制成第一臺數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)為何在相機(jī)發(fā)展熱鬧時隕落？商用電腦老大 IBM為何在PC風(fēng)靡全球時敗給了王安公司？傳統(tǒng)手機(jī)大佬諾基亞為何對智能手機(jī)反應(yīng)如此遲鈍，以至于讓蘋果這家電腦公司占盡了先機(jī)？
這些公司，重視客戶需求，合理分配資源，積極研發(fā)，重視產(chǎn)品的持續(xù)性創(chuàng)新，沒有大公司病，是公認(rèn)的好公司，但為何還是失敗了?
看《創(chuàng)新者的窘境》告訴我們，阻擋這些大公司前進(jìn)的，不是做得不夠好，恰恰是他們做得太好了。
此書框架清晰，內(nèi)容可分為兩個部分，第一部分主要分析大公司為何失敗，第二部分則是提出應(yīng)對措施，如何扭轉(zhuǎn)頹勢。
第一部分，作者建立了一個“失敗分析框架”，越是了不起的經(jīng)理人做的靠譜決策，越有可能導(dǎo)致失敗
既有的核心技術(shù)往往是最大的阻礙
大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)商已經(jīng)在發(fā)展過程中確立了某種固定的性能改善規(guī)范。當(dāng)企業(yè)確立了一種可量化的改善方法軌道時，判斷一種新技術(shù)是否可能提高某種產(chǎn)品的性能便成為了一個非常明確的問題。但是對于破壞性技術(shù)做出判斷是很難的。攻擊型企業(yè)在破壞性創(chuàng)新，而不是在延續(xù)性創(chuàng)新中具有優(yōu)勢。
延續(xù)性技術(shù)大多數(shù)技術(shù)都會推動產(chǎn)品性能的改善，它們根據(jù)主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面來提高成熟產(chǎn)品的性能，即使最具突破性的和最復(fù)雜的延續(xù)性技術(shù)也很少會導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗。
破壞性技術(shù)給市場帶來與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流成熟市場產(chǎn)品（電動汽車和手勢控制）。但是同樣的，這種革新的破壞性技術(shù)很可能導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。他們往往對于消費(fèi)者的需求過載，也就是高于消費(fèi)者的整體需求，但是在現(xiàn)有支持上比不上現(xiàn)有產(chǎn)品。
消費(fèi)者習(xí)慣舊技術(shù)，抵制新技術(shù)
管理良好的企業(yè)都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，也就是說善于以消費(fèi)者所認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品的性能。這是因?yàn)?，它們的管理方式都基于以下幾點(diǎn)：
1：聽取消費(fèi)者的意見2：大力投資消費(fèi)者表示希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)3：爭取更高的利潤4：以更大的的市場，而不是更小的市場為目標(biāo)
消費(fèi)者引導(dǎo)了他們的供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進(jìn)程，但在破壞性技術(shù)變革中并沒有發(fā)揮引領(lǐng)作用，或者甚至明顯誤導(dǎo)了供應(yīng)商。
業(yè)已形成的價值觀念也是大的阻礙
價值網(wǎng)絡(luò)即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這種大環(huán)境下確定客戶需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化。
在企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)受到重視，或發(fā)生在基本毛利率較高的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的創(chuàng)新，將被視為是有利可圖的創(chuàng)新。另一方面，那些因?yàn)閷傩苑矫娴脑?，只有在毛利率更低的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)才能顯示出價值的技術(shù)，則不會被認(rèn)為是有利可圖的，而且也不太可能獲得各種資源或引起管理者的興趣。
所以大型公司和小型公司在延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新之間的強(qiáng)弱勢差異不同不是由于技術(shù)或組織能力所導(dǎo)致的，真正的原因是它們處在不同的價值體系中。
企業(yè)面對破壞性技術(shù)時失敗步驟
- 破壞性技術(shù)首先由成熟的企業(yè)研制成功。
- 市場營銷人員隨后收集公司主要客戶反饋。由于各方面的阻力，如確保企業(yè)最大利益，破壞性技術(shù)往往無法在大公司最先開始推出市場或者大規(guī)模推出。
- 成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐。
- 新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形。
- 新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移。通過破壞性技術(shù)質(zhì)量提升，打入高端市場。
- 成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招。成熟企業(yè)開始找出他們在步驟3中棄之的方案，但是這個時候技術(shù)、設(shè)計(jì)成本、設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被新興公司超越。
第二部分，管理者保證企業(yè)正常運(yùn)行的同時，如何同時關(guān)注那些具有突破性的技術(shù)進(jìn)展。
破壞性原則及應(yīng)對策略
企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者
為了生存，企業(yè)必須向消費(fèi)者和投資者提供產(chǎn)品、服務(wù)，以及他們所需要的利潤，因此，績效最好的企業(yè)都建立了扼殺沒有得到消費(fèi)者認(rèn)可的理念的成熟體系。
在某個機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，這個機(jī)構(gòu)所擁有的客戶群正好需要這種技術(shù)。同時尋找更加適宜的用戶。
4.技術(shù)供給肯能并不等同于市場需求
盡管最初只能應(yīng)用于小型市場，但破壞性技術(shù)最終將在主流市場占據(jù)一席之地。這是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步的步伐經(jīng)常超出主流消費(fèi)者所需要或者能夠消化的性能改善。因此，當(dāng)前主流市場上的產(chǎn)品最終將過渡滿足主流市場對產(chǎn)品功能性的實(shí)際需求。雖然破壞性技術(shù)當(dāng)前的性能表現(xiàn)相對滯后于主流市場的消費(fèi)者的預(yù)期，但它們可能在日后變得極具競爭力。一旦出現(xiàn)兩種或兩種以上產(chǎn)品能夠滿足市場對性能的需求，消費(fèi)者將參照其他標(biāo)準(zhǔn)來選擇商品。這些標(biāo)準(zhǔn)會逐漸趨向于可靠性、便捷性和價格（購買等級模式），而所有這些都是新興技術(shù)通常占有優(yōu)勢。
小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求
為了維持股價，為了員工創(chuàng)造內(nèi)部升機(jī)遇，成功的企業(yè)需要不斷地發(fā)展。這并不一定要提高增長率，但必須維持他們的發(fā)展速度。隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，需要實(shí)現(xiàn)越來越多的新增長收入來維持之前的增長率。因此這些企業(yè)試圖進(jìn)入更新、更小，但日后注定發(fā)展壯大的市場時會遇到越來越大的困難。為了保存增長率，這些企業(yè)必須專注于大市場。
在小型機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來開發(fā)破壞性技術(shù)，而且這些機(jī)構(gòu)的規(guī)模足夠小，很容易滿足于小機(jī)遇和小收益。
無法對并不存在的市場進(jìn)行分析
翔實(shí)的市場研究和良好的規(guī)劃，以及之后的按計(jì)劃執(zhí)行，構(gòu)成了良好管理的基本特征。但對于那些在進(jìn)入市場之前需要得到已經(jīng)量化的市場規(guī)模和財(cái)務(wù)收益數(shù)據(jù)才能做出投資決策的企業(yè)來說，他們通常會在面對破壞性時變得束手無策，因?yàn)樗麄円螳@得數(shù)據(jù)的市場并不存在。
它們在為破壞性技術(shù)尋找市場的過程中，會利用一些節(jié)省成本的方式來降低失敗。它們的市場在不斷的嘗試和失敗中成型。
機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性
當(dāng)管理人員在處理創(chuàng)新問題時，他們會本能地選派有能力的員工來從事這項(xiàng)工作。一旦他們找到了合適的人選，絕大多數(shù)管理人員也就會認(rèn)定，他們選派的人員即將入主的機(jī)構(gòu)也將具備成功完成這項(xiàng)任務(wù)的能力。這樣的想法是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)所具備的能力獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。
利用主流機(jī)構(gòu)的資源，但是規(guī)避現(xiàn)有的流程和價值觀，建立一套不同的企業(yè)運(yùn)作模式。
技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求
盡管最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場的小眾市場，但破壞性技術(shù)之所以具備破壞性是因?yàn)樗鼈內(nèi)蘸髮⒅饾u進(jìn)入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。這種情況之所以發(fā)生是因?yàn)楫a(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步的步伐超過了主流消費(fèi)者要求或者能夠消化的性能改善的幅度。因此，目前主要特色和相關(guān)功能幾乎與市場需求完全匹配的產(chǎn)品通常會遵循一個既定的性能改善軌道，假以時日，這些產(chǎn)品的性能將超出主流市場的實(shí)際需求。而當(dāng)前性能表現(xiàn)嚴(yán)重滯后于主流市場消費(fèi)者預(yù)期的產(chǎn)品則可能在日后變得極具競爭力。
發(fā)展重視破壞性技術(shù)的新市場，而不是尋求技術(shù)突破，把破壞性技術(shù)轉(zhuǎn)變成為另一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場競爭。
移動浪潮下， 互聯(lián)網(wǎng)巨頭Google在Facebook、Twitter的夾擊下，苦苦探索突圍之道，15年成立母公司，將無人機(jī)、生物等部門分拆，獨(dú)立于Google之外，獲得單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會，為以后Google的破壞性創(chuàng)新做準(zhǔn)備，給它自己留足了后路。
雖然此書出版已有將近20年，但是其中的思想放在今天依然適用，一批批巨頭在浪潮中倒下，一批批巨頭升起，基業(yè)長青畢竟還是少數(shù)，要想基業(yè)長青，就得像iPhone毅然而然斷掉iPod的決絕，有壯士斷腕，革自己命的勇氣，發(fā)新芽，長新枝。
作者: 克萊頓?克里斯坦森
譯者：胡建橋
出版社: 中信出版社出版年: 2014-1
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