我們的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)不是天上掉下來(lái)的，不是從始至終一成不變的，更不是從哪里照抄照搬來(lái)的，我們的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是在實(shí)戰(zhàn)中不斷總結(jié)，不斷失敗，不斷出現(xiàn)問(wèn)題，然后從問(wèn)題中一步一個(gè)腳印走來(lái)的。弄不清楚我們的團(tuán)隊(duì)是如何組織運(yùn)行的，就無(wú)法統(tǒng)籌管理好團(tuán)隊(duì)，更無(wú)法面對(duì)不同場(chǎng)景適合的變化我們的組織架構(gòu)，乃至在未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中使我們的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)化。
一 什么是管理？
管理不是指揮千軍萬(wàn)馬唯我獨(dú)尊，管理要做的是從系統(tǒng)層面設(shè)計(jì)組織框架來(lái)維持團(tuán)隊(duì)正常工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，保障團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相對(duì)公平，實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)，以及對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰。
很多管理成員剛剛提到管理崗位，新官上任三把火不顧自己權(quán)威，隨意發(fā)號(hào)施令，搞得人們?cè)孤曒d道。
管理者的權(quán)利基礎(chǔ)不是上級(jí)賦予你的，而是源自于你的下屬對(duì)你的信任。部隊(duì)當(dāng)中的一支鐵軍，不是靠槍頂在背后逼出來(lái)的，而是信任將領(lǐng)，信任將領(lǐng)能夠帶他們達(dá)成目標(biāo)，信任將領(lǐng)能夠考慮他們的福祉。我們的管理者最忌諱的一句話就是“我認(rèn)為這件事是正確的”，在人心所向的環(huán)境下正確的決定是正確的，在民心所背的情況下，即使是正確的決定也難免會(huì)讓大家抱怨。
我們的管理者管理的既是事，也是人。人心所向永遠(yuǎn)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的首位。人心齊，團(tuán)隊(duì)面對(duì)困難才有韌性。這就要求我們的管理者考慮下屬的福祉，要求我們的管理者要有學(xué)會(huì)管理的藝術(shù)。尤其是當(dāng)本身的制度與當(dāng)前人們的狀態(tài)不相符的時(shí)候，就要考慮我們的制度是不是太嚴(yán)苛或者太松懈了。我們?cè)O(shè)立制度的初衷就是提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的效率，規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，當(dāng)我們的制度與我們的初衷不符，我們就要盡快的去改變我們的制度，讓制度適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
1 一定要實(shí)行民主集中制。
但是我們的管理者也不是事事都要考慮所有人的感受。團(tuán)隊(duì)想要集中力量做好一件事，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，就要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部貫徹民主集中制。所謂民主集中制，也就是在決策時(shí)要集中，管理層幾個(gè)人內(nèi)部討論出一個(gè)方案，然后團(tuán)隊(duì)內(nèi)部民主，把最終討論出來(lái)的方案公布給團(tuán)隊(duì)成員，大家有什么問(wèn)題，有什么覺(jué)得不妥的地方群策群力。
管理層在做決策時(shí)一定要集中討論，充分討論，管理層之間要及時(shí)互通狀態(tài)，一定避免管理層中負(fù)責(zé)某個(gè)方向的某個(gè)人拍腦門決定出來(lái)政策并通知下去之后，其他管理者才看到這個(gè)政策，然后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)政策的不完善處，然后再改。這不僅會(huì)大大降低管理層的公信力，還會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?；蛘呤悄硞€(gè)管理者把工作安排給了這幾個(gè)人，其他管理者又把同樣的工作安排給了別人，或者大量的工作安排給了重復(fù)的幾個(gè)人。
2 管理者之間吵紅脖子是正常的
無(wú)論是我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人之間，還是三個(gè)中層管理之間，都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)激烈的爭(zhēng)吵，但是這種爭(zhēng)吵都是針對(duì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的事務(wù)，都是因?yàn)樵谟懻撊绾胃玫亟鉀Q問(wèn)題，都是為了團(tuán)隊(duì)的未來(lái)。管理者之間的爭(zhēng)論甚至是爭(zhēng)吵是正常的，甚至是必要的，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)必須要有不同的意見(jiàn)，才能夠碰撞出非凡的創(chuàng)意，如果連管理團(tuán)隊(duì)討論都是提出一個(gè)方案然后就全票通過(guò)，覺(jué)得有問(wèn)題也沒(méi)有人提出來(lái)，那還指望我們其他的團(tuán)隊(duì)成員以及家長(zhǎng)和學(xué)生來(lái)指正我們嗎？管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論是必要的，紅線就是不要跨越事件上升到個(gè)人，變成針對(duì)某個(gè)人的性格提出的批評(píng)，我們的中層管理選拔出來(lái)本身就是挑選的三個(gè)性格不同且相互互補(bǔ)的人，而且需要是不同性格的人之間去合作，因?yàn)樾愿癫煌氲氖虑榫筒煌?，?fù)責(zé)的部分也不同，三個(gè)人之間的關(guān)系是合作互補(bǔ)關(guān)系。
二 我們目前比較成型的組織架構(gòu)
（一）組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化史
我們一直以來(lái)的組織架構(gòu)是在不斷變化的，目前的結(jié)構(gòu)更適合的是一個(gè)地區(qū)幾十人到一百余人的組織規(guī)模，組織結(jié)構(gòu)，但是目前的組織結(jié)構(gòu)只涉及了分層，基本還沒(méi)開(kāi)始做分模塊設(shè)計(jì)，還沒(méi)有按照職能進(jìn)行劃分。
1 最初
最一開(kāi)始我們的團(tuán)隊(duì)就是十來(lái)個(gè)人，而且全都是自己同學(xué)，這個(gè)時(shí)候談不上結(jié)構(gòu)可言，結(jié)構(gòu)問(wèn)題很多，但是由于團(tuán)隊(duì)小，管理很多時(shí)候靠的還是關(guān)系。但是存在的問(wèn)題就是因?yàn)槎际顷P(guān)系很好的同學(xué)，導(dǎo)致教學(xué)上出現(xiàn)了問(wèn)題不好意思去說(shuō)，不敢去批評(píng)。
2 3+n模式
3+n的模式其實(shí)是持續(xù)比較長(zhǎng)的一個(gè)模式，優(yōu)點(diǎn)很明顯，三人管理扁平，我們可以直接指揮到所有人，執(zhí)行力強(qiáng)，掌控力強(qiáng)，自己知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的所有事，心里有底，而且在規(guī)模小的時(shí)候和所有成員的關(guān)系都很近，團(tuán)隊(duì)的親和力更強(qiáng)。
但是缺點(diǎn)也顯而易見(jiàn)，一個(gè)是三個(gè)人分工不夠明確，三個(gè)人都很忙，經(jīng)常是這件事他也管了我也管了，或者一件事情兩個(gè)人都忘了。而且當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到幾十人之后，我們已經(jīng)很難關(guān)注到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)時(shí)候的組織問(wèn)題就浮現(xiàn)出來(lái)了，出現(xiàn)過(guò)因?yàn)殛P(guān)注不到位，團(tuán)隊(duì)成員感受不到關(guān)懷的問(wèn)題。攤大餅的模式已經(jīng)不合適了。
（二）組織架構(gòu)模型
1 決策層組織
培養(yǎng)階段主要是創(chuàng)始人指導(dǎo)中層管理者進(jìn)行管理，等創(chuàng)始人不再有時(shí)間的時(shí)候就變成基本的決策由中層管理者決定，重要問(wèn)題和重大事故向創(chuàng)始人匯報(bào)，工作量大的時(shí)期每天向創(chuàng)始人匯報(bào)當(dāng)日的工作情況。
之所以分為決策層和執(zhí)行層，一個(gè)重大的區(qū)別就是決策層承擔(dān)著很多靈活機(jī)動(dòng)的工作，很多工作更需要主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，更需要擔(dān)當(dāng)和承擔(dān)，需要決策層能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)解決問(wèn)題，而不是被動(dòng)的有了工作去做，有了問(wèn)題才去解決，我們的執(zhí)行層可以走一步看一步，但是我們的決策層一定要目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。
決策層需要的概括來(lái)講的特質(zhì)有三個(gè)，一個(gè)是全局意識(shí)，一個(gè)是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，一個(gè)是主人翁意識(shí)。
全局意識(shí)重點(diǎn)在于當(dāng)下，從全局上了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，我們的中管很多時(shí)候做的事情不能達(dá)到我們的期望，也是因?yàn)槲覀冋f(shuō)我們的團(tuán)隊(duì)目前應(yīng)當(dāng)做這件事情，然后交給中管來(lái)做，但是最后設(shè)計(jì)出來(lái)的方案總是不是少考慮了這個(gè)，就是和其他的政策之間沖突，或者會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)額外的負(fù)擔(dān)，這就是因?yàn)闆](méi)有把我們團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的各項(xiàng)事務(wù)看成一個(gè)整體，而是割裂的在看。
目光長(zhǎng)遠(yuǎn)重點(diǎn)在于未來(lái)，未來(lái)的一年兩年當(dāng)中我們的團(tuán)隊(duì)面臨著怎樣的問(wèn)題，會(huì)經(jīng)歷什么樣的階段，我們的結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣布局調(diào)整，這些問(wèn)題都是我們的決策層應(yīng)當(dāng)考慮的。人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，舉個(gè)目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的例子，其實(shí)我們從兩年之前，也就是18年就開(kāi)始布局2020年當(dāng)我們都畢業(yè)之后咱們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)何去何從，雖然這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們的布局隨著時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累在不斷變化，但是我們一直在積極布局，積極考慮未來(lái)可能發(fā)生的事。這是從長(zhǎng)線尺度上來(lái)看我們應(yīng)當(dāng)考慮的事，短線來(lái)看目光長(zhǎng)遠(yuǎn)就表現(xiàn)在對(duì)于各種可能出現(xiàn)的黑天鵝事件做的應(yīng)急預(yù)案上和對(duì)事件的規(guī)劃上。舉個(gè)例子，2020年暑假六月份我們就制定好了疫情期間被查，被舉報(bào)，或者疫情反彈的應(yīng)急預(yù)案，籌備階段被舉報(bào)，剛開(kāi)課被舉報(bào)，開(kāi)課后期被舉報(bào)都做好了不同的心理準(zhǔn)備和預(yù)案。這也是我們的決策層應(yīng)當(dāng)做的事情。
主人翁意識(shí)決定了我們的決策層是否是一個(gè)合格的決策層。當(dāng)你進(jìn)入決策層，你身上的職責(zé)不再是執(zhí)行上級(jí)任務(wù)，而是替上級(jí)分憂，上級(jí)下派的任務(wù)很多時(shí)候是抽象的，是需要我們的決策層來(lái)具象出來(lái)的，這就要求我們的決策層要把事情當(dāng)做自己的事情，要有自我驅(qū)動(dòng)的能力，自發(fā)自主的去思考團(tuán)隊(duì)當(dāng)中還有哪些問(wèn)題，還有什么事情需要去解決。我們最怕聽(tīng)到的決策層說(shuō)的一句話就是“我覺(jué)得都挺好的”，沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題，因?yàn)槲覀冄壑姓麄€(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中存在的問(wèn)題還很多，但是我們的中層管理者卻什么都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，這才是最大的問(wèn)題，不是我們的中層管理者出現(xiàn)了松懈，就是我們的中層管理者能力還沒(méi)到位，還不能洞觀全局。
但是我們的決策層也不能有什么問(wèn)題都解決不了，都得問(wèn)其他人，都得問(wèn)我們的創(chuàng)始人，我們的決策層是來(lái)分憂的，如果事事都要?jiǎng)?chuàng)始人做決策，不僅是我們的決策層工作的失職，而且還會(huì)影響創(chuàng)始人做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策和規(guī)劃。
2 執(zhí)行層組織
執(zhí)行層核心就是一句話：做事情要靠譜，做的事情可以不增光添彩，但是一定不能畫蛇添足，交代的任務(wù)一定要做好，不懂了可以問(wèn)，不懂了一定要問(wèn)，但是也不是事事都要問(wèn)。這里有一個(gè)度，要問(wèn)的是關(guān)系重大的問(wèn)題，尤其是決定事情性質(zhì)的問(wèn)題，關(guān)系到大家情緒的問(wèn)題等，先考慮全面再開(kāi)始做，考慮全面之后覺(jué)得有什么事情非問(wèn)不可，自己做不了主，或者不該自己做主，需要定大方案的事情一定要問(wèn)；但是具體到如何實(shí)現(xiàn)，具體實(shí)施，則因地制宜。
3 基層組織
對(duì)于我們的基層團(tuán)隊(duì)成員，其實(shí)主要就兩方面：1 靠譜負(fù)責(zé) 2 教課能力優(yōu)秀，知識(shí)儲(chǔ)備足夠
我們有針對(duì)基層成員的四大紀(jì)律六項(xiàng)注意，基層成員注意這些問(wèn)題，基本上就能做好自己的工作。
4 培養(yǎng)計(jì)劃
管培生培養(yǎng)
我們的組織不只是一個(gè)營(yíng)利組織，創(chuàng)建時(shí)就包含著鍛煉自己，提升能力的屬性，每一個(gè)來(lái)這里的團(tuán)隊(duì)成員都希望能夠鍛煉到自己的能力，我們也盡量為部分成員提供這樣的機(jī)會(huì)。而且我們的團(tuán)隊(duì)想要持久穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)下去，離不開(kāi)一個(gè)穩(wěn)定可執(zhí)行的管理團(tuán)隊(duì)，而管理很多時(shí)候是人的管理，我們不止要選出來(lái)我們的管理團(tuán)隊(duì)，還要在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)我們的團(tuán)隊(duì)，不僅讓我們的管理團(tuán)隊(duì)掌握管理的技巧和內(nèi)容，還要讓我們的管理團(tuán)隊(duì)更深入的融入和傳播我們的文化。
其實(shí)這里就提到了我們培養(yǎng)計(jì)劃的兩個(gè)目的：一是提升能力，二是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化傳承。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化起始于創(chuàng)始人，傳承于管理層，想要讓我們的文化穩(wěn)定的傳承下去，一是要選出來(lái)深切認(rèn)同這一文化的管理層，一是要培養(yǎng)好我們的管理層對(duì)文化的理解深度。
我們?yōu)榱伺囵B(yǎng)出我們的管理層，設(shè)立了管培生制度。理論上我們的管培生會(huì)從我們教課優(yōu)秀的老師中挑選。挑選的條件有三：一是足夠負(fù)責(zé)任，且有主人翁意識(shí)。負(fù)責(zé)任的人很多，但是真正能把這件事情當(dāng)做自己的事情來(lái)處理的人真的不多；二是能力強(qiáng)。這時(shí)候的能力強(qiáng)不再單單是講課能力強(qiáng)，也包括遇到事情的處理上，當(dāng)真的碰到問(wèn)題時(shí)開(kāi)始逃避，推卸責(zé)任，或者松懈不負(fù)責(zé)任，這都屬于軟實(shí)力的范圍，這里主要是看的態(tài)度。還有就是處理問(wèn)題的情商，一處理問(wèn)題就起沖突，或者總和團(tuán)隊(duì)成員起沖突，這肯定是不可以的；三是人緣好。管理是管理的人，團(tuán)隊(duì)成員都和他關(guān)系不怎么樣，那讓他來(lái)做管理也服不了眾。
我們的團(tuán)隊(duì)成員如果有意向，都可以向這個(gè)方向努力。
我們?cè)O(shè)計(jì)的管培生準(zhǔn)入準(zhǔn)出規(guī)則是這樣的：管培生的選拔方面，名單由創(chuàng)始人和中管團(tuán)隊(duì)投票選出，原則上不超過(guò)5個(gè)人，名單可以有最多不超過(guò)10個(gè)的候選人，由中管團(tuán)隊(duì)給出，每個(gè)候選人都要備注好他的原因，如果有自己想鍛煉自己的，也可以報(bào)名，進(jìn)行考核之后能夠通過(guò)也可以成為管培生。最終投票選出5人然后未來(lái)的1年來(lái)培養(yǎng)。
管培生考核：對(duì)管培生寒假結(jié)束之后要有一個(gè)中期評(píng)價(jià)。管培生培養(yǎng)滿一年之后進(jìn)行正式不記名投票，創(chuàng)始人和管理層一人2票，老師一人一票，不記名投票，創(chuàng)始人有一票否決權(quán)。投票選出3名成員成為我們的下一屆管理層。
管培生培養(yǎng)：每個(gè)管培生都有一個(gè)自己的管理層師傅，管理層的一些工作應(yīng)該適當(dāng)交給管培生來(lái)做，在最一開(kāi)始的時(shí)候管理層的每一位師傅要出具一個(gè)針對(duì)自己徒弟的培養(yǎng)方案，而且要著重培養(yǎng)管培生的自我思考能力和擔(dān)當(dāng)能力以及主人翁精神，管理層的每日?qǐng)?bào)告其中重要的一部分就是管培生培養(yǎng)，也就是管培生當(dāng)日的工作情況以及給管培生安排了什么工作，為什么要這么安排工作，目的是要讓管培生鍛煉到什么；管培生參與每日的復(fù)盤匯報(bào)會(huì)議，寫每日收獲總結(jié)；教學(xué)期結(jié)束后寫一份關(guān)于工作期間的收獲總結(jié)。
教師培養(yǎng)
我們的教師培養(yǎng)采用師徒制，為每一名新成員指定一位教學(xué)能力優(yōu)秀的老學(xué)員做師傅。
進(jìn)入團(tuán)隊(duì)初期師傅負(fù)責(zé)教授徒弟的如何教課，如何和學(xué)生進(jìn)行溝通，如何準(zhǔn)備教案，會(huì)發(fā)生什么樣的意外情況以及如何處理，學(xué)生安全工作。并在徒弟試講之后進(jìn)行點(diǎn)評(píng)磨課。；還要帶著徒弟盡快融入團(tuán)隊(duì)，包括但不限于可以叫徒弟吃飯，或者帶著徒弟在奶茶店備課，或者和徒弟單獨(dú)聊聊天；指導(dǎo)徒弟進(jìn)入大學(xué)之后的生活，一個(gè)是可以跟徒弟介紹一下大學(xué)的生活，以及大學(xué)的一些小技巧和需要避免的問(wèn)題，然后就是回答徒弟的提問(wèn)。
5 晉升渠道和淘汰機(jī)制
優(yōu)勝劣汰是這個(gè)社會(huì)的規(guī)則。所以有進(jìn)入就要有淘汰。晉升渠道是為了我們的成員具有更多鍛煉自己的機(jī)會(huì)，也是為了我們的團(tuán)隊(duì)一步步的發(fā)展壯大；淘汰機(jī)制的設(shè)立主要考慮這么三件事情，一個(gè)是我們的新成員并不一定真的能勝任教課工作，這也就是后面的實(shí)習(xí)機(jī)制，還有一個(gè)問(wèn)題是我們的成員不能融入團(tuán)隊(duì)，和團(tuán)隊(duì)其他成員產(chǎn)生嚴(yán)重矛盾，或者總是不服從安排，我們不能因?yàn)閭€(gè)別人的原因影響整個(gè)大集體的團(tuán)結(jié)性，還有我們的管理者或者執(zhí)行者，到最后發(fā)現(xiàn)并不能擔(dān)任好自己的工作，我們也要進(jìn)行降級(jí)處理。
淘汰機(jī)制和降級(jí)機(jī)制應(yīng)當(dāng)是溫和的，一定要充分照顧好成員的面子和工資；在具體執(zhí)行的時(shí)候也要避免因?yàn)橐粌蓚€(gè)人的偏見(jiàn)或者不全面的簡(jiǎn)介影響成員的晉升或者淘汰。
晉升渠道和淘汰機(jī)制圍繞的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是公平，能者上，劣者下才叫公平。
晉升渠道：
1 實(shí)習(xí)生：成員加入的第一個(gè)教學(xué)期是實(shí)習(xí)期，在實(shí)習(xí)期間工資待遇福利和正式員工相同，但是當(dāng)實(shí)習(xí)期內(nèi)成員出現(xiàn)四大紀(jì)律六項(xiàng)注意之中的嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)，可以視情況辭退；如果在講課的前兩天發(fā)現(xiàn)講課存在嚴(yán)重問(wèn)題的時(shí)候，也可以視情況辭退。第一個(gè)教學(xué)期結(jié)束后自動(dòng)成為正式成員。
2 正式成員：正式成員也應(yīng)遵守四大紀(jì)律六項(xiàng)注意。管培生和年級(jí)組長(zhǎng)等執(zhí)行層從正式成員當(dāng)中選拔出。
3 管培生和年級(jí)組長(zhǎng)：管培生和年級(jí)組長(zhǎng)還需完成好交代給的工作，不能出現(xiàn)自我懈怠，如果工作出現(xiàn)重大問(wèn)題有權(quán)利進(jìn)行降級(jí)和人事調(diào)動(dòng)。
4 中層管理者：我們對(duì)中層管理者的要求必然比其他所有的成員都要高，我們的中層管理者就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心管理成員，不只要完成自己手頭的工作，還要以身作則，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中不僅要是最忙碌的，而且要能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中存在的隱性問(wèn)題，尤其是短期不明顯，但是長(zhǎng)期影響大的問(wèn)題。對(duì)中層管理者要求更高，中層管理者無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也會(huì)受到懲罰。我們的中層管理者從管培生當(dāng)中選出。
（三）我們之所以這樣設(shè)計(jì)是要解決什么問(wèn)題
我之所以寫這個(gè)模塊，主要一個(gè)是講清楚我們的制度設(shè)計(jì)出來(lái)的目的是什么，我們用這套制度能解決什么樣的問(wèn)題，還有一個(gè)就是希望我們?cè)O(shè)計(jì)制度的思想和原則能讓我們的中層管理者消化吸收，能夠讓我們的中層管理者和各個(gè)成員能夠根據(jù)實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)運(yùn)用制度設(shè)計(jì)的思想原則來(lái)通過(guò)制度解決問(wèn)題。
1 晉升機(jī)制
晉升機(jī)制主要要解決的問(wèn)題是如何讓團(tuán)隊(duì)成員中有能力的人更多的鍛煉到自己，更多的為我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大出力。能力強(qiáng)的人如果沒(méi)有一個(gè)讓他們展示自己能力，發(fā)揮自己能力的平臺(tái)，就會(huì)影響我們的團(tuán)隊(duì)留住人才，發(fā)揮人才實(shí)力，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失或者人才的埋沒(méi)，也會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
晉升機(jī)制就是為了激發(fā)出我們團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性和活力。
2 淘汰機(jī)制
沒(méi)有淘汰機(jī)制的團(tuán)隊(duì)最終總會(huì)被拖垮。一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中怕出現(xiàn)不作為，不積極，不干活的成員，怕教課能力不行的成員，怕不服管，凡事頂著你干的成員，但是影響最壞的還是”小白兔“類型的成員：這種成員表現(xiàn)很積極，也看著很努力，但是他/她的能力卻差得很多。這種人你還舍不得開(kāi)除他，但是他在這也會(huì)影響其他人的積極性，讓那些干的很不錯(cuò)的人覺(jué)得反正干的好不好都能在這里干下去。最終導(dǎo)致影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和積極性。
我們?cè)O(shè)立淘汰機(jī)制就是為了讓能力強(qiáng)，做得好的人掙得多，往上調(diào)，獲得更多的鍛煉；讓不能勝任職位的人往下調(diào)，不讓別的人感受到不公平。
3 師徒制度
師徒機(jī)制也是為了解決團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張中出現(xiàn)的一個(gè)大問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展的越來(lái)越大，也導(dǎo)致我們的創(chuàng)始人沒(méi)辦法和所有的成員熟悉起來(lái)，沒(méi)辦法關(guān)注到各個(gè)成員的狀態(tài)，導(dǎo)致成員沒(méi)辦法盡快的融入團(tuán)隊(duì)，影像團(tuán)隊(duì)的凝聚力，我們應(yīng)當(dāng)讓我們年齡相近的老成員帶著我們的新成員融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，感受到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)懷，而且讓他們感覺(jué)到我們的團(tuán)隊(duì)是有趣的，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的樂(lè)趣。
三 為什么要這樣設(shè)計(jì)以及變化的原則
（一）工作原則
無(wú)論是我們的管理層還是我們的執(zhí)行層和基層，在做事情的時(shí)候都要遵循這幾個(gè)原則
1 反饋思維
事事有反饋，交代給一個(gè)事情之后，無(wú)論最后做成沒(méi)做成，要在結(jié)束之后反饋給把工作交代給你的人，做成了就說(shuō)做成了，沒(méi)做成就說(shuō)為什么沒(méi)做成，哪里有問(wèn)題。如果是一個(gè)需要一段時(shí)間才能完成的工作，那就一段時(shí)間間歇性的匯報(bào)一次工作，完成情況，有沒(méi)有遇到困難，時(shí)間需不需要調(diào)整這些。
反饋思維無(wú)論是在咱們這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，在大學(xué)里，還是之后步入社會(huì)，都是很重要的一個(gè)工作原則。
（二）自我反省——客觀性問(wèn)題
每一個(gè)大學(xué)生心里都有公平，公正的思想。但是實(shí)際操作當(dāng)中我們總是免不了受個(gè)人接收到的信息的影響而產(chǎn)生對(duì)別人的偏見(jiàn)。客觀性可能導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)不自覺(jué)地有小團(tuán)體，這個(gè)中管和這幾個(gè)人玩得好，那個(gè)中管和那幾個(gè)人玩得好，然后每個(gè)人都說(shuō)和自己關(guān)系好的這幾個(gè)還不錯(cuò)，或者評(píng)定績(jī)效的時(shí)候帶上主觀的情感因素。這是我們不想看到的，也是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不想看到的。但是人本身的決策就是基于個(gè)人主觀獲得的信息，它必然是片面的，我們只能是在下面的幾個(gè)方面注意反思自己的行為是否做到了客觀。
1 耳旁風(fēng)問(wèn)題
長(zhǎng)說(shuō)古代皇帝身邊總有那么幾個(gè)宦官煽風(fēng)點(diǎn)火，顛倒黑白，咱們大家心里都想著如果是自己，自己肯定不會(huì)那么傻被蒙在鼓里。但是實(shí)際上我們每個(gè)人都會(huì)受到這種耳旁風(fēng)的影響。
舉個(gè)例子，單純的講，如果我們?cè)诮衲贽D(zhuǎn)校區(qū)評(píng)定教學(xué)質(zhì)量的時(shí)候，每次去都正好趕上一個(gè)老師在休息，在備課室坐著，是不是會(huì)理所當(dāng)然的給我們一種他很閑的印象，這種印象傳達(dá)給我的時(shí)候首先我是很信任我們的中管的，所以我心里也會(huì)先入為主的產(chǎn)生他好像最近很閑的先入為主的印象。如果故事到這里，可能我對(duì)這個(gè)老師就產(chǎn)生了偏見(jiàn)。
但是我們想要消除我們的這種偏見(jiàn)，我們就要去實(shí)地調(diào)查，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。所以我也會(huì)在這些出現(xiàn)問(wèn)題的地方去看一看，是不是真的像說(shuō)的那樣存在這種問(wèn)題，然后去解決。
這是單純的耳旁風(fēng)問(wèn)題，但是如果摻雜上個(gè)人的情感呢。
比如這個(gè)校區(qū)主管喜歡的講課風(fēng)格是這樣的，但是這個(gè)老師的講課風(fēng)格總是那樣的，然后對(duì)這個(gè)老師的評(píng)價(jià)就很低，這是真實(shí)存在的今年的問(wèn)題。并不是說(shuō)我們的校區(qū)主管不客觀，而是說(shuō)每個(gè)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，我們只能是再加上中管評(píng)價(jià)，其他老師評(píng)價(jià)，最后綜合起來(lái)給一個(gè)相對(duì)客觀地評(píng)價(jià)，不能只看一面之詞。
如果步入社會(huì)，再加上因?yàn)槔婀室庹f(shuō)人壞話的問(wèn)題，耳旁風(fēng)會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果，好在我們的團(tuán)隊(duì)中目前還沒(méi)有出現(xiàn)。
所以我們的中層管理者要避免這種耳旁風(fēng)問(wèn)題，就要避免自己獲得信息的渠道單一，一個(gè)人的評(píng)價(jià)必然是主觀的，即使是咱們非常信任的人，他說(shuō)的不一定是假話，但是很有可能是基于自己認(rèn)識(shí)的主觀意見(jiàn)。我們要實(shí)地去調(diào)查，避免主觀問(wèn)題，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，通過(guò)過(guò)個(gè)角度，多方的調(diào)查解決耳旁風(fēng)問(wèn)題。
2 一棒子打死問(wèn)題
所說(shuō)的一棒子打死就是因?yàn)橐患虑閷?duì)某個(gè)人定性，然后在將來(lái)的工作中一直帶著這個(gè)看法對(duì)待這個(gè)人。
我不反對(duì)對(duì)人有成見(jiàn)，有的人能干有的人不能改，有的人靠譜有的人不靠譜，我們對(duì)人有看法是正常的。但是我希望這種看法是建立在多個(gè)事情上，綜合考慮各個(gè)方面，綜合很多人的看法之后得出的結(jié)論。
我們現(xiàn)在遇到的問(wèn)題是很多成員遇到一兩件對(duì)方讓自己不舒服的事之后就開(kāi)始，我不喜歡他，他這個(gè)人太兇，太無(wú)聊，或者沒(méi)法溝通，太不靠譜。人無(wú)完人，每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，也都有自己的缺點(diǎn)，不要因?yàn)橐粌杉虑榫彤a(chǎn)生對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的成見(jiàn)和看法，然后拒絕和他/她進(jìn)行交流，慢慢產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)當(dāng)中出現(xiàn)分歧。還是那句話，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的小問(wèn)題咱們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行交流，不能說(shuō)這個(gè)人之前批評(píng)過(guò)我，我記仇了，這個(gè)人之前我感覺(jué)他對(duì)我有偏見(jiàn)，我以后一定不搭理他。
四 未來(lái)規(guī)模更大之后的變化方向
報(bào)銷機(jī)制
我們的報(bào)銷機(jī)制現(xiàn)在還很不完善，一個(gè)是報(bào)銷的類型和范圍還不夠明確，人的主觀性還很大，需要自己去判斷這個(gè)應(yīng)不應(yīng)該報(bào)，而且很多時(shí)候是自己墊付，慢慢到后面也就忘了。之前這一塊也出過(guò)問(wèn)題，成員買了一堆東西，還很貴，但是用處也不是很大，按道理不應(yīng)該在報(bào)銷的范圍之內(nèi)，但是成員的錢已經(jīng)花了，報(bào)也不對(duì)，不報(bào)也不能讓成員自己承擔(dān)。未來(lái)應(yīng)當(dāng)把這一項(xiàng)做的更規(guī)范。
考核機(jī)制
目前的考核機(jī)制比較簡(jiǎn)單，就是通過(guò)聽(tīng)課評(píng)分來(lái)動(dòng)態(tài)的決定一部分的工資，這一塊一個(gè)是不能給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)太大的負(fù)擔(dān)，一個(gè)是要更大比例，更公平的體現(xiàn)在工資里，來(lái)激發(fā)成員的主觀能動(dòng)性，如何去設(shè)計(jì)這個(gè)機(jī)制，使之更公平合理是一個(gè)還需要考慮的問(wèn)題。
管理層監(jiān)督機(jī)制
這塊是今年出現(xiàn)問(wèn)題比較大的地方，中層管理者的工作情況無(wú)法受到有效的監(jiān)督，出現(xiàn)懈怠的問(wèn)題是一個(gè)，還有一個(gè)就是前面提到的主觀化的問(wèn)題，如何進(jìn)行對(duì)管理層工作情況以及權(quán)力的監(jiān)督如果大家有新的想法可以跟我討論。
扁平化及上傳下達(dá)機(jī)制
也是今年出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是有的時(shí)候我布置了一個(gè)任務(wù)，交給中層管理者來(lái)辦，但是這個(gè)任務(wù)不斷向下傳遞的時(shí)候就出現(xiàn)了理解錯(cuò)誤，以及層層加壓。本來(lái)目的是讓老師們不懈怠，但是經(jīng)過(guò)層層加壓變成了一個(gè)對(duì)老師的負(fù)擔(dān)，一些政策計(jì)劃本來(lái)本意是好的，結(jié)果在傳遞的過(guò)程當(dāng)中要不就是過(guò)嚴(yán)了，要不就是過(guò)松了，和最一開(kāi)始自己的本意產(chǎn)生了偏差。如何解決這一問(wèn)題，或者在最一開(kāi)始產(chǎn)生偏差的時(shí)候進(jìn)行糾正使我們進(jìn)一步應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題。
