成員甚至所有可能告發(fā)這一項目的西班牙人，他們是“送信項目”堅決的反對者和阻撓者。
第三，我們要對項目的風險進行簡要的分析。這里可能存在的風險可以分為四大類：一是組織的風險，如政府和軍方可能有許多更重要的項目要做，則送信項目優(yōu)先級別低，得不到足夠的重視，也不能得到足夠的資金、資源和信息支持；二是項目管理風險，如資源配置不夠，項目時間安排不合理，項目計劃的質(zhì)量不夠，項目管理原則應用不足等等；三是技術(shù)、質(zhì)量或績效風險，如尋找加西亞的方法、路徑有可能出錯，項目有可能泄密，有可能無人知道加西亞的去處，甚至有可能加西亞已經(jīng)不在人世等等；四是外部風險，包括外部阻撓風險如西班牙人的盤查、扣留和扼殺，以及不可抗力風險，如地震、洪水、動亂等。筆者認為，由于“送信項目”事關(guān)國計民生，總統(tǒng)親自部署，優(yōu)先級別極高，因而第一類組織風險極低。對此類風險可以不予重點考慮。而對于第二類項目管理風險，只要組織重視，計劃得當，項目管理團隊充分應用項目管理知識體系，那么也可以降到最低。這里第三類和第四類風險是應該重點考慮的，應有針對性地做出風險控制計劃，采取減緩、轉(zhuǎn)移、規(guī)避等措施來進行控制。當然，對于不可抗力風險，可采取緊急情況下的補救方法。
在以上分析的基礎(chǔ)上，我們可以列出“送信項目”的簡要項目章程，如表1所示。
表1 項目章程（Project Charter）——送信項目
項目名稱送信項目
項目目的把聯(lián)絡(luò)密信送給加西亞將軍
項目意圖與加西亞將軍取得聯(lián)系，共抗西班牙統(tǒng)治者
項目發(fā)起人麥金萊總統(tǒng)（代表美國政府）
項目經(jīng)理瓦格納上校（代表陸軍情報局）
項目組成員執(zhí)行組、安全組、后勤組、信息組、專家顧問組全體成員
完成期限
30
天
總預算
50
萬美元
假 定
1
、加西亞將軍健在并且還在領(lǐng)導起義軍反抗西班牙人；
2
、一定有知情者知道加西亞將軍活動地區(qū)范圍；
3
、一定有志愿者愿意為尋找加西亞將軍提供支援；
4
、通過某些途徑和方法有可能找到這些知情者和志愿者。
約束條件
1
、時間：必須在30天內(nèi)找到并把信送給加西亞將軍本人；
2
、質(zhì)量：任何情況下不得對西班牙統(tǒng)治者泄密；
3
、西班牙統(tǒng)治者的阻撓和干擾是項目成功的最大障礙。
主要里程碑
1
、第3天，項目組成立并召開項目啟動會議；
2
、第5天，項目組有關(guān)成員出發(fā)；
3
、第17天，項目組有關(guān)成員抵達牙買加；
4
、第19天，項目組有關(guān)成員抵達古巴；
5
、第29天，見到加西亞將軍本人并把信交到他手里。
為了進一步制訂計劃、配置資源、明確責任，以利于項目實施和控制，這里，有必要列出“送信項目”的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），如表2所示：
表2 “送信項目”的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
編碼任務(wù)名稱工期起始日結(jié)束日緊前任務(wù)主要責任人
1000
項目管理
30
天
4
月8日
5
月7日
項目組全體成員
1100
項目策劃
3
小時
4
月8日
4
月8日
——
總統(tǒng)、上校
1200
項目計劃
2
天
4
月8日
4
月9日
1100
項目組全體成員
1300
項目啟動會
3
小時
4
月10日
4
月10日
1200
項目組全體成員
1400
項目溝通
1
小時/天
4
月10日
5
月7日
1300
項目組全體成員
1500
項目評估
2
小時
5
月7日
5
月7日
3600
總統(tǒng)、軍情局
1600
項目總結(jié)
3
小時
5
月7日
5
月7日
1500
項目組全體成員
2000
后勤保障
27
天
4
月11日
5
月7日
后勤組
2100
艦船準備
3
小時
4
月11日
4
月11日
1300
后勤組
2200
武器準備
1
小時
4
月11日
4
月11日
1300
后勤組、安全組
2300
通訊設(shè)施準備
2
小時
4
月11日
4
月11日
1300
后勤組、通訊組
2400
糧食準備
2
小時
4
月11日
4
月11日
1300
后勤組
2500
里程碑：準備就緒
0
小時
4
月11日
4
月11日
2100~
2400
后勤組
2600
沿途后勤補給
26
天
4
月12日
5
月 7日
3100
后勤組
3000
送信實施
25
天
4
月12日
5
月 6日
執(zhí)行組
3100
里程碑：出發(fā)
0
小時
4
月12日
4
月12日
2500
執(zhí)行組、安全組、
后勤組、信息組
3200
海路一段
(
美國—牙買加)
13
天
4
月12日
4
月24日
3100
執(zhí)行組
3300
陸路一段
(
牙買加—古巴)
2
天
4
月25日
4
月26日
3200
執(zhí)行組
3400
海路二段
(
古巴沿海)
2
天
4
月27日
4
月28日
3300
執(zhí)行組
3500
陸路二段
(
古巴境內(nèi))
8
天
4
月29日
5
月6日
3400
執(zhí)行組
3600
里程碑：密信送達
0
小時
5
月6日
5
月6日
3500
執(zhí)行組
4000
信息保障
30
天
4
月8日
5
月7日
信息組
4100
前期信息收集
3
天
4
月8日
4
月10日
1100
信息組
4200
聯(lián)絡(luò)古巴盟友
14
天
4
月11日
4
月24日
4100
信息組
4300
項目進展情況分析
1
小時/天
4
月10日
5
月7日
1300
信息組
4400
信息接收與發(fā)布
3
小時/天
4
月10日
5
月7日
1300
信息組
5000
安全保障
27
天
4
月11日
5
月 7日
安全組
5100
安全措施演練
4
小時
4
月11日
4
月11日
1300
安全組
5200
海路一段安全保障
13
天
4
月12日
4
月24日
3100
安全組
5300
陸路一段安全保障
2
天
4
月25日
4
月26日
3200
安全組
5400
海路二段安全保障
2
天
4
月27日
4
月28日
3300
安全組
5500
陸路二段安全保障
9
天
4
月29日
5
月7日
3400
安全組
6000
專家智囊支持
30
天
4
月8日
5
月 7日
專家顧問組
6100
項目前期策劃咨詢
2
小時
4
月8日
4
月8日
1100
專家顧問組
6200
項目計劃咨詢
2
天
4
月 8日
4
月 9日
1100
專家顧問組
6300
項目實施準備咨詢
2
天
4
月 10日
4
月 11日
1300
專家顧問組
6400
項目實施咨詢
2
小時/天
4
月12日
5
月6日
3100
專家顧問組
6500
項目控制咨詢
3
小時/天
4
月12日
5
月6日
3100
專家顧問組
6600
項目評估咨詢
2
小時
5
月7日
5
月7日
3600
專家顧問組
6700
項目總結(jié)咨詢
2
小時
5
月7日
5
月7日
1500
專家顧問組來源:考試大-項目
以上只是一個簡單的WBS表，只分解到第二層任務(wù)。但從這個簡單的WBS表中就已經(jīng)可以看出，這樣一個重大的項目，其任務(wù)與活動之復雜，需要的參與者之眾多，確實并非一百多年前的總統(tǒng)和上校所想象的那樣簡單。而在做出讓羅文一個人單打獨斗地完成如此重大項目的決策之際，總統(tǒng)和上校當時究竟有沒有想到可能的風險與后果，有沒有考慮萬一羅文失敗了又該怎么辦，有沒有研究多種備選方案和確保萬無一失的保證措施，筆者不得而知。不過，從已知的史料記載來看，似乎的確考慮得有欠周到。而從羅文的角度來看，他“一句話不說，拿了信就走”，固然可謂服從命令、果敢行動，但其行為方式亦有待推敲。試問，在這樣一個重大任務(wù)面前，他為什么不咨詢各相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)專家的意見？他為什么不與軍情局相關(guān)人員充分溝通，共同研究出一整套可行的計劃方案，分析途中可能得到哪些援助，并且全面分析自己即將面臨的風險和所能采取的措施？他有沒有跟軍情局高層討論如何保持聯(lián)系？何時用電報傳遞信息？用什么樣的密碼與暗號進行溝通？
雖然羅文最后成功了，但這種成功完全是建立在其個人出色能力基礎(chǔ)上的，而且?guī)в袠O大的偶然性，甚至有點“懸”。在整個送信途中，羅文可謂一路“吉星高照”，居然好幾次僥幸逃命，有驚無險。試想，如果不是羅文“運氣”這么好，一再傳奇般地躲過厄運，那么，這個項目還能成功嗎？事后，美國軍方人士都認為這是一件不可思議的事情，用軍方高層的話來說，羅文中尉“創(chuàng)造了一個奇跡”。
當然，從專業(yè)精神、敬業(yè)態(tài)度和機智勇敢等方面來說，羅文中尉值得我們每一個人學習。對此，筆者崇敬不已，絲毫沒有抵毀之意。
然而，在我們當前的項目管理實踐中，按照現(xiàn)代項目管理理念，我們所追求的不應當是奇跡的發(fā)生，而是要確保項目的成功。換言之，我們就是要運用現(xiàn)代項目管理理論來運作項目，盡可能減少項目成功的偶然性，增加其必然性。
在本文結(jié)尾，筆者愿引用深圳礪志咨詢梁光華老師的一句名言：“把項目的成功變?yōu)楸厝唬 ?/p>
這句話說得太好了！一語道破“天機”——現(xiàn)代項目管理知識體系的精髓，不正在于此嗎？
