? ? ? ? 目前智能硬件創(chuàng)業(yè)與投資處于一個比較微妙的狀況：一方面前一階段有些概念炒得比較火，尤其是在2C這一塊，手環(huán)啦、VR啦等等?；剡^頭來看，不能說這些概念沒有前途，但其產業(yè)發(fā)展階段、技術成熟度等尚不到應該進行大規(guī)模投入的時候。從市場接受度、銷售額增長、產品技術進步等各方面來看，行業(yè)發(fā)展狀況不太理想，所以目前市面上這方面的調門也變得有些低。但從另一方面來看，一些不太引人注目的細分市場，尤其是2B這一塊，其需求是很現實的，市場的容量也足以支撐一些企業(yè)的發(fā)展，目前基礎技術的狀況也能滿足產品研發(fā)需求。
? ? ? ? 所以其實智能硬件這一大概念是很有前途的，但目前項目投資需要的是把工作做細，于龍蛇混雜中挑出真正的寶貝來，并將它們養(yǎng)好。這就需要在投前對項目資本運作的前景，企業(yè)運營的前景，團隊本身的情況有更為深入的了解；在投后對項目的管理監(jiān)控、運營輔助等工作做到更為細致到位。
? ? ? ? 智能硬件項目投入較大，風險較高，但真正能做成獨角獸型的企業(yè)并不容易。這里的核心因素是：1、項目所屬產業(yè)定位與產品定位；2、核心創(chuàng)始人的心量和背景資源。如果一個項目看不到獨角獸的前景，雖然也有進行投資的空間，但需要對其退出方式、退出渠道、退出時機以及相關具體操作有更為清晰的認識。
? ? ? ? 項目所處產業(yè)和產品定位對其發(fā)展前景的限制，可以參考某公司的創(chuàng)業(yè)經歷。該公司所做的是面向智能交通的圖像分析與圖像增強技術。當時交通視頻監(jiān)控領域面臨的問題是：行業(yè)發(fā)展節(jié)奏受德州儀器等上游芯片企業(yè)的限制，產品同質化嚴重。行業(yè)主要廠商雖然能通過資質、客戶關系等手段將新進廠商排除于市場之外，但他們相互之間仍舊陷入到慘烈的價格搏殺之中，迫切需要引入新的概念以提升產品價值，獲得競爭優(yōu)勢。在這一基礎上，新的圖像分析和圖像增強技術是有切入行業(yè)的機會的。
? ? ? ? 但在另一方面，由于行業(yè)主要廠商把持了市場，使得新進技術企業(yè)不得不同他們進行合作。同時，圖像分析和圖像增強技術缺乏統(tǒng)一的技術指標，分析與增強結果的“好”與“壞”是由使用者的主觀進行判斷的。在智能交通這樣一個典型的2B市場上，圖像技術的提供商就沒有了以領先的技術水準獲得合作主動權的依據。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)只能依附一兩家行業(yè)主導企業(yè)尋求發(fā)展，最終的結果必然是在其產品技術發(fā)展到一定成熟度后被行業(yè)主導企業(yè)收購，而難以成為一家具有高估值的獨立企業(yè)。
? ? ? ? 所以，對于2B類智能硬件企業(yè)來說，前置行業(yè)處于發(fā)展瓶頸期是其切入行業(yè)的基點，具有可指標化的領先技術是其發(fā)展的保障，而在適當時機貼近政府或行業(yè)管理機構，將其技術領先成果轉化為行業(yè)標準，則是其擺脫行業(yè)領導企業(yè)控制，實現騰飛的契機。這里的核心是可指標化的領先技術。
? ? ? ? 什么是領先技術呢？其判斷的主要依據是：在技術開發(fā)的過程中是否需要進行大量的試驗、采集大量的數據，或者需要用到貴重罕見的儀器設備。一個團隊帶著這樣的技術出來做企業(yè)，則可認為他們在技術方面是比較領先的。
? ? ? ? 現在有些人工智能方面的團隊，只是做了一個產品架構出來，指望得到投資后再進行數據采集，訓練他們的產品，這就不是好的投資標的了。這方面的研究投入，應該是科研院所、大型企業(yè)做的事。對于初創(chuàng)型企業(yè)，進行這樣的投入的風險巨大，很容易遭受失敗。所以這種項目，即使團隊構成十分亮眼，依舊要謹慎對待。
? ? ? ? 而對于2C類智能硬件創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其產業(yè)和產品定位的選擇，應參考小米案例，以市場需求已得到驗證（蘋果和三星在智能手機市場上的探索），而市場上已有產品的定位存在空白區(qū)（低端智能手機產品）為判斷依據。
? ? ? ? 這里尤以判斷“已得到驗證的市場需求”為要。對于初創(chuàng)期企業(yè)，是承擔不起從頭培養(yǎng)市場需求的投入的，也沒有相關的營銷資源（蘋果若沒有前期在PC機和音樂播放器產品上培養(yǎng)的用戶社區(qū)，其智能手機的推廣也不可能那么成功），所以只能搭便車?，F在很多項目是拿著技術成果去設想市場需求，這就屬于一個“奇跡般的”想法了。
? ? ? ? 對于具有以上良好產業(yè)和產品定位的企業(yè)，其所要求的的核心資源是營銷資源,而不是技術資源。因為要滿足已經驗證的市場需求，事實上很難用到什么新的技術。而面對市場空白，能夠運用營銷資源，搶在競爭對手前快速的占領就是重要的了。所謂核心營銷資源，一個是品牌，一個是渠道。譬如小米，在早期推廣過程中，雷軍積累的個人品牌資源起到了重要的作用。而VIVO的崛起則得意于步步高之前擁有的渠道資源。當然，這里所提到的品牌或渠道資源一定是要和智能硬件緊密相關的。消費者在面對智能硬件的購買決策時，其心態(tài)比試用軟件產品要謹慎得多，所以他們要么接受可以近距離體驗試用的產品（渠道在這里發(fā)揮作用），要么接受大硬件品牌的背書（品牌在這里發(fā)揮作用）。具體而言，BAT這樣的企業(yè)出來的人，倘若在手機APP領域創(chuàng)業(yè)，是可以有很好的加成的，但在智能硬件領域，往往是使不上勁的。
? ? ? ? 2B或2C的智能硬件創(chuàng)業(yè)團隊，如果有以上良好的產業(yè)與產品定位，同時還具有良好的技術或營銷資源，那么他們就具有了比較好的基礎，可以考慮對他們進行投資了。當然，團隊后續(xù)高效的產品研發(fā)、營銷執(zhí)行、供應鏈管理，乃至后續(xù)輪融資活動也是很重要的，但從孵化器的角度來說，這些都是可以幫助創(chuàng)業(yè)團隊去完善的事，因而是第二位的。
? ? ? ? 當然，即使有了良好的產業(yè)和產品定位，有了優(yōu)秀的基礎資源，一個智能硬件項目想要做成獨角獸，依舊要取決于創(chuàng)始人的心量。具體而言有以下三個方面：
? ? ? ? 1）對風險的偏好。
? ? ? ? 一家企業(yè)最終的風險承擔者是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)做得越大，企業(yè)家需要承擔的風險也就越大。創(chuàng)業(yè)者能否心甘情愿的去擁抱風險，能夠擁抱多大的風險，往往是一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展體量的天花板所在。尤其是智能硬件類的項目，在其發(fā)展過程中很容易取得一些“階段性的勝利”?？赡苁鞘杖胱龅酱髱浊f，利潤幾百萬，狀況相對比較穩(wěn)定，在這里就進入一個“舒適區(qū)”，企業(yè)家有可能進入一種規(guī)避風險的狀態(tài)，小富即安。這同移動互聯網領域是完全不同的，因為移動互聯網領域規(guī)模效應極其明顯，只有數一數二的企業(yè)才能生存，因而每個團隊都受到鞭策不得不做大。而智能硬件企業(yè)是可以在成長過程中“歇一歇”的。但這一“歇”，就會使企業(yè)遭遇成長的天花板。
? ? ? ? 創(chuàng)業(yè)者的風險偏好，需要通過一段時間的接觸才能看清楚。從他們做事的風格是否都是“進手招數”，從他們之前面對人生重大抉擇時的決策模式，從他們當前的經濟狀況，乃至從他們的“原生家庭”及配偶對其的影響都可以進行考察。
? ? ? ? 2）對待創(chuàng)業(yè)的專業(yè)性
? ? ? ? 從行為上來看，創(chuàng)業(yè)本身就是一個“決策”與“執(zhí)行”的序列。在這一過程中，創(chuàng)業(yè)者能否大體上以理性、專業(yè)性的態(tài)度出發(fā)去執(zhí)行創(chuàng)業(yè)任務，還是在其中受到多種情緒的牽扯，以致影響企業(yè)發(fā)展，是創(chuàng)業(yè)成敗的重要因素。
? ? ? ? 不夠專業(yè)的創(chuàng)業(yè)態(tài)度包括：1、固執(zhí)，無理由的拒絕別人謹慎提出的建議；2、虛榮，以創(chuàng)業(yè)者、或公司高層管理人員的身份自傲；3、機會主義，無視企業(yè)自身稟賦，貿然開啟多個業(yè)務方向。等等
? ? ? ? 考察創(chuàng)業(yè)者的專業(yè)性，同樣需要一段時間的接觸。需要了解創(chuàng)業(yè)者對待建議的態(tài)度，對自身創(chuàng)業(yè)項目的理性思考；需要考察創(chuàng)業(yè)者在面對自身身份時的情緒狀態(tài)；需要考察創(chuàng)業(yè)者之前是否做過“收束型”的決策，及他們面對該類決策時的態(tài)度。
? ? ? ? 3）對待利益分配的心態(tài)
? ? ? ?在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，需要不斷引入新的資源，且要不斷淘汰舊的資源。創(chuàng)業(yè)者面對利益分配問題時的良好心態(tài)，不但在于在維持對企業(yè)控制的前提下，能夠給予新的資源以足夠的利益，還在于需要淘汰舊資源的時候能夠堅決果斷，不受名譽、情感等因素的拖累。一些能力已經不足，成為團隊瓶頸的老人，可以給足現實利益，但長遠利益承諾該收回就收回，人員該清退則清退——這對創(chuàng)業(yè)者來說才是心量上所受的最大挑戰(zhàn)。
