本書作者是：埃森?拉塞爾，1989年進入麥肯錫公司紐約辦事處、工作至 1992年。在公司期間，他的客戶包括金融、電信、計算機和消費品部門的大公司。他還做過投資銀行家和基金經(jīng)理人，他在普林斯頓大學獲得學生學位。在沃頓商學院獲得MBA學位。

麥肯錫也被稱為：解決問題的高手公司，麥肯錫的一系列管理技巧可以幫到很多企業(yè)和個人

通過這本書我收獲了5點最大的啟示：

1、面對一個難題時，正確的思考方法是什么？

2、宣傳企業(yè)三步驟？

3、怎么組建一個高效的團隊？

4、頭腦風暴的正確姿勢 ？

5、如何在解決問題中與客戶進行溝通？

一、分析問題的三大原則

1、基于事實來進行分析（事業(yè)or判斷），

經(jīng)驗的問題：過往的經(jīng)驗，容易發(fā)生錯誤（因為當外部環(huán)境發(fā)生變化時，過往的失敗經(jīng)驗未必現(xiàn)在還會導致失敗，過往的成功經(jīng)驗也未必能夠同樣引向成功，舉例：柯達or數(shù)碼相機，諾基亞手機，要與時俱進，了解趨勢

事實的優(yōu)勢：事實可以增加一個方案的可信度，因為他不是觀點（比如《皇帝的新裝 》）不管這個事實多么今人接受，大家都會接受的，因為這就是事實

2、結構化分析

MECE原則（相互獨立、完全窮盡）就是列出問題的原則，第一條是完整性,說的是分解工作的過程中不要漏掉某項,要保證完整性; 第二條是獨立性,強調了每項工作之間要獨立,每項工作之間不要有交叉重疊。”

將事實存在的問題一一列出來，列出問題的構成清單，然后再做排除，解決，同時對事件細節(jié)的歸類一般可以分為三種，或者加一個其他類。這三種分類必須相互獨立沒有交集，且每一個分類能完全窮盡其范圍內的細節(jié)（可再下列其他分支）

3、假設導向，假設問題發(fā)生，要大膽假設，小心求證，

在分析一個問題的時候一定要結構化，而在提出解決方案的時候一定要系統(tǒng)化。就是不要執(zhí)著于當下難以解決的問題，而是想想是否可以用其它方案替代

二、如何讓陌生人了解公司（宣傳）：

第一，首先你得讓大家都知道你，（廣告宣傳、公眾號宣傳、對外宣講等）

第二，其次你得讓大家知道你是做什么的？你能干嘛？能給大家解決什么問題？

第三，最后你得讓大家能夠信服你過往做的那些事兒（用合作案例舉例說明），讓客戶通過案例能夠相信你解決他現(xiàn)在面臨的問題。

三、怎么組建一個高效的團隊

原書內容：尊重團隊同事的時間。一位前咨詢顧問是這樣說的,在麥肯錫, 最佳的團隊聚餐時間是午餐,這表明領導知道員工們也有生活，尊重對待你的團隊同事：尊重他人和你有不一樣的優(yōu)先考慮，己所不欲，勿施于人，同時在團建的時候試著把團隊成員的另一半叫上，有助于他們理解他們所愛的人及同事在干什么，也有助于你理解你的同事。

1、一個團隊組建好以后，要讓大家相互之間有所了解，第一件事就是leader(領導)要告訴大家這個項目是做什么？領導的計劃、工作結果是什么？我們要做到什么樣的程度，解決的問題是什么？——（這一系列的工作都是為了大家確定共同的目標）

2、第二要設定一個團隊的行為規(guī)范，這個所謂的行為規(guī)范完全是團隊成員自己來設定的，而不是領導單方面定，在制定行為規(guī)范時大家可以說說自己的行為偏好（比如我要早睡，我擅長什么等等）制定它的目的在于：事先對大家的工作習慣有一個了解，可以很好的讓大家建立一種基礎的尊重，讓大家在舒服的狀態(tài)下參與。（像我們群也可以設定這樣的行為規(guī)范）

然后制定每周根據(jù)大家的行為偏好和進入這個團隊的初衷做總結打分，復盤是否大家都能夠滿意

3、有了行業(yè)規(guī)范，接下來就要進行工作復盤，

早會晚會——領導將所有人集中在一起，告訴大家現(xiàn)在的項目到了這個階段，今天我們要做的是這些事兒，這些事每一個人的任務是什么，到了今天結束的時候，我們再回到這個房間，再來看一看哪一些已經(jīng)做成了，打鉤。哪些還有問題需要再跟進的，哪一些可能今天沒有做完，需要明天再繼續(xù)做的，哪些需要別人的幫助，或者可能需要來自領導層的幫助和介入才能夠完成的任務。讓每一個人在自己被分配的任務進度完成的同時，也知道整個項目是怎么回事。

4、如何與上司相處：

讓上司臉上有光：首先意味著盡最大能力做好工作，其次保證你知道的一切你的上司也知道，一定要讓信息順暢，讓他知道你在哪在干什么會有什么問題。于此同時，又能用結構清晰的語音郵件和電子郵件來傳遞必要信息，向領導匯報工作的方法：不要只是告訴你的上司……你正在做的工作內容，還要告訴她目前的主要問題是什么，你對它有何想法。不要只是向領導匯報工作，這是在浪費你們的時間。如果沒有什么值得溝通的，那就等等再說吧

四、頭腦風暴的正確姿勢

1、做頭腦風暴的時候有一點大家是需要做準備的，就是大家對這個問題邊界的界定，這個風暴我們讓它吹到哪兒？不讓它吹到哪？不要跑偏？這個問題要解決的是什么、問題的邊界、我們已經(jīng)掌握的事實，大家要有共同的意識。

2、在時間上有一個框架，比如說我們頭腦風暴三個小時，其中第一個小時我們解決什么問題？第二個小時我們解決什么問題？第三個小時我們解決什么問題？當每一個人在說自己的觀點和主意的時候，你必須要對應其中的一個問題。我現(xiàn)在說的這個是要解決問題一，或者我現(xiàn)在說的這個是要解決問題二，

3、一次頭腦風暴最佳時間是2~3個小時，時間少了可能不足以把一個問題討論清楚，但是時間多了，它的效率很快就降低了。

五、如何在解決問題中與客戶進行溝通

原書內容：不是“為客戶工作”(work forclients)，而是“與客戶合作”(work withclients)。

很多時候我們可能會發(fā)生的問題：現(xiàn)在我們很多時候都是方案完成后再與客戶溝通，往往不是客戶最終想要的

1、麥肯錫的方法：在項目第一天開始和項目每一天的進展中，我們無時無刻都在跟客戶進行溝通，都在一點一點地讓他明白我們在做的是什么事，我們?yōu)槭裁匆@么做，我們有什么樣的發(fā)現(xiàn)，我們有什么樣的初步結論，你有什么樣的意見建議？最后變成一個什么樣的方案？當這個方案呈現(xiàn)在每一個人面前的那一天，其實是一個所有人都已經(jīng)同意的方案。

2、與客戶溝通的“電梯測試”方法—— 如果你對你的解決方案足夠了解，那么30秒內你就能清晰的把問題解釋清楚（30秒電梯內和客戶溝通的時間）（金字塔原理，一句話講明白自己要闡述的觀點，而且吸引他人的注意力）盯住三個最重要的建議（并且用數(shù)字和關鍵詞說明），別去擔心支持材料，等有時間再去說支持材料