我開玩笑說，如果你們找教練來推動組織變革，找個“不怕死”的吧（不怕挑戰(zhàn)高管），既使這樣我估計成功率也很低。他又沉默。然后，他問我“那你怕死嗎？”

一次偶然的交流機(jī)會，我得以見到這樣一家實踐敏捷的公司：非常現(xiàn)代化與舒適的辦公環(huán)境，滿玻璃墻的便簽紙與書畫，10多個Scrum Master......

那你怕死嗎？

我問PMO，你們在敏捷實踐上最成功的地方是什么。他說，我們最成功實踐是引入了“目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制”與“C打頭的人（意喻CXO）直接負(fù)責(zé)”的機(jī)制，我們打造的敏捷團(tuán)隊反應(yīng)速度非常快......。

我通過觀察，他們的C打頭的人確實在玻璃隔間里忙得不可開交，且看似都是在直接與團(tuán)隊成員溝通著。PMO問我的看法，我說，我的看法與你的正好相反，你們認(rèn)為的成功恰恰是我認(rèn)為的障礙。

我說，我所理解的敏捷是即使你們不靠C打頭的人的影響力，團(tuán)隊間的反應(yīng)速度仍然很有效率。他沉默，顯然他一下子就抓住了我要說的點。我們又交換了些具體的看法，產(chǎn)生了很多共鳴。

我開玩笑說，如果你們找教練來推動組織變革，找個“不怕死”的吧（不怕挑戰(zhàn)高管），既使這樣我估計成功率也很低。他又沉默。然后，他問我“那你怕死嗎？”

面對這個問題，我有些意外，當(dāng)時我沒有正面回答他。但我在后面與CXO的會面中用行動回答了他，也用實際行動驗證了一個事實，可惜他并不知道：并不是所有人都值得讓我們不怕死地去做某件事。

都很直接的會面

CXO上來很直接地問我對他們公司實施敏捷的直觀看法，我不怕死地直接回答道：我看到的是公司具有很國際化的視野與DNA，從辦公環(huán)境上來看，就能夠看出引入了很多敏捷技術(shù)，投入了很多資源。但當(dāng)下引以成功的“目標(biāo)導(dǎo)向與CXO負(fù)責(zé)制”既是好事，又是壞事....。

事實正如我所料，他沒夠容忍多久，他在會面大約不到5分鐘就匆匆結(jié)束了我們的會面。顯然，我的看法是他不能接受的。

對高管的分析

我知道高管希望的答案應(yīng)該是這樣的：我一看你們的人，就知道他們不敏捷。我在這方面是很有經(jīng)驗的，通常你們這樣的公司在當(dāng)下這個階段，團(tuán)隊上面，技術(shù)使用上面，工具上面，都會有什么樣什么樣的問題......

我理解他需要一個專家式的教練，針對他們的團(tuán)隊進(jìn)行流程改進(jìn)與技術(shù)優(yōu)化。因為在他心里問題就是出在團(tuán)隊上的。他習(xí)慣地帶著強(qiáng)烈的法官面具判定著所有的人與事。

假象與問題

由C打頭的人直接過問團(tuán)隊，得到的效果看起來確實是團(tuán)隊反應(yīng)速度很快，但其本質(zhì)是在做組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，并不等于敏捷。正是由于高管的直接負(fù)責(zé)，所以相應(yīng)的制度與敏捷實踐技術(shù)在團(tuán)隊中更容易推行，但卻忽略了敏捷所需要關(guān)注的人心（Mindset）問題。

因為那不是目標(biāo)設(shè)定可以帶來的，而是需要價值觀上的認(rèn)同，而他們讓“目標(biāo)導(dǎo)向的管理要求“代替了敏捷的價值觀，雖然在執(zhí)行力的效果上看起來很像敏捷，但其實并不是。因為在所謂的高效能背后是團(tuán)隊對高管的畏懼，是對高管的揣摩，是對高管的盡力迎合，是人治的極端表現(xiàn)，而不是價值觀導(dǎo)向的表現(xiàn)。

感悟與結(jié)論

我一直覺得，敏捷的方法論最大的亮點就是明確提出了價值觀做為方法論的一部分，它讓我們看到了價值觀引領(lǐng)下關(guān)注人的內(nèi)在與工程實踐方法相結(jié)合的獨(dú)特驅(qū)動方式，這是一種內(nèi)在與外在相結(jié)合的方法。同時，它也給敏捷的踐行者們留下了巨大而豐富的填充空間，可以基于價值觀，不斷地引入更多更好的實踐方法與工具，不斷地進(jìn)化敏捷的內(nèi)涵。

在這個案例中，高管的影響力既給了他們高效的執(zhí)行力，同時也附帶著高管的傲慢與偏見。正應(yīng)了那句話：“成也蕭何，敗也蕭何”，所有的公司在做敏捷轉(zhuǎn)型或組織變革過程中，高管的推動估然能夠帶來動力，但同時也會附帶自己的傲慢與偏見，如果又沒有自我覺察的能力，也許，它就將成為變革的終極障礙。