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《知行》技術(shù)人的管理之路（一）管理的基本框架
《知行》技術(shù)人的管理之路（二）角色認(rèn)知
《知行》技術(shù)人的管理之路（三）管理規(guī)劃

前言

在此之前，個(gè)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念緊急局限于一頓杯酒言歡的聚餐，然后再來(lái)一場(chǎng)邏輯與演技的面殺。殊不知團(tuán)隊(duì)建設(shè)背后有那么多深層次需要考慮的問(wèn)題，總結(jié)為6要素包括員工能力培養(yǎng)、員工激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)分工、協(xié)作水平、梯隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)文化。

想象一下如果你作為管理者，如果不清楚如何帶人的話，主要是2個(gè)原因，首先是不深入，其次是不系統(tǒng)。
所以本文就是根據(jù)這2個(gè)原因通過(guò)管理6要素，然后再結(jié)合你自己的經(jīng)驗(yàn)和技巧形成管理方法論的一套簡(jiǎn)單框架，即可解決不清楚如何帶人和團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

還記得第一篇說(shuō)的管理三明治嗎，本文圍繞管理三明治中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何帶人的角度結(jié)合《知行》來(lái)討論。

管理三明治

1 能力

團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一個(gè)要素就是能力，要想提升團(tuán)隊(duì)的能力那么前提就是提升團(tuán)隊(duì)個(gè)人能力，比如安排培訓(xùn)、交流分享、導(dǎo)師機(jī)制等，可以幫助管理者總結(jié)如何培養(yǎng)員工工作能力的方法論提供一些思路。

說(shuō)到個(gè)人能力，我們要了解2個(gè)概念

其一，能力三核。能力三核包含知識(shí)、技能、才干三個(gè)層次。對(duì)于管理者培養(yǎng)員工的重心要放在個(gè)人技能這個(gè)層次上，因?yàn)闊o(wú)論培養(yǎng)手段還是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)以實(shí)際在工作中的能力和產(chǎn)出的結(jié)果作為依據(jù)。

其二，工作能力的三個(gè)維度，專業(yè)能力、通用能力、人格力量。

專業(yè)能力對(duì)于技術(shù)人來(lái)說(shuō)一般都是技術(shù)能力。專業(yè)能力可以用廣度和深度衡量，這也是我們?yōu)槭裁匆l(fā)展成為T型人才。
通用能力包括結(jié)構(gòu)化思考力，團(tuán)隊(duì)寫(xiě)作能力，項(xiàng)目管理能力，快速學(xué)習(xí)能力等，結(jié)合以上的通用能力不難看出，如果員工的通用能力很強(qiáng)，那么他就具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。
最后一個(gè)就是人格力量，包括臨危不亂，堅(jiān)持不懈，積極正向，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)?shù)?。人格力量一般都是一個(gè)人長(zhǎng)期的工作生活的經(jīng)歷所體現(xiàn)出來(lái)的，所以人格力量不是培養(yǎng)員工的重點(diǎn)維度。

1.1 能力培養(yǎng)目標(biāo)
雖然我們主要討論的是如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人能力，但是我們自己本身也是團(tuán)隊(duì)中的一員，所以個(gè)人能力提升同團(tuán)隊(duì)成員能力培養(yǎng)目標(biāo)都是重要的，帶團(tuán)隊(duì)的同時(shí)別忘了自己的成長(zhǎng)。

無(wú)論是個(gè)人成長(zhǎng)還是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)目標(biāo)的來(lái)源主要包含三種

1. 根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)的需要
2. 團(tuán)隊(duì)職能的定位決定著重點(diǎn)技術(shù)的方向
3. 近期的團(tuán)隊(duì)狀況。

結(jié)合這些來(lái)說(shuō)說(shuō)我自己把，我是如何設(shè)定自己的成長(zhǎng)目標(biāo)的。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)想象，我自己的目標(biāo)雖然最開(kāi)始不是根據(jù)通過(guò)上面3個(gè)來(lái)源刻意設(shè)定的，但是跟3個(gè)來(lái)源息息相關(guān)。當(dāng)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)背景把是什么呢？首先在很早以前我主要是負(fù)責(zé)了一個(gè)純Android項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，由于公司沒(méi)有專業(yè)的UI所以這方面都是自己主導(dǎo)的。初期由于這方面經(jīng)驗(yàn)欠缺，所以總有用戶投訴界面不好看，功能不完善等，但是由于開(kāi)發(fā)任務(wù)重，人手不夠，所以貫徹早期MUI的保證能用盡量好看的原則。后來(lái)，負(fù)責(zé)了其他主要的移動(dòng)端項(xiàng)目包括小程序。這時(shí)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及其他的原因用戶體驗(yàn)的重要程度提高到了首位。這時(shí)候由于業(yè)務(wù)的需要，同時(shí)也結(jié)合了自己的興趣愛(ài)好，給自己設(shè)定了一些專業(yè)能力目標(biāo)以及通用能力目標(biāo)：

專業(yè)能力的目標(biāo)為：
提升自己的交互思維和界面設(shè)計(jì)能力以及學(xué)習(xí)小程序的開(kāi)發(fā)，界面設(shè)計(jì)使用手繪以及Sketch工具進(jìn)行設(shè)計(jì)，交互思維購(gòu)買了《交互思維：詳解交互設(shè)計(jì)師技能樹(shù)》作者WingST的一本書(shū)入門，小程序的開(kāi)發(fā)技能首先從界面入手，由于界面都是自己設(shè)計(jì)的，所以工程師畫(huà)完界面難免會(huì)有很多微調(diào)的地方，所以自己也可以通過(guò)微調(diào)界面來(lái)上手小程序。

通用能力目標(biāo)：
鍛煉自己對(duì)于一款產(chǎn)品的邏輯思維，這一點(diǎn)主要是在極客時(shí)間上聽(tīng)一些產(chǎn)品相關(guān)專題；提高自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及項(xiàng)目管理能力，對(duì)于開(kāi)發(fā)出身的我來(lái)說(shuō)，更多時(shí)候都是要從產(chǎn)品的角度問(wèn)題。先思考業(yè)務(wù)和功能，最后理清產(chǎn)品的內(nèi)容。內(nèi)容理出來(lái)就要安排開(kāi)發(fā)，給相關(guān)開(kāi)發(fā)人員溝通需求和分配相應(yīng)任務(wù)，并且把控進(jìn)度等，整個(gè)過(guò)程都要有良好的執(zhí)行力去執(zhí)行。這方面自己感覺(jué)比較欠缺所以讀了《知行》這本書(shū)，目前看的是最深入，這3個(gè)月加上發(fā)表文章反復(fù)看了三遍，同時(shí)也思考了很久，對(duì)于3個(gè)月前的我這方面也是成長(zhǎng)了不少。

這里有一個(gè)小技巧：學(xué)習(xí)目標(biāo)最好專題化，不是一些散落的知識(shí)點(diǎn)，這樣記憶最深而且專題化的學(xué)習(xí)會(huì)更容易讓員工有成長(zhǎng)感和獲得感。

1.2 能力培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)
能力培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)是達(dá)標(biāo)，一個(gè)是優(yōu)秀。達(dá)標(biāo)是下限，優(yōu)秀是上限。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員比較多的管理者是沒(méi)有那么多的精力用在培養(yǎng)所有的團(tuán)隊(duì)成員的，想一想你是不是就是如此。所以對(duì)于能力的培養(yǎng)要根據(jù)用人的眼光以及團(tuán)隊(duì)的梯度和初衷來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)。有些員工是要培養(yǎng)成為團(tuán)隊(duì)的靈魂人物的，而且潛力也是很大的；但是有的成員你對(duì)他的期待就是把交代他們的工作做好即可。
無(wú)論是培養(yǎng)那一類的團(tuán)隊(duì)成員，都需要結(jié)合初衷來(lái)制定你的標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）中，并且達(dá)成一致，形成個(gè)人能力提升的具體目標(biāo)，也就是彼此間的“成長(zhǎng)協(xié)議”。由此可以達(dá)到以下的目的：

1. 避免期待不清導(dǎo)致期待過(guò)高或者效果不佳
2. 合理安排管理者的精力投入，并合理分配對(duì)不同培養(yǎng)對(duì)象投入的精力。

1.3 能力培養(yǎng)方法
做什么事情可以幫助員工提升個(gè)人能力，不同的人可能會(huì)有不同的想法，但基本遵循“7-2-1”法則。就是70%靠工作實(shí)踐，20%靠相互交流討論，10%靠聽(tīng)課和看書(shū)自學(xué)。對(duì)于我來(lái)說(shuō)比較喜歡“5-4-1”50%工作實(shí)踐，40%看書(shū)自學(xué)整理文章分享，10%交流討論。下面是書(shū)中列出的一些常用方法

1.4 員工學(xué)習(xí)的意愿
提升員工的個(gè)人能力是要最主要的還是學(xué)習(xí)。

對(duì)于學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，主動(dòng)學(xué)習(xí)的人還是少數(shù)派的，這里說(shuō)的主動(dòng)學(xué)習(xí)是那種真的對(duì)學(xué)習(xí)付出了行動(dòng)和大量的時(shí)間的，這里不得不吹一下本文作者，作者的學(xué)習(xí)意愿是很強(qiáng)的，主要還是對(duì)自己的職業(yè)生涯的期待和更廣泛的興趣愛(ài)好吧。
那么如何激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力和意愿呢？大體上是三板斧，即“推”，“拉”，“放手”。

1. 推，就是給壓力學(xué)，推著他學(xué)。
   方法：提出明確的工作要求、建立學(xué)習(xí)機(jī)制、peer pressure(同伴壓力)、建立懲罰機(jī)制等
2. 拉，就是給方向引導(dǎo)他學(xué)。
   方法：樹(shù)立榜樣、配備導(dǎo)師、給地圖
3. 放手，就是給發(fā)揮空間，讓他自主學(xué)習(xí)。
   方法：給員工勇挑重?fù)?dān)的機(jī)會(huì)，給員工自主空間，給他信心和耐心。
   針對(duì)不同的人采取不同的手段，手段合適的話會(huì)事半功倍的。

最后對(duì)于能力培養(yǎng)我們要有2個(gè)信念

1. 相信員工能力的差異性。也就是看到差異，重視豐富性。
   創(chuàng)造力往往來(lái)源于差異的碰撞。作為管理者要特別關(guān)注能力的豐富性，標(biāo)準(zhǔn)不能太單一
2. 相信團(tuán)隊(duì)能力的系統(tǒng)性。也就是欣賞差異，重視互補(bǔ)行。
   完美的團(tuán)隊(duì)就是價(jià)值觀相同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。作為管理者，要看到團(tuán)隊(duì)能力的系統(tǒng)性，而不是把各個(gè)員工的能力割裂開(kāi)來(lái)看。具體為什么自己細(xì)細(xì)體會(huì)...

2 激勵(lì)

通過(guò)本小節(jié)內(nèi)容可以收獲如下：

1. 獲得提升員工積極性和工作意愿的方法論
2. 對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知，從單一的激勵(lì)維度，升級(jí)成為立體的激勵(lì)體系。
3. 了解設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)方案所需要考慮到的各個(gè)要素，并能夠操作。

進(jìn)入正題，提升團(tuán)隊(duì)整體的能力的基礎(chǔ)是提升員工的個(gè)人能力，如果每個(gè)人的個(gè)人能力都很強(qiáng)了，那么就能發(fā)揮出每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的最大戰(zhàn)斗力了嗎？顯然不是的，還有一個(gè)關(guān)鍵因素就是使用能力的意愿。

個(gè)體戰(zhàn)斗力= 個(gè)體能力 X 個(gè)體意愿

有能力不代表有意愿，所以對(duì)于如何提升員工的個(gè)體意愿，這也是一個(gè)很重要的管理主題，叫做“員工激勵(lì)”。
通常向上溝通、員工激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)是管理者心中最有挑戰(zhàn)性的三個(gè)管理主題。通過(guò)總結(jié)可以得出3個(gè)常見(jiàn)的激勵(lì)問(wèn)題：

1. 激勵(lì)認(rèn)知不系統(tǒng)
2. 激勵(lì)手段匱乏
3. 激勵(lì)不得要領(lǐng)

接下來(lái)就對(duì)關(guān)于員工激勵(lì)的話題主要圍繞激勵(lì)手段的系統(tǒng)性、豐富性和操作性展開(kāi)。這里我們要先了解一個(gè)概念什么是外驅(qū)，以及什么是內(nèi)驅(qū)。

2.1 驅(qū)動(dòng)力：外驅(qū)

外驅(qū)是什么？簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是“尋求獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰”。
現(xiàn)在的大多數(shù)公司激勵(lì)員工的大多都是采取的外驅(qū)“獎(jiǎng)懲”的激勵(lì)手段。方案內(nèi)容是獎(jiǎng)勵(lì)“好”的行為，懲罰“壞”的行為，也就是“胡蘿卜加大棒”。這是近200年來(lái)工業(yè)時(shí)代被廣泛認(rèn)同的激勵(lì)方式，其核心目的就是讓員工“服從”（操作規(guī)范、規(guī)章制度、組織安排等）。
這種激勵(lì)方式有2個(gè)特點(diǎn)

1. 都是外部激勵(lì)手段。都是靠外部獎(jiǎng)懲來(lái)尋求激勵(lì)效果的。
2. 對(duì)于大部分管理者來(lái)說(shuō)不可控。因?yàn)槟切┪镔|(zhì)的激勵(lì)手段都在公司的成本之中，對(duì)于這種成本的預(yù)算通常不受管理者掌控。

由丹尼爾·平克撰寫(xiě)《驅(qū)動(dòng)力》一書(shū)通過(guò)實(shí)驗(yàn)列舉了這種激勵(lì)方式的7個(gè)致命弱點(diǎn)

1. 導(dǎo)致內(nèi)在動(dòng)機(jī)消失，降低員工的自驅(qū)力
2. 造成業(yè)績(jī)下降
3. 扼殺創(chuàng)造力
4. 會(huì)抑制善行，原本出于善意的行為會(huì)被排斥。
5. 會(huì)激勵(lì)欺詐，走捷徑及不道德的手段。為達(dá)目的不擇手段
6. 讓員工對(duì)外部獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生依賴
7. 滋生短視思維，忽視長(zhǎng)期回報(bào)。

古人告訴我們一個(gè)道理“善用威者不輕怒，善用恩者不妄施”。如果要保持激勵(lì)效果，就不得不持續(xù)的激勵(lì)甚至要增加“劑量”。既外驅(qū)的方式這么多弊端，為什么還能被廣泛的應(yīng)用呢？
根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，針對(duì)不同的事物特點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果有明顯的差異：如果員工的完成人物主要依靠機(jī)械技巧，那么獎(jiǎng)懲有顯著的正向效果；如果完成任務(wù)主要靠創(chuàng)新思維，那么就有顯著的負(fù)向效果。值得注意的是，當(dāng)外部獎(jiǎng)勵(lì)是員工預(yù)想不到的情況下以及外部獎(jiǎng)勵(lì)只有在工作完成后才給出的這2種情況下，負(fù)面影響會(huì)有效降度，正面效果會(huì)大大提升的。
對(duì)于非物質(zhì)激勵(lì)手段如表?yè)P(yáng)和正向反饋，其外部激勵(lì)的負(fù)面危害較低，是一項(xiàng)可以常用的外驅(qū)手段。這里每一位管理者都應(yīng)該熟練掌握表?yè)P(yáng)技巧，在滿足下面三個(gè)原則的基礎(chǔ)上，可以多家運(yùn)用

1. 具體原則：讓所有的員工知道你為什么會(huì)表?yè)P(yáng)某個(gè)人，讓員工知道你在倡導(dǎo)什么
2. 公開(kāi)原則：可以讓員工受到更大的激勵(lì)，并且告訴團(tuán)隊(duì)什么樣的行為和價(jià)值觀是被認(rèn)同的
3. 及時(shí)原則

由此根據(jù)外驅(qū)可以的得出簡(jiǎn)單的結(jié)論：外驅(qū)激勵(lì)有利有弊，既然物質(zhì)的手段不受自己掌控但是對(duì)于非物質(zhì)的激勵(lì)手段管理者可以靈活運(yùn)用。

2.2 驅(qū)動(dòng)力：內(nèi)驅(qū)

內(nèi)驅(qū)又是什么呢？簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是自驅(qū)力，強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，具體包括什么呢？丹尼爾·平克提出三個(gè)方面：

1. 主導(dǎo)自己的人生，即“自主”。
2. 延展自己的能力，即“專精”。
3. 讓生活更有意義，即“目的”。

用內(nèi)驅(qū)激勵(lì)員工是不可回避的問(wèn)題。就拿我們90后來(lái)說(shuō)，都是有著自己獨(dú)特的工作價(jià)值觀的，很多時(shí)候物質(zhì)的激勵(lì)并不能起到很好的效果，主要還是對(duì)工作上順不順心的，自己是否“愿意干”的問(wèn)題。所以怎么激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力呢？丹尼爾·平克從自主、專精和目的三個(gè)方面給出了建議

1. 提升員工工作的自主性。也就是給員工一定程度的自主掌控感。
首先可以是工作時(shí)間和地點(diǎn)上的自由度。其次是工作內(nèi)容上的自由度，在這里谷歌公司原來(lái)有個(gè)“20%自由時(shí)間”的策略也，就是員工有20%的工作時(shí)間可自由支配的。最后是工作方法傷的自由度，就比如一個(gè)功能是可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的，員工可以自主選擇方案。
2. 提升員工專精度，讓員工持續(xù)成長(zhǎng)
這里的專精強(qiáng)調(diào)的是“自主投入”的過(guò)程，為員工創(chuàng)造自主投入的條件，只有自主投入才能帶來(lái)專精。
為員工的持續(xù)成長(zhǎng)需要?jiǎng)?chuàng)造的條件的：明確的目標(biāo)、目標(biāo)要略有挑戰(zhàn)性（不能太難會(huì)想放棄，不能太簡(jiǎn)單會(huì)感到無(wú)聊）要能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)（注意：不要簡(jiǎn)單認(rèn)為發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)就是鼓勵(lì)員工“挑活”，而是幫員工提供發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的場(chǎng)景）
3. 提升工作的意義感和使命感。
現(xiàn)在越來(lái)越多人開(kāi)始關(guān)注工作背后的意義和價(jià)值。如果說(shuō)外驅(qū)核心是“利益”的最大化，那么內(nèi)驅(qū)就是“價(jià)值”最大化，希望自己的工作是有意義的和價(jià)值的。所以在分配工作的方式的時(shí)候，要考慮到和員工分享和探討這項(xiàng)工作的價(jià)值，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司意味著什么。

對(duì)于我本人來(lái)說(shuō)，工作的內(nèi)容和方式都是比較自由的，加上我本身對(duì)自己的職業(yè)生涯有想法，所有自己的自驅(qū)力是很強(qiáng)的。而且也很倡導(dǎo)內(nèi)驅(qū)的方式激勵(lì)人，具體如何做還是要結(jié)合以上的內(nèi)容結(jié)合自己的工作慢慢體會(huì)。

2.3 員工幸福感

如果管理者致力于員工幸福感的提升，不僅可以激發(fā)員工的工作積極性，還能提升員工的歸屬感和認(rèn)同感。那么如何提升員工的幸福感呢？
“積極心理學(xué)之父”馬丁·塞利格曼在《持續(xù)的幸?！窌?shū)中提供了一個(gè)“全面可持續(xù)幸?！蹦Ｐ?，即“PERMA”模型，為我們提升幸福感提供了可操作的框架。
PERMA:
positive emotion:積極正向的情緒
relationshios:良好的人際關(guān)系
engagement:自主投入：為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)，給他們適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，并支持他們發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，體驗(yàn)“心流”帶來(lái)的愉悅。
meaning:使命和意義
定義團(tuán)隊(duì)的使命和愿景，并向團(tuán)隊(duì)有效傳達(dá)。
accomplishment:取得成就

把日常工作項(xiàng)目化，把大型項(xiàng)目里程碑化，目的是給目標(biāo)然后看結(jié)果。安排工作時(shí)盡量避免用“任務(wù)性”的語(yǔ)言，多用“成果性”的語(yǔ)言。例如：
任務(wù)性：“把項(xiàng)目A抓緊做一下吧，下周要發(fā)布”。
成果性：“項(xiàng)目A的結(jié)論會(huì)幫助我們有效評(píng)估是否在這個(gè)方向上持續(xù)投入，下周就要作出決定，所以，你看下周能否搞定？”

PERMA每一個(gè)都對(duì)應(yīng)著一類管理工作，這類工作技能提升員工幸福感，也就可以作為激勵(lì)手段，這對(duì)于關(guān)注工作幸福感的員工會(huì)很有成效。

2.4 激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)方案時(shí)如果要想取得激勵(lì)效果，又不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，以下問(wèn)題要考慮清楚。

1. 激勵(lì)對(duì)象。明確激勵(lì)方案是針對(duì)人還是群體還是所有成員。
2. 激勵(lì)目的。明確該方案所達(dá)到的效果。例如提升某個(gè)成員的能力，可以獨(dú)自帶團(tuán)隊(duì)。
3. 激勵(lì)類型。重點(diǎn)在于短期效果（攻堅(jiān)戰(zhàn)）還是長(zhǎng)期效果（員工成長(zhǎng)）。
4. 激勵(lì)手段。就是選擇什么激勵(lì)要素上開(kāi)展工作。根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和目的，選取合適的激勵(lì)手段。
5. 激勵(lì)對(duì)象的情況。重新評(píng)估激勵(lì)手段的有效性。例該對(duì)象的激勵(lì)基線是什么？超過(guò)了才會(huì)有效果反之毅然。弄清楚該對(duì)象的核心訴求，有助于達(dá)成高性價(jià)比的激勵(lì)效果。
6. 合理性評(píng)估。一方面是成本一方面是風(fēng)險(xiǎn)。
7. 激勵(lì)時(shí)機(jī)。例如事前還是事后，是平時(shí)還是特定實(shí)際節(jié)點(diǎn)需要特別把握好。

具體草案可以參考下圖，圖中的內(nèi)容是為我自我激勵(lì)并且個(gè)人覺(jué)得自己很受用的提供的一套草案。

個(gè)人激勵(lì)草案

2.5 激勵(lì)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)

根據(jù)本節(jié)開(kāi)始時(shí)候的三個(gè)問(wèn)題，可以總結(jié)相應(yīng)的對(duì)策。

1. 激勵(lì)認(rèn)知不系統(tǒng)
   內(nèi)驅(qū)和外驅(qū)的理論內(nèi)容提供了系統(tǒng)的框架，因此我們明確了所有的激勵(lì)手段在哪個(gè)層次上發(fā)揮作用。
2. 激勵(lì)手段匱乏
   除了物質(zhì)和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)以外還有內(nèi)驅(qū)力的激勵(lì)以及PERMA模型的諸多要素可以激發(fā)員工的積極性。
3. 激勵(lì)不得要領(lǐng)
   每一個(gè)方案都需要去思考和設(shè)計(jì)，一刀切的激勵(lì)手段粗暴沒(méi)有成效。

3 團(tuán)隊(duì)分工

我們探討了如何提升團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)個(gè)體的戰(zhàn)斗力，并在能力和意愿上做了提升，那么這樣團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就很強(qiáng)了嗎，答案是不一定的。
還記得之前說(shuō)過(guò)的馬車模型嗎，只有大家合力心往一處想，力往一處使的時(shí)候才會(huì)發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大效益。專業(yè)一點(diǎn)的說(shuō)就是使用“聯(lián)動(dòng)結(jié)構(gòu)”保證每個(gè)人的用力方向是一致的。對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)管理中就是如何做好人員安排和工作劃分，實(shí)現(xiàn)最高效的合作。

3.1 分工的目的

思考我們?yōu)槭裁匆止さ膯?wèn)題，最后總結(jié)出主要的三點(diǎn)：

1. 為了實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?br> 為了能做更大的項(xiàng)目，就需要更多的人一起做事，針對(duì)這一點(diǎn)，就有一種方式容納這么多的人，那就是分工。
2. 為了實(shí)現(xiàn)協(xié)作
   分工是手段，協(xié)作是目的；先有協(xié)作的需求，才有分工。
3. 為了實(shí)現(xiàn)專精
   團(tuán)隊(duì)成員可以把時(shí)間、精力和長(zhǎng)期的練習(xí)都聚焦到某個(gè)電商，更容易實(shí)現(xiàn)專才對(duì)于某項(xiàng)技能或某個(gè)領(lǐng)域的精細(xì)掌控。

最后，分工還能帶來(lái)其他附加效果：人力資源配置優(yōu)化、人才獲取成本降低、員工積極性提升、執(zhí)行效率變高等等。協(xié)作不好的分工也會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響：視野狹窄、能力單一、惡性競(jìng)爭(zhēng)、推諉扯皮等。所以分工這個(gè)話題是考驗(yàn)管理者管理水平的內(nèi)容之一。
對(duì)于移動(dòng)端團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，能力的提升方式是方方面的。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，很多東西是自己學(xué)的時(shí)候效率會(huì)高一點(diǎn)，但是想要快速提升某個(gè)專業(yè)方面的能力，團(tuán)隊(duì)分享也是必不可少的。在團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)上可以安排培訓(xùn) 、交流分享會(huì)、導(dǎo)師機(jī)制。

3.2 常見(jiàn)的分工問(wèn)題

在團(tuán)隊(duì)分工上要注意以下兩個(gè)問(wèn)題
首先是，分工模糊。只有明確的分工才能讓員工清楚自己的職責(zé)，只有清楚職責(zé)才能帶來(lái)歸屬感，才愿意主動(dòng)多付出一些。在“去邊界化”的問(wèn)題上，只有在“邊界模糊”之前，要加上“分工明確”這個(gè)前提。
再一個(gè)就是分工穩(wěn)定性的問(wèn)題。只有穩(wěn)定的分工才能體現(xiàn)出分工的價(jià)值。對(duì)于業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致分工變化的時(shí)候要遵循“盡可能穩(wěn)定”的原則。另外穩(wěn)定的分工也是有弊端的，比如視野狹窄，就比如我自己，之前做android開(kāi)發(fā)，每天自己的學(xué)習(xí)和工作內(nèi)容都是根據(jù)安卓來(lái)安排的，對(duì)于其他一竅不通，只有后來(lái)負(fù)責(zé)了更多的業(yè)務(wù)才逐漸了解了項(xiàng)目管理，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的內(nèi)容。另外也可以通過(guò)“輪崗”來(lái)提升員工能力的全局觀，甚至還能檢查他人的代碼，這種主動(dòng)求變的意識(shí)可以一舉兩得。

3.3 設(shè)立虛擬組織

虛擬組織又叫虛擬團(tuán)隊(duì)，是為了某個(gè)特定的目的和工作內(nèi)容把大家組織到一起的。虛擬團(tuán)隊(duì)有3個(gè)好處：

1. 高效執(zhí)行
2. 資源配置合理
3. 保持歸屬感

設(shè)立虛擬組織需要注意的原則：

1. 專人專事，不宜太多
2. 認(rèn)同員工價(jià)值
3. 目標(biāo)明確，指責(zé)冠名。（例如公眾app團(tuán)隊(duì)）

除了項(xiàng)目型的虛擬組織還可以是學(xué)習(xí)型的虛擬組織，比如技術(shù)交流小組、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人小組等。虛擬組織的設(shè)立能夠讓我們感覺(jué)到在執(zhí)行上更加高效，保持成員的歸屬感，有效的提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。建立虛擬組織的同時(shí)不要忘記設(shè)立的原則，否則會(huì)逆水行舟，不進(jìn)則退。

4 協(xié)作

通過(guò)本小節(jié)可以整理出提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和默契的方法論

如果說(shuō)分工是具備了合作做事的前提和基礎(chǔ)，那么真能能夠讓大家良好互動(dòng)并產(chǎn)出業(yè)績(jī)的，是協(xié)作。 而良好的協(xié)作，也是團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平的目標(biāo)是就像“一個(gè)人一樣那么默契”。那么如何提升協(xié)作水平呢？我們要從4個(gè)角度思考這個(gè)問(wèn)題。

1. 整體統(tǒng)籌
   管理者要有意識(shí)的統(tǒng)籌協(xié)作，不是放手不管。一方面在工作的過(guò)程中要評(píng)估協(xié)作水平，找到工作重點(diǎn)，在協(xié)作過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)做什么事能夠提升寫(xiě)作水平呢。一方面要主張推進(jìn)各項(xiàng)工作，如果管理者都不推進(jìn)其他人就更推進(jìn)不了了，可以推進(jìn)一些讓員工切身能感受到的措施來(lái)促進(jìn)協(xié)作（比如團(tuán)建活動(dòng)等）。最后一方面是整體協(xié)調(diào)、提供仲裁，在工作中往往員工之間都會(huì)出現(xiàn)一些摩擦的問(wèn)題，管理者此時(shí)要把解決分歧作為改善協(xié)作關(guān)系的契機(jī)，做好協(xié)調(diào)和仲裁，避免矛盾激化。

2. 建立機(jī)制
   員工間不會(huì)因?yàn)閱T工都積極主動(dòng)就能協(xié)作好，管理者要提供模版和指導(dǎo)，避免混論和不知所措。這個(gè)機(jī)制要在工作中慢慢總結(jié)。

3. 提升互信
   這一點(diǎn)自己真有體會(huì)，在工作有些工作開(kāi)展的時(shí)候會(huì)和一些不熟悉的同事合作，那么合作的時(shí)候就會(huì)彼此質(zhì)疑對(duì)方的能力。通過(guò)深入而立體的對(duì)彼此了解，可以消除這方面的一些顧慮，管理者應(yīng)該為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。另外通過(guò)有針對(duì)性的團(tuán)建活動(dòng)也可以提升互信，就比如巔峰故事會(huì)。還有就是最普遍的，就是多增加合作的機(jī)會(huì)，共同面對(duì)挑戰(zhàn)。

4. 不斷練習(xí)
   提升協(xié)作水平不是喊口號(hào)出來(lái)的，而是要不斷練習(xí)的

對(duì)于以上總結(jié)管理者應(yīng)該付出的行動(dòng)就是，把自己放在整體統(tǒng)籌的角色上，建立有效機(jī)制來(lái)“扶著”大家練習(xí)協(xié)作，并采取一系列的措施來(lái)增進(jìn)大家的互信，并且在實(shí)際的工作中不斷的練習(xí)。 簡(jiǎn)單回答如何體現(xiàn)個(gè)體間良好協(xié)作呢？就是：有默契的時(shí)候靠默契，沒(méi)默契的時(shí)候靠機(jī)制。

5 梯隊(duì)

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，能夠帶著團(tuán)隊(duì)把一件事做好，只能算是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，只有能夠帶著團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷地把一件又一件事情做好，才算是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)管理者。團(tuán)隊(duì)是否可持續(xù)是考量管理者價(jià)值的一個(gè)很重要維度。

本小結(jié)主要針對(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)進(jìn)行討論，從中得出一些如何梯隊(duì)建設(shè)的方法。

5.1 如何選材

物色培養(yǎng)對(duì)象要符合“要保持人才選拔和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一致性”以及“重視和你互補(bǔ)的人”兩個(gè)原則。
什么是保持人才選拔和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一致性？
就是對(duì)核心人才的選擇需要和你團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念保持一致，主要體現(xiàn)在能力、協(xié)作、文化（指的是個(gè)人行為風(fēng)格和價(jià)值觀是否和團(tuán)隊(duì)文化相匹配）三個(gè)要素上。

5.2 如何育才

人才物色出來(lái)，培養(yǎng)中要重視下面3個(gè)事情。

1. 對(duì)其期待
   管理和員工對(duì)該員工的個(gè)人發(fā)展的期待達(dá)成共識(shí)。常用的方式是IDP，即“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”。IDP只是一個(gè)手段，為了對(duì)其你和培養(yǎng)對(duì)象各自的期待，讓他清楚你關(guān)注和在乎的是什么，在這件事情上達(dá)成共識(shí)，從而形成良好的互動(dòng)和有效的反饋。

2. 做好授權(quán)
   個(gè)人的成長(zhǎng)是要在“事上練”的，那么“事上練”就不可避免做好一定的授權(quán)，以下是工作授權(quán)三段法，在培養(yǎng)人才方面通常使用的是主動(dòng)授權(quán)，而被動(dòng)授權(quán)是以交付結(jié)果為核心目的的。

   
   
   工作授權(quán)三段法

授權(quán)的重點(diǎn)在于事前的安排和事后的反饋，既然是授權(quán)，事中最好不要干涉太多，只做約定好的關(guān)注和支持即可。

3.建立反饋
建立反饋首先可以建立周期性的溝通機(jī)制，也就是可以以兩周為周期，讓溝通常態(tài)化，更系統(tǒng)和深入。其次就是評(píng)審IDP，對(duì)于IDP的制定是為了對(duì)其期待，那么評(píng)審工作才是他的價(jià)值所在。最后就是安排除了管理者自己意外的第二導(dǎo)師。

本小節(jié)總結(jié)：
人才梯隊(duì)培養(yǎng)的過(guò)程中，不要因?yàn)樘Χ蝗プ?，那么最后?huì)導(dǎo)致越來(lái)越忙。如果團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)跟不上，你能做到的事情也很難擴(kuò)展。所以團(tuán)隊(duì)核心人才的培養(yǎng)對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，新人的培養(yǎng)可以適當(dāng)?shù)膹暮诵臉I(yè)務(wù)處進(jìn)行。針對(duì)大多數(shù)的復(fù)雜業(yè)務(wù)帶新人時(shí)要一同參與討論會(huì)，在復(fù)雜業(yè)務(wù)的編碼后，需要讓新人整理當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的流程以及具體代碼的核心方法，幫助新人快速熟悉業(yè)務(wù)。

在個(gè)人能力以及業(yè)務(wù)能力有所提升以后，可以在一些風(fēng)險(xiǎn)可控的工作上給新人一些發(fā)揮的空間，讓新人自主判斷并且獨(dú)立決策。負(fù)責(zé)人的輔導(dǎo)需要在他自己決策以后給出看法和建議。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)需要了解團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)規(guī)劃，以及在合適的地方進(jìn)行指導(dǎo)，可以提高成員的自驅(qū)力。本人覺(jué)得作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，能堅(jiān)持對(duì)外開(kāi)源熟悉的技術(shù)是成就自己最好的方式了。要注意工作授權(quán)方法適用于人才培養(yǎng)以及以交付結(jié)果為核心目的。人才培養(yǎng)一般是通過(guò)主動(dòng)授權(quán)方式，而以交付結(jié)果為核心目的常常使用被動(dòng)授權(quán)。

6 團(tuán)隊(duì)文化

本小結(jié)主要針對(duì)團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行討論，從中得出打造團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀的方法。

6.1 什么是團(tuán)隊(duì)文化？

對(duì)于團(tuán)隊(duì)文化本身，沒(méi)有唯一確定的定義。但是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一些約定俗成的工作方式和是非判斷。以至于在團(tuán)隊(duì)中，即便沒(méi)有人告訴你什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，你大體上也清楚什么該做，什么不該做。他不像規(guī)章制度那么帶有明確而強(qiáng)制性的約束力，卻也能引導(dǎo)和規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的言行舉止，我們把這種潛移默化的行為準(zhǔn)則和工作作風(fēng)稱之為團(tuán)隊(duì)文化。

看看大廠的團(tuán)隊(duì)文化：
谷歌：不做惡
百度：簡(jiǎn)單可依賴
阿里：客戶第一，平凡人做平凡事
騰訊：正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新（？）

6.2 團(tuán)隊(duì)文化的價(jià)值

1.效率（做事效率），效率是由文化的秩序性帶來(lái)的效果

2. 空間（自主發(fā)揮的空間），空間是由文化的導(dǎo)向型帶來(lái)的效果
3. 歸屬（對(duì)人的“篩選器”作用），歸屬是由文化的篩選性帶來(lái)的效果
4. 耐力（團(tuán)隊(duì)經(jīng)得起“折騰”），耐力是由文化的延續(xù)性帶來(lái)的效果

6.3 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的步驟

團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的過(guò)程總結(jié)為3步：
分別是“提煉它”“主張它”“踐行它”。
首先要“提煉它”，提煉的最終結(jié)果就是通過(guò)合適的詞語(yǔ)把它描述出來(lái)，給它命名。這這里不要去照搬別的公司的團(tuán)隊(duì)文化因?yàn)樗⒉贿m合你，也并不適合你的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀的描述不是越簡(jiǎn)單越好，而是越生動(dòng)越好。在提煉團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀的時(shí)，往往都是管理者決定著團(tuán)隊(duì)的價(jià)值文化，那么在設(shè)團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀的時(shí)候，要根據(jù)管理者自己認(rèn)同的價(jià)值觀和優(yōu)秀的特制中去提煉出生動(dòng)易懂的文化。

提煉之后就要“主張它”了，主張你的團(tuán)隊(duì)文化不是到哪里都掛在嘴邊說(shuō)，這樣不太合適宜。最主要的是管理者要有意識(shí)地在公開(kāi)場(chǎng)合或者是私下里把團(tuán)隊(duì)文化告訴大家。團(tuán)隊(duì)文化的主張不一定是自己的團(tuán)隊(duì)，也可能是上級(jí)以及兄弟團(tuán)隊(duì)，具體的主張方式還需因人而異。

最后就要“踐行它”，踐行團(tuán)隊(duì)文化時(shí)要注意管理者要以身作則嗎，要言行一致；團(tuán)隊(duì)文化和管理工作結(jié)合起來(lái)。要讓員工感受到踐行團(tuán)隊(duì)文化的益處。以下舉幾個(gè)體現(xiàn)在管理工作中的例子：

1. 在和員工約定績(jī)效方案的時(shí)候，有沒(méi)有體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)文化的價(jià)值和內(nèi)容？
2. 在評(píng)選和表彰員工的時(shí)候，有沒(méi)有明確體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀？
3. 在選拔信任導(dǎo)師的時(shí)候，有沒(méi)有和團(tuán)隊(duì)文化掛鉤？
4. 在項(xiàng)目成功發(fā)布的時(shí)候，有沒(méi)有總結(jié)團(tuán)隊(duì)文化？
5. 在輔導(dǎo)和教練員工的時(shí)候，是否提及過(guò)團(tuán)隊(duì)文化？

踐行團(tuán)隊(duì)文化往往都是在一些日常的管理工作中蘊(yùn)含的。管理者要在這些日常工作中，有意識(shí)的去踐行它。

6.4 如何打造有效果的團(tuán)建活動(dòng)

說(shuō)到團(tuán)建活動(dòng)，在此之前，提到團(tuán)建活動(dòng)我的第一反應(yīng)就是，來(lái)個(gè)烤全羊、吃個(gè)火鍋、小龍蝦..（美滋滋），吃完了和團(tuán)隊(duì)成員來(lái)一場(chǎng)面殺（狼人殺）來(lái)促進(jìn)交流。但是其實(shí)這種團(tuán)建活動(dòng)，不能說(shuō)沒(méi)有效果，而是效果不明顯。因?yàn)橐蛉硕愑械娜瞬幌矚g團(tuán)建活動(dòng)的內(nèi)容反而會(huì)身心疲憊，大家可能沒(méi)有明確入這次團(tuán)建的初衷是什么，通過(guò)這次團(tuán)建要取得哪些效果等。

那么通常安排團(tuán)建活動(dòng)的初衷是什么呢？

1. 滿足團(tuán)隊(duì)的需要。提高積極性、凝聚力、打造團(tuán)隊(duì)文化等
2. 滿足員工需要。調(diào)節(jié)放松、緩解精神壓力和緊張情緒。
3. 滿足管理者個(gè)人需要。有的時(shí)候團(tuán)建也是一項(xiàng)管理任務(wù)，需要時(shí)不時(shí)做一次。

在設(shè)計(jì)團(tuán)建活動(dòng)的時(shí)候要確保方案和自己的初衷匹配，比如這次團(tuán)建活動(dòng)是要讓員工間盡快熟悉，那么去ktv唱歌，或者去釣魚(yú)這種方式就很難達(dá)成，可以通過(guò)巔峰故事會(huì)或者是燭光夜話等交流方式的團(tuán)建活動(dòng)。

對(duì)于團(tuán)建活動(dòng)，管理者是主要的投資者和受益者，要把自己擺在“主人”的角色上。所謂的“主人”就是這次活動(dòng)是為了你的團(tuán)隊(duì)，是你的團(tuán)隊(duì)付出的成本，所以你要對(duì)這次的團(tuán)建負(fù)責(zé)。

最后想做一場(chǎng)收效顯著的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，可以根據(jù)“團(tuán)建活動(dòng)四問(wèn)法”進(jìn)行。

• 問(wèn)初衷：你是想做團(tuán)建活動(dòng)，還是放松、激勵(lì)或者其他？
• 問(wèn)角色：你想做團(tuán)建活動(dòng)，還是配合一下助理、HR或者是行政的工作？
• 問(wèn)目標(biāo)：你想達(dá)成團(tuán)建的什么效果，協(xié)作還是文化？
• 問(wèn)手段：活動(dòng)方案是否有設(shè)計(jì)感，和你的目標(biāo)匹配嗎？

6.5 團(tuán)價(jià)活動(dòng)都有哪些分類以及要點(diǎn)？

艱苦挑戰(zhàn)類：
例如高強(qiáng)度徒步、野外生存、沙漠穿越等
要點(diǎn)：艱苦（讓團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)面對(duì)惡劣環(huán)境，共患難）儀式感（讓生存和成功更有成就感）
居家溫情類：
例：去某人家里做飯、別墅睡衣趴、帶家屬聚會(huì)等
要點(diǎn)：設(shè)計(jì)（內(nèi)容要精心設(shè)計(jì)，要按照設(shè)計(jì)的環(huán)境玩）覆蓋度（要覆蓋 到所有的人，不要冷落一部分人）
深入談心類：
例：燭光夜話、巔峰故事會(huì)、裸心聊等
要點(diǎn)：安全（封閉而安全的環(huán)境和氛圍，讓大家容易放松）規(guī)則（玩法要有明確規(guī)則，說(shuō)什么、不能說(shuō)什么、說(shuō)多久、如何輪流等）
組織對(duì)抗類：
例：趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、體育比賽、真人CS、組織對(duì)抗游戲
要點(diǎn)：組隊(duì)（讓 團(tuán)建對(duì)象在同一組隊(duì)內(nèi)）對(duì)抗（讓不同的組隊(duì)間有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗性）

6.6 如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力

一個(gè)非常有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，對(duì)良好的協(xié)作有著直接和關(guān)鍵的影響。
而良好的協(xié)作反過(guò)來(lái)也會(huì)提升團(tuán)隊(duì)成員間的認(rèn)同度和默契度，從而提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。凝聚力既是團(tuán)隊(duì)協(xié)助的基礎(chǔ)，又是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目標(biāo)。

如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力呢？可以從以下四個(gè)角度思考，做工作。
（1）設(shè)立共同愿景
簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是讓大家“心往一處想，勁往一處使”，具體這個(gè)“一處”就是我們說(shuō)的共同愿景，共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)有了自己的使命，又得到團(tuán)隊(duì)成員的普遍認(rèn)同，大家會(huì)更容易朝著一個(gè)方向共同努力。
（2）. 提升員工歸屬感
提升員工歸屬感是為了讓員工凝聚到團(tuán)隊(duì)上，讓員工從心里認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。
提升歸屬感的3個(gè)層次：

1. 給每個(gè)成員一個(gè)“立足之地”，也就是要分給他一份職責(zé)。
2. 建立良好的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系，讓彼此間形成緊密的連接。
3. 明確亮出團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀。
   如果以上三個(gè)層次都做的很好，那么員工歸屬感應(yīng)該很強(qiáng)的。

（3） 增進(jìn)相互了解
最有效的增進(jìn)人際之間關(guān)系的方法就是溝通，那么可以設(shè)計(jì)一次團(tuán)建活動(dòng)，初衷就是促進(jìn)大家的交流，類似的團(tuán)建活動(dòng)有巔峰故事會(huì)就可以，在一小時(shí)內(nèi)，每個(gè)人都講出他們?cè)?jīng)的成功事件，然后請(qǐng)隊(duì)友給出積極反饋。
（4） 共同面對(duì)挑戰(zhàn)
同伴之間經(jīng)歷過(guò)共同奮戰(zhàn)，那么友誼和關(guān)系會(huì)得到很大提升。在工作中一些有挑戰(zhàn)性的大型項(xiàng)目或者緊急事件的應(yīng)對(duì)都會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

本人對(duì)于自己要求做到一點(diǎn)就是高效率的完成任務(wù)，因?yàn)闊o(wú)論是后端還是Web前端，由于項(xiàng)目龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，往往會(huì)導(dǎo)致開(kāi)展項(xiàng)目的效率很低，需要時(shí)刻注意該問(wèn)題。自己要注重代碼的質(zhì)量把控以及測(cè)試內(nèi)容的把控。以上可以作為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)文化來(lái)看待。

7 總結(jié)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)復(fù)合的概念，不只是團(tuán)建活動(dòng)那么簡(jiǎn)單，以上把團(tuán)隊(duì)建設(shè)拆解為了6大模塊并進(jìn)行了討論，了解了基本概念可以使各項(xiàng)團(tuán)建工作有的放矢并易于操作。

在個(gè)人能力方面要不僅是專業(yè)能力的提升，還要注意結(jié)構(gòu)化思考力，也就是思考邏輯清晰，層次分明；團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；項(xiàng)目管理能力；快速學(xué)習(xí)能力。

對(duì)于移動(dòng)端團(tuán)隊(duì)要結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展以及公司的發(fā)展，設(shè)定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，對(duì)于移動(dòng)端的使命就是用戶量保持持續(xù)的增長(zhǎng)。而個(gè)人的發(fā)展也要針對(duì)不同的成員做不同的規(guī)劃。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員，要明確成員一份明確的職責(zé)，也可以說(shuō)是“立足之地”。
為了提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，團(tuán)隊(duì)成員間的相互了解是必不可少的，可以多進(jìn)行團(tuán)建以及聚餐來(lái)增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。