話不多說，我們直接開始
本期案例
甲方有某軟件開發(fā)項(xiàng)目需要完成，乙方中標(biāo)。但乙方無研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
我方具有完備的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。乙方遂與我方合作。
但我方的所有和甲方客戶的溝通，都需要經(jīng)過乙方輸出。但乙方在溝通事項(xiàng)上積極度不夠。比如，咨詢某些事宜，乙方會(huì)拖很長時(shí)間才回?；蛘咭曳浇?jīng)常自己加需求。
請問遇到這種情況，作為我方項(xiàng)目經(jīng)理，如何才能帶好該項(xiàng)目?
主治醫(yī)師
01
大家好，我是米奇，有著豐富的項(xiàng)目失敗經(jīng)驗(yàn)。潛水多月，本次受小M器重邀請，斗膽來和大家分享一下對本次案例的一些看法。如有不同意見，歡迎大家溝通討論。
首先，說一下我個(gè)人對本次案例的一些想法：
信息化類項(xiàng)目，尤其是研發(fā)方向，用戶需求普遍繁瑣且多變。需要對用戶需求進(jìn)行深度挖掘，探尋到用戶的真實(shí)需求，盡量說服用戶減少非必要的范圍變更。爭取可以降低用戶提出的鍍金需求占比。
但本次項(xiàng)目中所有溝通都需要通過乙方進(jìn)行轉(zhuǎn)達(dá)，會(huì)大大增加溝通難度。且風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為乙方可在無需向丙方溝通的情況下擅自同意甲方不合理需求或增加“自認(rèn)為”合理的需求。
另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是，在轉(zhuǎn)發(fā)式溝通的情況下難免會(huì)加入轉(zhuǎn)發(fā)人的主觀判斷，如遇到理解偏差，可能會(huì)造成部分可交付成果返工的情況。比如大家應(yīng)該都玩過或見過別人玩過傳話的游戲，最初的內(nèi)容經(jīng)過多次傳話后會(huì)面目全非，甚至南轅北轍。
本次案例分享中項(xiàng)目乙方相對于求助人公司來說相當(dāng)于是二甲方，是一個(gè)二級(jí)轉(zhuǎn)包模式的項(xiàng)目。求助人團(tuán)隊(duì)暫且稱為丙方吧。所有溝通需要從乙方那里進(jìn)行輸出。在PMP?相關(guān)方權(quán)利矩陣中乙方可視為是需要重點(diǎn)管理。
這樣的情況下我覺得還是要和乙方做好溝通，做好向上管理，規(guī)劃好相關(guān)方參與計(jì)劃。盡量讓丙方能有直接接觸甲方的機(jī)會(huì)。造成此類局面的問題原因我猜測大致有如下幾種可能性：
1. 乙方對丙方有猜忌，怕丙方與甲方直接對接后會(huì)甩開乙方直接進(jìn)行項(xiàng)目合作。
2. 項(xiàng)目涉及部分乙方產(chǎn)品內(nèi)容，或者丙方只是負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)少部分內(nèi)容，在沒有特別必要的情況下無需讓丙方接觸太多乙方產(chǎn)品內(nèi)容。
3. 項(xiàng)目涉及部分甲乙雙方的約定，如款項(xiàng)分成，乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員履歷鍍金等。不適宜讓丙方直接出面負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目。
4. 可能不適合公開討論的其他方面。
其實(shí)以上幾點(diǎn)綜合分析后，又回到了項(xiàng)目本身的問題上，就是如何能讓丙方順利的完成任務(wù)。
1. 針對可能性1和3，打破猜忌，嘗試和乙方進(jìn)行溝通。嘗試說服公司領(lǐng)導(dǎo)及乙方的相關(guān)人員，放平心態(tài)，采用類似以資質(zhì)掛靠的形式進(jìn)行項(xiàng)目。針對猜忌，我建議可以讓求助人以乙方公司人員名義(比如可以印一份乙方公司名片，針對本項(xiàng)目使用)與甲方公司進(jìn)行溝通。且與甲方溝通時(shí)需有乙方公司相關(guān)負(fù)責(zé)人員或其他相關(guān)人員陪同。與甲方不進(jìn)行私下溝通。
2. 針對可能性2，建議可以嘗試與甲方溝通時(shí)說明與整體項(xiàng)目不屬于同一部門或告知甲方公司主要負(fù)責(zé)內(nèi)容。項(xiàng)目其余內(nèi)容我方不參與建設(shè)，且無權(quán)干涉。如有需要請甲方和乙方的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行對接。
3. 針對可能情況3，建議與本公司領(lǐng)導(dǎo)及乙方相關(guān)人員進(jìn)行溝通，向甲方進(jìn)行申明負(fù)責(zé)的項(xiàng)目范圍，其余包括款項(xiàng)及其他部分服從乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排。產(chǎn)生分歧時(shí)建議私下與乙方進(jìn)行溝通。
4. 針對可能情況4，建議先進(jìn)行根本原因分析，找到問題情況所在，有針對性的與相關(guān)方進(jìn)行溝通。在必要的情況下向公司說明原因，申請從資金或權(quán)限方面做出讓步或增加相關(guān)資源支持。
綜上，其實(shí)現(xiàn)實(shí)情況中與求助人類似的情況很多，例如掛靠公司資質(zhì)或廠家通過經(jīng)銷商做項(xiàng)目的情況都與本次案例診斷的情形類似。
通常情況下求助人只需要在與甲方溝通時(shí)明確好所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目范圍，并表示不參與范圍之外的內(nèi)容溝通。與乙方簽訂分包合同或補(bǔ)充合同，約定好項(xiàng)目范圍變更中所涉及的工時(shí)，費(fèi)用的相關(guān)內(nèi)容。將項(xiàng)目范圍確定好后就可以作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)了。項(xiàng)目進(jìn)行過程中有任何變更或需求，都需要及時(shí)向乙方進(jìn)行抄送，隨時(shí)告知項(xiàng)目進(jìn)展情況。盡量在與甲方溝通時(shí)帶上乙方相關(guān)人員陪同，打消乙方顧慮。
02
首先我們還是來分析題中的問題，有如下幾點(diǎn)：前提乙方無研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我方作為第三方，涉及項(xiàng)目。
a.我方的輸出都需要經(jīng)過乙方。
b.和乙方溝通不順暢，乙方態(tài)度不積極。
根據(jù)問題，我們試著分析問題，找一下方法。
A我方的輸出都需要經(jīng)過乙方
乙方無研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我方作為第三方，涉及項(xiàng)目，所有的需求都經(jīng)過乙方，中間多了一手，如果乙方的分析錯(cuò)誤，或者把握甲方的問題不準(zhǔn)確， 就會(huì)造成甲方的不滿，將來變更的問題增多，甚至項(xiàng)目的失敗。
1.可以要求我方作為直接參與方，直接參與和甲方的溝通，特別是需求分析階段。
2.可以和乙方協(xié)商，讓乙方授權(quán)和發(fā)放乙方的臨時(shí)工作牌照，在項(xiàng)目期間作為乙方的員工直接參與溝通。
3.根據(jù)實(shí)際情況，可以申請和溝通協(xié)商，我方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以和乙方代表，常駐甲方的現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)，現(xiàn)場及時(shí)溝通，減少問題的發(fā)生。
4.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，特別是溝通管理計(jì)劃，明確什么問題，通過什么方式，找什么樣的人，同時(shí)注意留底，比如通過發(fā)郵件，會(huì)議紀(jì)要等留底。
5.建立上層的溝通機(jī)制，如果遇到下層解決不了的問題，及時(shí)報(bào)告上層，走上層溝通。
6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)(個(gè)人感覺乙方組織比較合適，它也不希望項(xiàng)目失敗，同時(shí)是幾方的聯(lián)系的中間紐帶)，沒有一頓酒，一頓飯解決不了的問題，一頓不行就兩頓。
B和乙方溝通不順暢，乙方態(tài)度不積極
1.我方可以專門設(shè)立一個(gè)溝通崗位，如ACCOUT Manager,專門負(fù)責(zé)這類事情的處理。
2.適當(dāng)?shù)慕M織團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
3.明確的劃分責(zé)任，設(shè)立考核制度和紅線，制定問題跟進(jìn)的制度，比如敏捷開發(fā)中的，敏捷白板，一個(gè)問題幾天之內(nèi)有沒有答案是一說，但必須回復(fù)，問題公開，透明，責(zé)任明確。
4.建立上層的溝通機(jī)制，如果遇到下層解決不了的問題，及時(shí)報(bào)告上層，走上層溝通。
總之針對這種情況，大的方面，要簽訂好合同，明確具體責(zé)任，同時(shí)制定好項(xiàng)目管理計(jì)劃，特別是驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和溝通計(jì)劃，讓它簽字。為應(yīng)對可能出現(xiàn)的比較的變更，建立有效的變更流程，我方，甲方和乙方都要在變更委員會(huì)里邊，同時(shí)注重團(tuán)建，爭取向項(xiàng)目成功的方向努力。兵來將擋，水來土掩。
#我有話說
sanro-長沙-IT：
乙方主要是想加需求，沒說乙方的需求跟甲方的需求有沖突，但是乙方自己加的需求，不一定是甲方需要的，而且跟甲方的溝通也不積極，作為乙方的乙方很難受。明顯的有兩個(gè)問題要解決：
①推動(dòng)乙方與甲方的積極溝通;
②做好需求管理，建立需求獲取、需求分析、需求確認(rèn)的規(guī)范程序，對于需求變更做好約定，建議乙方跟甲方做好需求確認(rèn)，但是前提是乙方跟甲方保持良好的溝通方式。
#我有話說
阿貴：
應(yīng)該和乙方就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，如果項(xiàng)目不能按照合同要求驗(yàn)收，對三方都沒有好處。
應(yīng)和乙方就項(xiàng)目的職責(zé)劃分明確，由雙方分別指定關(guān)鍵人進(jìn)行對接聯(lián)絡(luò)，防止出現(xiàn)扯皮和推卸責(zé)任。
制定項(xiàng)目計(jì)劃，各方參與人員清楚和知曉當(dāng)前的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)。并定時(shí)對相關(guān)問題匯總和分析，控制好風(fēng)險(xiǎn)。
