楊寧和孟山是同一家公司的顧問，他們先后向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了工作進(jìn)度。

楊寧說：“我這段時(shí)間采訪了公司的高管，調(diào)研了主要競爭對(duì)手，也研究了我們公司的組織架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)我們公司的組織架構(gòu)冗余，例如，各工廠間研發(fā)的資源重復(fù)配置，導(dǎo)致它們之間的產(chǎn)品同質(zhì)化、惡性競爭。解決這些問題，在短時(shí)間內(nèi)很難做到?！?/p>

孟山說：“正如您所知，行業(yè)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。我們公司要繼續(xù)發(fā)展，優(yōu)化資源配置、淘汰落后產(chǎn)能、開發(fā)高端產(chǎn)品是成功關(guān)鍵。然而，由于目前我們公司的組織架構(gòu)冗余，例如，各工廠間研發(fā)的資源重復(fù)配置，導(dǎo)致內(nèi)部惡性競爭（××與××兩家工廠已在互相壓價(jià)）；同時(shí)，資源分散導(dǎo)致高端產(chǎn)品的開發(fā)能力弱（高端產(chǎn)品占比是××，而競爭對(duì)手是××），只能在中低端產(chǎn)品上打價(jià)格戰(zhàn)。因此，我建議將××與××資源集中到總部來應(yīng)對(duì)這些問題，實(shí)現(xiàn)繼續(xù)發(fā)展，且這樣做，可以節(jié)省10%的人力成本。”

假設(shè)你是孟山和楊寧的領(lǐng)導(dǎo)，在聽到他們的工作匯報(bào)后，相信你更贊成、認(rèn)同孟山的匯報(bào)方式。雖然他們分別對(duì)公司進(jìn)行了管理體系的診斷，但結(jié)論都是一樣：組織架構(gòu)冗余、資源重復(fù)配置。但孟山提出了解決問題的建議。

在工作中，一些員工在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，自己對(duì)情況都還不清楚，就匆匆忙忙地去找領(lǐng)導(dǎo)，態(tài)度倒是挺積極。領(lǐng)導(dǎo)一問：“為什么會(huì)發(fā)生??？你提這個(gè)建議的依據(jù)是什么？”他卻回答不上來，或者是一問三不知；或只知其一，不知其二；或一問就說，一說就錯(cuò)。原因就是沒有做好充分的準(zhǔn)備工作。

不要匯報(bào)了半天，也沒提出解決問題的辦法和建議，讓領(lǐng)導(dǎo)不知道你想干什么，這種情況在工作中不是沒有的。我們把這些因素都考慮周全了，怎么去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說都想好了，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能問的問題都有準(zhǔn)備了，再去匯報(bào)，就不會(huì)有問題了。

不要匯報(bào)了半天，也沒提出解決問題的辦法和建議，讓領(lǐng)導(dǎo)不知道你想干什么，這種情況在工作中不是沒有的。我們把這些因素都考慮周全了，怎么去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說都想好了，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能問的問題都有準(zhǔn)備了，再去匯報(bào)，就不會(huì)有問題了。

不要匯報(bào)了半天，也沒提出解決問題的辦法和建議，讓領(lǐng)導(dǎo)不知道你想干什么，這種情況在工作中不是沒有的。我們把這些因素都考慮周全了，怎么去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說都想好了，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能問的問題都有準(zhǔn)備了，再去匯報(bào)，就不會(huì)有問題了。

向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，最重要的是提出解決問題的方案而不是簡單地提出問題。要記住，匯報(bào)問題的實(shí)質(zhì)是求得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的方案的批準(zhǔn)，而不是問領(lǐng)導(dǎo)如何解決這個(gè)問題，否則事事讓領(lǐng)導(dǎo)拿主意，你的存在還有什么價(jià)值呢？