2026年初，當(dāng)安踏以15億歐元現(xiàn)金收購德國彪馬（PUMASE）29.06%股權(quán)、成為其單一最大股東時(shí)，這絕非一次簡單的財(cái)務(wù)投資。從品牌戰(zhàn)略的底層邏輯審視，這是安踏自2019年鯨吞亞瑪芬體育以來，最為關(guān)鍵、也最具象征意義的一次戰(zhàn)略落子。它標(biāo)志著我曾提出的“新拿來主義”——即基于在中國市場的強(qiáng)大運(yùn)營能力，借用國際品牌的優(yōu)勢“心智資源”，撬動中國人口紅利杠桿——這一增長范式，正式從“本土化激活”階段，邁向了“全球化生態(tài)整合”的更高維度。
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對于此次交易，我持明確的看好態(tài)度。這并非忽視彪馬當(dāng)下的業(yè)績虧損與管理動蕩（2025年前三季度虧損3.09億歐元），亦非輕視跨文化整合的挑戰(zhàn)。而是因?yàn)?，從安踏歷時(shí)十七年構(gòu)建的戰(zhàn)略系統(tǒng)能力來看，此番收購在時(shí)機(jī)、標(biāo)的、路徑三方面，均高度契合其內(nèi)在邏輯，是實(shí)現(xiàn)“世界安踏”愿景中承前啟后、不可或缺的一環(huán)。
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一、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：逆周期布局，以“中國效率”兌換“全球心智資產(chǎn)”
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所有偉大的收購，都是在市場普遍悲觀時(shí)，以戰(zhàn)略眼光買入被低估的稀缺資產(chǎn)。安踏此次入股彪馬，正是一次典型的逆周期布局。
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首先，標(biāo)的估值進(jìn)入戰(zhàn)略買入?yún)^(qū)間。彪馬股價(jià)在2025年一度腰斬，安踏的每股收購價(jià)（35歐元）雖較市價(jià)有高達(dá)62%的溢價(jià)，但相較其歷史峰值及品牌內(nèi)在價(jià)值，尚屬理性。這類似于2019年收購亞瑪芬體育：在市場疑慮中，以“折扣價(jià)”購入一個(gè)擁有頂級品牌矩陣的“心智資源包”。彪馬所擁有的，是經(jīng)過78年沉淀的、在全球范圍內(nèi)（尤其在足球、跑步、潮流領(lǐng)域）依然堅(jiān)固的品牌心智產(chǎn)權(quán)。這種資產(chǎn)不會因短期虧損而湮滅，卻可能因短期市場情緒而被低估。安踏看中的，正是這份沉淀的、可被重新激活的全球性品牌底蘊(yùn)。
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其次，以“中國能力”解決“全球難題”的時(shí)機(jī)已然成熟。彪馬的困境，根源在于戰(zhàn)略搖擺（專業(yè)與時(shí)尚的定位模糊）與運(yùn)營效率下滑。而這恰是安踏過去十七年通過運(yùn)營FILA、迪桑特、可隆，尤其是成功整合亞瑪芬體育所淬煉出的核心能力所在。安踏已擁有一套成熟的“品牌診斷與重塑”方法，以及一個(gè)高效的、以DTC為核心的“零售運(yùn)營中臺”。當(dāng)一家國際品牌因“內(nèi)功”問題而步履蹣跚時(shí)，正是安踏這類具備強(qiáng)大“賦能+運(yùn)營”能力的戰(zhàn)略投資者介入的最佳時(shí)點(diǎn)。這不再是簡單的資本輸出，而是“運(yùn)營方法論”的輸出。
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再者，為安踏主品牌全球化鋪設(shè)“心智快車道”。安踏主品牌的出海之路，道阻且長。核心障礙在于，全球消費(fèi)者（尤以歐美為主）在運(yùn)動裝備品類中，對“中國品牌”仍普遍缺乏高端、專業(yè)的“心智資源”認(rèn)知。通過成為彪馬的最大股東，安踏可以借助這一已在全球消費(fèi)者心中擁有成熟認(rèn)知的渠道，更高效地接觸到國際市場的核心資源（渠道、賽事、供應(yīng)鏈、消費(fèi)者），實(shí)質(zhì)上是用資本換取時(shí)間，用股權(quán)利潤換心智入場券。這比從零開始教育海外市場，成本更低，效率更高。
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二、戰(zhàn)略標(biāo)的：彪馬完美契合安踏生態(tài)拼圖的關(guān)鍵缺口
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安踏的多品牌并購史，是一部精準(zhǔn)的“拼圖史”。每一次收購，都旨在填補(bǔ)一個(gè)明確的戰(zhàn)略空白。而彪馬，正是補(bǔ)齊其“全球大眾運(yùn)動”版塊最后、也是最關(guān)鍵的一塊拼圖。
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從品牌矩陣看，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)-時(shí)尚-戶外-大眾運(yùn)動”的全覆蓋閉環(huán)。
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安踏現(xiàn)有體系已十分完善：安踏主品牌（大眾專業(yè)）、FILA（時(shí)尚運(yùn)動）、亞瑪芬旗下品牌（頂級戶外與專業(yè)運(yùn)動）、迪桑特/可隆等（細(xì)分高端戶外）。然而，在“全球性大眾運(yùn)動全品類品牌”這一關(guān)鍵位置，仍然空缺。彪馬的歷史底蘊(yùn)、產(chǎn)品線廣度（涵蓋足球、跑步、訓(xùn)練、籃球、生活）以及全球渠道網(wǎng)絡(luò)，恰好能填補(bǔ)這一空白。它使安踏系的品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)了從百元級到萬元級、從日常健身到專業(yè)極限、從本土市場到全球主流市場的無死角覆蓋。這不僅意味著更大的市場空間，更意味著集團(tuán)抵御單一市場或品類波動的能力極大增強(qiáng)。
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從品類協(xié)同看，獲取足球等核心賽道的“心智入場券”。
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足球是“全球第一運(yùn)動”，也是運(yùn)動品牌價(jià)值最高、壁壘最深的賽場之一。安踏此前在此領(lǐng)域積淀有限。彪馬手握葡萄牙國家隊(duì)、曼城俱樂部等頂級足球資源，其足球鞋技術(shù)歷史悠久。通過彪馬，安踏得以直接切入這一最具全球影響力的運(yùn)動品類核心圈層，獲取寶貴的技術(shù)積累、贊助資產(chǎn)和消費(fèi)者認(rèn)知。這不僅是業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，更是集團(tuán)整體品牌勢能在全球范圍內(nèi)的關(guān)鍵性提升。
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從區(qū)域互補(bǔ)看，形成“中西市場”與“運(yùn)營能力”的完美交換。
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彪馬的強(qiáng)項(xiàng)在歐美成熟市場，這正是安踏全球化最渴望突破的腹地；而其短板在大中華區(qū)市場（占比不足7%），這恰恰是安踏能力最強(qiáng)的區(qū)域。這種“優(yōu)勢區(qū)位錯(cuò)配”，為協(xié)同創(chuàng)造了巨大空間。安踏可以將其在中國市場已驗(yàn)證成功的DTC模式、數(shù)字化運(yùn)營、供應(yīng)鏈效率賦能給彪馬中國業(yè)務(wù)，快速改善其業(yè)績，以此作為信任建立和模式驗(yàn)證的“樣板間”。同時(shí)，借助彪馬成熟的歐美渠道網(wǎng)絡(luò)，安踏得以更深入地理解和服務(wù)全球消費(fèi)者，并將其運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)反哺給集團(tuán)的全球化中臺。
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三、戰(zhàn)略路徑：“松綁型管控”下的賦能式整合，而非征服式吞并
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收購成功的關(guān)鍵，不僅在于“買什么”，更在于“如何管”。安踏此次僅持股29.06%、未謀求絕對控股、僅計(jì)劃向監(jiān)事會委派代表的安排，看似保守，實(shí)則彰顯了其日益成熟的全球化治理智慧。這正是其“松綁型管控”模式的延續(xù)與升級。
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其一，尊重品牌獨(dú)立性與文化基因。彪馬是一家擁有深厚德國工業(yè)文化與強(qiáng)烈品牌個(gè)性的上市公司。粗暴的“換血式”整合極易引發(fā)文化對抗，摧毀品牌最寶貴的無形資產(chǎn)。安踏選擇成為“戰(zhàn)略賦能者”而非“絕對控制者”，承諾尊重其獨(dú)立治理，這最大限度地避免了品牌靈魂的損傷。這與運(yùn)營FILA、亞瑪芬時(shí)“保持品牌調(diào)性，賦能中后臺”的思路一脈相承，展現(xiàn)了安踏從“收購品牌”到“運(yùn)營生態(tài)”的戰(zhàn)略認(rèn)知升維。
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其二，以“中國樣板間”驅(qū)動漸進(jìn)式變革。最可能也最有效的整合路徑，是從彪馬中國區(qū)業(yè)務(wù)入手。安踏可以派駐熟悉其方法論的核心管理者（如同任命姚劍執(zhí)掌狼爪），對彪馬中國進(jìn)行從團(tuán)隊(duì)、渠道到供應(yīng)鏈的深度重塑，快速做出業(yè)績樣板。這個(gè)成功的“中國故事”，將成為說服彪馬全球團(tuán)隊(duì)、爭取更多股東支持、進(jìn)而將安踏效率模式漸進(jìn)式推廣至全球業(yè)務(wù)的最強(qiáng)信任狀。這是一種以點(diǎn)帶面、以業(yè)績換話語權(quán)的務(wù)實(shí)策略。
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其三，聚焦“中后臺賦能”與“戰(zhàn)略共識”達(dá)成。安踏無需、也不應(yīng)直接干預(yù)彪馬前端的品牌創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。其真正的價(jià)值輸出點(diǎn)在于：共享供應(yīng)鏈體系以降低成本、注入數(shù)字化零售經(jīng)驗(yàn)以提升渠道效率、提供中國市場洞察以優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)劃。同時(shí)，通過股東層面的溝通，幫助彪馬全球管理層就其長期困擾的“品牌戰(zhàn)略再定位”（究竟是強(qiáng)化專業(yè)足球，還是突出復(fù)古潮流）達(dá)成清晰共識，并提供資源支持其執(zhí)行。這考驗(yàn)的是安踏的跨文化溝通能力、戰(zhàn)略引導(dǎo)能力和資源協(xié)同能力。
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四、戰(zhàn)略展望：邁向“中國版LVMH”的堅(jiān)實(shí)一步
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入股彪馬，對于安踏而言，其戰(zhàn)略價(jià)值遠(yuǎn)超財(cái)務(wù)回報(bào)本身。它意味著：
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第一，全球化“賦能式整合”模式得到關(guān)鍵驗(yàn)證。如果安踏能成功助力彪馬止虧回升、重?zé)ɑ盍?，將鐵一般地證明：中國頂尖企業(yè)不僅擁有強(qiáng)大的本土運(yùn)營能力，更具備治理、賦能并重塑國際主流品牌的能力。這將為中國品牌的全球化提供一條極具借鑒意義的“安踏路徑”：不是廉價(jià)產(chǎn)品的出海，也不是被動接收外資管理，而是以平等股東身份，進(jìn)行優(yōu)勢能力和全球資源的雙向交換與整合。
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第二，“多品牌生態(tài)協(xié)同”進(jìn)入深水區(qū)。管理一個(gè)涵蓋安踏、FILA、亞瑪芬（多個(gè)品牌）、彪馬等不同國籍、不同文化、不同定位的龐大品牌聯(lián)盟，是對安踏集團(tuán)總部的終極考驗(yàn)。這要求其必須從“管控中心”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“戰(zhàn)略大腦+賦能平臺”，建立起一套能夠兼容差異、激發(fā)活力、又防范風(fēng)險(xiǎn)的全球化公司治理與資源分配機(jī)制。成功跨越這一步，安踏將真正具備與世界頂級消費(fèi)品集團(tuán)同臺競技的組織底蘊(yùn)。
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第三，為中國品牌獲取全球“心智資源”開辟新通道。此次收購，是安踏運(yùn)用資本力量，系統(tǒng)性獲取中國品牌稀缺的全球“心智資源”的又一次成功實(shí)踐。它再次印證了“新拿來主義”在全球化時(shí)代的生命力。長遠(yuǎn)來看，當(dāng)“安踏系”通過彪馬、亞瑪芬等品牌在全球市場持續(xù)展現(xiàn)卓越的運(yùn)營成果時(shí)，其作為“全球頂級品牌操盤手”的聲譽(yù)將自然建立。這份聲譽(yù)，終將反哺“ANTA”這個(gè)主品牌，為其在全球消費(fèi)者心中贏得應(yīng)有的尊重與地位。
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結(jié)語
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綜上所述，安踏收購彪馬，是一場深思熟慮的“陽謀”。它立足于已被驗(yàn)證的并購與運(yùn)營邏輯，指向一個(gè)更為宏大的全球化生態(tài)藍(lán)圖。盡管前路必然伴隨文化磨合、業(yè)績壓力與整合挑戰(zhàn)，但安踏過往的成功經(jīng)驗(yàn)、充足的現(xiàn)金儲備、以及此次交易中展現(xiàn)出的克制與智慧，都為其成功增添了顯著砝碼。
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這不僅僅是一樁商業(yè)交易，更是一個(gè)標(biāo)志性事件：它標(biāo)志著中國消費(fèi)品牌，正從利用“中國市場紅利”激活國際品牌的1.0階段，邁入以“中國運(yùn)營智慧”賦能并重塑全球品牌格局的2.0時(shí)代。安踏，正在為“世界的安踏”這一愿景，砌上一塊至關(guān)重要的基石。?
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作者簡介：
潘軻，深圳順知戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人，多家上市公司常年戰(zhàn)略顧問，《細(xì)化定位》作者，定位式營銷體系開創(chuàng)者，深研戰(zhàn)略定位18年，服務(wù)企業(yè)超40家，累計(jì)銷售額超1000億。
