精益創(chuàng)業(yè)的理論和案例分析

——使用物理學(xué)分析管理學(xué)，讓管理學(xué)從藝術(shù)變?yōu)榭茖W(xué)

內(nèi)容提要：精益創(chuàng)業(yè)是將精益理論應(yīng)用于創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。精益創(chuàng)業(yè)有兩大支柱，分別是快速迭代和最小化可用產(chǎn)品（MVP），其基礎(chǔ)為持續(xù)試錯，以最快速度和最小成本的試錯找到客戶的核心認(rèn)知，通過開發(fā)—測量—認(rèn)知的快速循環(huán)不斷的進(jìn)化，達(dá)到高速增長的目的。

本節(jié)將從五部分來講解精益創(chuàng)業(yè)理論，第一部分是對精益創(chuàng)業(yè)理論進(jìn)行介紹。第二部分分析《精益創(chuàng)業(yè)》的作者所創(chuàng)立公司的戰(zhàn)略分析，也就是IMVU以什么樣的戰(zhàn)略切入市場的。第三部分整理了IMVU公司從沒有使用精益創(chuàng)業(yè)到使用精益創(chuàng)業(yè)的過程，也就是戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。第四部分用來分析IMVU公司執(zhí)行后的戰(zhàn)略結(jié)果。第五部分通過引入豐田生產(chǎn)方式和物理實驗來對比分析精益創(chuàng)業(yè)。

一）精益創(chuàng)業(yè)理論的介紹

創(chuàng)業(yè)公司是在極端不確定的情形下，開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)的組織。精益創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)的一種方法，它是將精益理論引入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，并結(jié)合創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的特點而創(chuàng)立的理論。精益創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是低成本，高速度和高成功率的實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目的，滿足潛在客戶的需求。精益創(chuàng)業(yè)有兩大支柱，分別是快速迭代和最小化可用產(chǎn)品，精益創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是持續(xù)試錯。精益創(chuàng)業(yè)使用的工具是開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)，通過此循環(huán)的快速迭代，達(dá)到持續(xù)試錯的目的。

開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)

在開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)中，包括6個部分，分別是認(rèn)知（Learn）、概念（Ideas）、開發(fā)（Built）、產(chǎn)品（Product）、測量（Measure）和數(shù)據(jù)（Data）。其中認(rèn)知和概念對應(yīng)，認(rèn)知是動作，概念是結(jié)果；開發(fā)和產(chǎn)品對應(yīng)，開發(fā)是動作，產(chǎn)品是結(jié)果；測量和數(shù)據(jù)對應(yīng)，測量是動作，數(shù)據(jù)是結(jié)果（如圖6-85所示）。

圖6-85開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)

認(rèn)知是一個證實或者證偽的過程，如果一個想法被證明是對的，那這就是一個經(jīng)證實的認(rèn)知；如果一個想法還沒有被證明，那么就是一個未經(jīng)證實的認(rèn)知；如果一個想法被證明錯了，那么就是錯誤的認(rèn)知。比如Grockit公司在網(wǎng)站上增加了“懶惰注冊”的功能，即使游客沒有注冊，也可以使用網(wǎng)站上的功能，公司希望通過減少客戶的麻煩來增加網(wǎng)站服務(wù)的使用量?！皯卸枳浴惫δ芸梢栽黾泳W(wǎng)站服務(wù)使用量就是一個未經(jīng)證實的認(rèn)知。Grockit公司開發(fā)了這一功能并且投入市場進(jìn)行測量，測量得到的數(shù)據(jù)顯示“懶惰注冊”并沒有增加客戶對網(wǎng)站服務(wù)的使用量，也就是這個認(rèn)知是一個錯誤的認(rèn)知。認(rèn)知是否正確需要有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，比如“懶惰注冊”增加多少人算是證實了這個功能有用呢？增加1個，100個還是1000個呢？如果確定30日內(nèi)增加的人數(shù)超過100人為衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么大于100人時，“懶惰注冊”就對客戶有用，小于100人就無用。

概念是為了證實認(rèn)知而產(chǎn)生的一個思想結(jié)果。比如為了證實“懶惰注冊”有用，直接想法就是要開發(fā)一個“懶惰注冊”的功能進(jìn)行測試。

測量是為了得到產(chǎn)品的表現(xiàn)數(shù)據(jù)，從而為證實認(rèn)知做數(shù)據(jù)支持。因為即使Grockit公司不增加“懶惰注冊”的功能，每天也會有新的人使用它們網(wǎng)站的功能，那么如何確定網(wǎng)站新增加的用戶是不是由“懶惰注冊”引起的呢？如果使用虛榮指標(biāo)，即總的使用人數(shù)，那么就得到了錯誤的數(shù)據(jù)。因為每天客戶的數(shù)量都在增加，如果隨著時間看總的人數(shù)，那么總?cè)藬?shù)是上升的。而如果在投入“懶惰注冊”功能后發(fā)現(xiàn)總?cè)藬?shù)也是上升的，從而得到“懶惰注冊”對客戶有用，那么這個結(jié)論就錯了。“懶惰注冊”和總用戶數(shù)量上升不存在必然因果關(guān)系，因為有可能是其他原因引起的總用戶數(shù)量上升。進(jìn)行認(rèn)知證實過程中應(yīng)該使用可執(zhí)行指標(biāo)而不是虛榮指標(biāo)。

同期群和對比方法。為了排除干擾因素的影響，作者萊斯給出了同期群和對比兩種方法。同期群按用戶的新增時間將用戶分群，得到的每個群叫一個同期群。比如，在沒有增加“懶惰注冊”的3月份，新增用戶是120人，而在增加了“懶惰注冊”的4月份，新增用戶是126人。4月份比三月份多增加6人，而6人小于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的100人，所以可以認(rèn)為“懶惰注冊”對客戶無用。對比測試就是在同一時間向顧客提供不同版本的產(chǎn)品。比如向兩組人員分別投放沒有“懶惰注冊”的版本和有“懶惰注冊”的版本，測量2組人員對于兩個版本的不同反應(yīng)，從而得到“懶惰注冊”是否有用。我們設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)用來衡量“懶惰注冊”是否有用這個認(rèn)知，比如我們設(shè)定“懶惰注冊”組的新增用戶如果大于另一組的10%，那么就認(rèn)為“懶惰注冊”對于客戶有用。經(jīng)測量，“懶惰注冊”組新增人數(shù)為51人，而另一組新增50人，(51-50)/50×100%=2%<10%，所以“懶惰注冊”對于用戶無用。

開發(fā)（Bulit）就是按照想法創(chuàng)建一個新的產(chǎn)品，而產(chǎn)品（Product）就是開發(fā)的結(jié)果。

對于數(shù)據(jù)（Data），《精益創(chuàng)業(yè)》的數(shù)據(jù)要滿足三個“可”的要求，包括可執(zhí)行、可使用和可審查。一個產(chǎn)品成績報告要可執(zhí)行的話，必須清楚地顯示因果關(guān)系，否則就是虛榮指標(biāo)?？墒褂玫囊笫钱a(chǎn)品成績報告可以理解，這樣才能對比從而指導(dǎo)員工和經(jīng)理人做出決策?？蓪彶槭侵复_保數(shù)據(jù)對所有員工來說都是可信的。可審查是為了確保大家的分析和溝通是在同一個標(biāo)準(zhǔn)上的，否則很難做到順暢溝通。比如A團(tuán)隊開發(fā)了“懶惰測試”功能，測量的反饋結(jié)果是此功能對客戶無用，而如果A團(tuán)隊不認(rèn)同測試方法，就會認(rèn)為測試方法或者數(shù)據(jù)有問題，這樣大家就不在同一標(biāo)準(zhǔn)上，就無法有效溝通。

從系統(tǒng)思考的角度說，開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)是系統(tǒng)思考的負(fù)反饋模型。認(rèn)知是系統(tǒng)的輸入，開發(fā)是系統(tǒng)的控制，測量是系統(tǒng)的反饋。當(dāng)測量的反饋結(jié)果和認(rèn)知有偏差時，那么不是調(diào)整開發(fā)而使得結(jié)果和認(rèn)知相同，而是證明認(rèn)知錯誤（如圖6-86所示）。

圖6-86開發(fā)—測量—認(rèn)知單循環(huán)模型

開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)是單個循環(huán)過程，因為如果證明認(rèn)知錯誤，下一個循環(huán)的系統(tǒng)輸入就會改變，即輸入會變成新的認(rèn)知，不斷通過試錯尋找正確的認(rèn)知。而認(rèn)知是否正確的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)就是客戶滿意，客戶滿意之后客戶才會使用產(chǎn)品，從而增加產(chǎn)品的使用量。將客戶滿意作為系統(tǒng)的輸入，那么開發(fā)—測量—認(rèn)知反饋循環(huán)就會變成多個反饋循環(huán)（如圖6-87所示）。

圖6-87開發(fā)—測量—認(rèn)知多循環(huán)模型

每一次有了新的未經(jīng)證實的認(rèn)知，就會產(chǎn)生新的概念，然后開發(fā)對應(yīng)的功能投入市場進(jìn)行測試，測試將結(jié)果反饋到輸入，和客戶滿意進(jìn)行對比，如果不能達(dá)到客戶滿意，那么這個認(rèn)知就是錯誤的，需要產(chǎn)生新的認(rèn)知，繼續(xù)開發(fā)—測量—認(rèn)知循環(huán)。

最小化可行產(chǎn)品和快速迭代

最小化可行產(chǎn)品（minimum

viable product）是投入最少的人力和資源建造一個剛剛能夠體現(xiàn)創(chuàng)新點或核心價值的產(chǎn)品，并立刻將其投入市場。精益的思維方式把價值定義為“向顧客提供利益”，除此之外的任何東西都是浪費。在制造行業(yè)中，只要產(chǎn)品能正常工作，顧客們并不介意它是如何組裝的。但在新創(chuàng)企業(yè)中，誰是顧客、顧客認(rèn)為什么東西有價值都是未知數(shù)。而如果完善了一個沒用的功能，那就是浪費，所以要使用最小化可行產(chǎn)品來以最小的成本驗證“概念”是否對用戶有價值，如果沒有價值，就沒有進(jìn)一步完善的必要，也就有效避免了浪費。

我們以波士頓矩陣的方式來分析為什么要選擇最小化可行產(chǎn)品和快速迭代。從產(chǎn)品大小角度可以分為最大化可行產(chǎn)品和最小化可行產(chǎn)品，而從迭代快慢可以分為慢速迭代和快速迭代，這樣就會有四種組合：慢速迭代的最大化可行產(chǎn)品、快速迭代的最大化可行產(chǎn)品、慢速迭代的最小化可行產(chǎn)品和快速迭代的最小化可行產(chǎn)品（如表6-8所示）。

表6-8最小化可行產(chǎn)品的波士頓矩陣分析

可行產(chǎn)品的邏輯是，如果什么都沒有那就沒法驗證。隨著功能的增加，開發(fā)成本增加，如果完善了一個沒用的功能，那就是浪費。可行的要求是因為如果不可行那就不能進(jìn)行客戶的驗證，得不到測量的有效數(shù)據(jù)。

慢速迭代的最大化可行產(chǎn)品是傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式，成本高，浪費多，速度慢，風(fēng)險高，成功率低。因為創(chuàng)新本來也是創(chuàng)造以前沒有的產(chǎn)品，在沒有接觸到產(chǎn)品之前，客戶并不知道自己想要的是什么。汽車大王亨利?福特曾說過：“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應(yīng)該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。而最大化產(chǎn)品的諸多價值假設(shè)都是未經(jīng)證實的認(rèn)知，即是否對客戶有價值是不確定的，而如果去完善這么多不確定客戶是否需要的功能，最后發(fā)現(xiàn)客戶不需要，那么這些努力就是浪費，既浪費了人力和金錢，也浪費了時間和機(jī)會，從而導(dǎo)致開發(fā)時間漫長，風(fēng)險高，成功率低。

快速迭代的最大化可行產(chǎn)品的成本巨高，浪費多，速度較快，風(fēng)險一般，成功率一般。最大化產(chǎn)品需要的投入巨大，而如果是快速迭代的話，那么需要的人力和資源就需要更大的投入，一般新創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)擔(dān)不起這樣的投入，而最大化可行產(chǎn)品不容易驗證哪一項功能對客戶有用，哪一項對客戶無用，這種大批量的投放方式就好像生產(chǎn)線上有巨大的庫存，造成開發(fā)的混亂從而導(dǎo)致效率降低。

慢速迭代的最小化可行產(chǎn)品的特點是成本低，浪費少，速度慢，風(fēng)險高，成功率低，易被淘汰。慢速迭代并且還是最小化產(chǎn)品，那么什么時候可以完成一個完整產(chǎn)品的開發(fā)呢，這種方式就像工業(yè)時代的手工生產(chǎn)一樣，效率低下，太容易被淘汰。

快速迭代的最小化可行產(chǎn)品的特點是成本低，浪費少，速度快，風(fēng)險最低，成功率高，也就是精益創(chuàng)業(yè)。

三種增長引擎

萊斯提出了三種增長引擎，包括黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。

黏著式增長引擎的分析?！毒鎰?chuàng)業(yè)》寫道：“控制黏著式增長引擎的規(guī)則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產(chǎn)品將會增長。增長的速度取決于‘復(fù)合率’，其實就是自然增長率減去流失率?！别ぶ皆鲩L引擎和巴菲特的滾雪球理論有些類似。巴菲特說：“人生如滾雪球，重要的是找到很濕的雪和很長的山坡。”1994年10月10日巴菲特在內(nèi)布拉斯加大學(xué)的演講中說：“復(fù)利有點像從山上往下滾雪球。最開始時雪球很小，但是往下滾的時間足夠長（從我買入第一只股票至今，我的山坡有53年這么長），而且雪球黏得適當(dāng)緊，最后雪球會很大很大?！比绻灭ぶ皆鲩L引擎和滾雪球理論進(jìn)行對比，那么就是雪球在滾動過程中既會黏著新的雪，也會掉下舊的雪，當(dāng)黏著新的雪大于掉的雪，雪球就會變大，而雪的黏著性越好，黏的新雪越多，掉的舊雪越少，雪球的增長速度越快。

病毒式增長引擎的分析?！毒鎰?chuàng)業(yè)》寫道：“產(chǎn)品認(rèn)知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣?！《臼揭婧推渌鲩L引擎一樣，由量化的反饋循環(huán)提供動力。……如果一個產(chǎn)品的病毒系數(shù)為0.1，即每10位顧客中有1位會介紹1名朋友，這就不是一個可持續(xù)的循環(huán)。試想有100位顧客注冊，他們將帶來10個朋友加入。這10個朋友再介紹l個人參加，循環(huán)就到此為止了。反之，系數(shù)大于l.0的話，病毒循環(huán)將呈幾何級數(shù)增長，因為每個注冊成員會平均帶來超過l位顧客?！辈《臼窃鲩L的本質(zhì)是數(shù)學(xué)上的等比數(shù)列，病毒系數(shù)是等比數(shù)列的公比。如果開始的人數(shù)為a，病毒系數(shù)為q，那么下一個循環(huán)的人數(shù)就變?yōu)榱薬q，再下一個循環(huán)就變成了aqq，以此類推。所以總數(shù)S為：

當(dāng)q=1時，S=na

當(dāng)q≠1時，S等于

當(dāng)q小于1，n趨近于無窮大時，qn趨近于0，S趨近于a/(1-q)，即當(dāng)病毒系數(shù)q小于1時，總數(shù)是收斂的，最大值為a/(1-q)。

當(dāng)q大于1，n趨近于無窮大時，qn趨近于無窮大，S趨近于aqn/(1-q)，即當(dāng)病毒系數(shù)q大于1時，總數(shù)是趨近無窮大的。病毒系數(shù)q越大，總數(shù)增長越快。

付費式增長引擎的分析?！毒鎰?chuàng)業(yè)》寫道：“付費式增長引擎和其他引擎一樣，由反饋循環(huán)提供動力。每位顧客在其‘生命周期’內(nèi)為產(chǎn)品支付一定的費用，扣除可變成本之后，剩下的部分通常被稱為顧客的‘生命周期價值’（LTV）。這項收入可用于購買廣告，作為成長的投資。假設(shè)一個廣告花費100美元，吸引了50個新顧客注冊使用某項服務(wù)，那么這條廣告的‘每取得成本’（CPA）為2美元。在這個例子中，如果產(chǎn)品的生命周期價值大于2美元，產(chǎn)品就會有增長。生命周期價值和每取得成本的差額，即邊際利潤，決定了付費式增長引擎將轉(zhuǎn)動得多快。反過來，如果每取得成本還是2美元，但生命周期價值降到2美元以下，公司的增長就會放緩?！鄙芷趦r值大于每取得成本，那么公司的增長就會加快。生命周期價值相當(dāng)于公司獲得的利益，是公司獲得顧客的動力，而每取得成本則是公司獲得顧客的阻力，二者的合外力=生命周期價值-每取得成本。通過物理學(xué)我們知道合外力決定成果，合外力越大，成果越大，即獲得的客戶數(shù)量越多。我們可以通過增加顧客生命周期價值和減少每取得成本來使顧客快速增長。在這里，并不一定非得使用上一期生命周期價值作為吸引下一期客戶的投入，這樣的話，增長的速度較慢。很多新創(chuàng)的企業(yè)都是通過融資等方式先獲得大額資金，然后用來吸引大量客戶。短期內(nèi)生命周期價值小于每取得成本，但只要保證長期的生命周期價值大于每取得成本，這個商業(yè)模式就是沒有問題的，比如很多初創(chuàng)的購物網(wǎng)站都是采用大鄂融資的方式來吸引新客戶的。我們來借此分析一下旁氏騙局，旁氏騙局會許諾給客戶一個高額的回報來吸引新的客戶，旁氏騙局用下一期客戶的本金支付之前期客戶的利息，只要本金夠支付利息，那么旁氏騙局就可以進(jìn)行下去。從短期來看，生命周期價值大于每取得成本，因為旁氏騙局是將客戶的投資本金當(dāng)做生命周期價值，而高利息是每取得成本。很多時候它并不需要真的支付高利息，因為這些投資者并不將利息兌現(xiàn)。但是旁氏騙局本身沒有盈利方式，即從長期看生命周期價值為零，而每取得成本為本金加上高利息，從而使得生命周期價值小于每取得成本，所以當(dāng)出現(xiàn)大額提現(xiàn)等現(xiàn)象時，旁氏騙局就被揭穿。旁氏騙局就是：你想要他的高利息，他想要你的本金。一般超過市場盈利率較多的利息承諾都是旁氏騙局，因為他根本做不到這一點。

口紅大廈的世紀(jì)騙局

伯納德·麥道夫是美國華爾街的傳奇人物，曾任納斯達(dá)克股票市場公司董事會主席。多年來，他一直是華爾街最炙手可熱的“投資專家”之一。他以高額資金回報為誘餌，吸引大量投資者不斷注資，以新獲得的收入償付之前的投資利息，形成資金流。這個騙局維持多年，直到2008年次貸危機(jī)爆發(fā)，他面臨高達(dá)70億美元資金贖回壓力，無法再撐下去，才向兩個兒子，也是其公司高管坦白其實自己“一無所有”，一切“只是一個巨大的謊言”。麥道夫的兒子們當(dāng)晚便告發(fā)了老爸，一場可能是美國歷史上金額最大的欺詐案這才暴露在世人眼前。

1938年出生的麥道夫是“伯納德·L·麥道夫投資證券公司”創(chuàng)始人，這家公司是緊密參與納斯達(dá)克股票市場公司發(fā)展過程的5家證券交易公司之一。麥道夫曾任納斯達(dá)克股票市場公司董事會主席，曾任納斯達(dá)克OMX集團(tuán)提名委員會成員。幾十年來，麥道夫創(chuàng)立的公司對構(gòu)造華爾街的金融框架發(fā)揮了重要作用。不論是傳統(tǒng)股票交易還是股票及金融衍生品等新式電子交易系統(tǒng)的發(fā)展，麥道夫的公司功不可沒。20世紀(jì)80年代早期，他經(jīng)營的公司已經(jīng)成為美國最大的可以獨立從事證券交易的交易商之一。2000年公司已擁有資產(chǎn)大約3億美元，在美國證券交易公司中名居前列。

在紐約曼哈頓市中心第三大道，矗立著一幢34層的橢圓形建筑——著名的口紅大廈。大廈第17層，就是爆出史上最大“龐氏騙局”（用高額回報引誘投資者，同時用后來投資者資金償付前期投資者）的案發(fā)現(xiàn)場，伯納德·麥道夫投資證券公司的所在地。美國聯(lián)邦調(diào)查員認(rèn)為，麥道夫在這里所做的，其實是一宗長達(dá)20年、涉及500億美元的詐騙案。

麥道夫被捕后，一些卷入其中的企業(yè)巨頭和要人相繼公布所受損失，受害人名單不斷拉長。西班牙金融業(yè)巨頭桑坦德銀行說，該行對沖基金Optimal在此次詐騙案中的風(fēng)險敞口高達(dá)23．3億歐元（約合31億美元）。并且該行利用自有資金投資的1700萬歐元（2260萬美元）也有去無回。歐洲另一家銀行巨頭匯豐銀行也是最大受害者之一，該銀行的風(fēng)險敞口約10億美元。如果美國政府不能從麥道夫處收回任何資金，匯豐還將賠償客戶損失，由此還將產(chǎn)生5億美元損失。

瑞士銀行業(yè)的損失也極為慘重，瑞士UBP等數(shù)家銀行的風(fēng)險敞口總計達(dá)50億瑞士法郎（約合42億美元）。法國巴黎銀行上周日也公布損失額度。巴黎銀行在一份聲明中說，該行與納斯達(dá)克沒有直接投資業(yè)務(wù)，但受對沖基金牽連，可能蒙受至多3．5億歐元（4．7億美元）損失。除了上述銀行已經(jīng)公布具體損失外，瑞士銀行野村證券、蘇格蘭皇家銀行等大型集團(tuán)也與該案有牽連，但具體損失數(shù)目尚不清楚。

除金融機(jī)構(gòu)外，一些名人也登上受害榜單，其中包括紐約“大都會”棒球隊老板弗雷德·威爾彭、通用汽車公司旗下金融機(jī)構(gòu)GMAC主管J·埃茲拉·梅爾金、前美式足球費城老鷹隊老板諾曼·布拉曼，以及部分華爾街人士。另據(jù)美聯(lián)社報道，來自新澤西州的美國聯(lián)邦參議員弗蘭克·勞滕伯格也不幸“榜上有名”。此外，房地產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)人士透露，地產(chǎn)大亨莫特·祖克曼也在受害者名單之中。

旁氏騙局以其高回報誘惑屢屢得手，以至于連投資銀行都會上當(dāng)受騙。

二）IMVU公司的戰(zhàn)略分析

本節(jié)將分析埃里克·萊斯創(chuàng)業(yè)前對IMVU公司的戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略就是公司長期努力的方向，從廣義動量定理Fαt=MV的角度來說，就是要將力量F用在哪個方向α上，不同的方向產(chǎn)生的成果MV不同，方向越正確，產(chǎn)生的成果越大。

萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中寫到：“我們決定進(jìn)入即時通信（IM）市場。2004年全球這一市場存在上億的活躍消費者。但是大多數(shù)使用即時通信工具的顧客并沒有為這類產(chǎn)品付費。美國在線（AOL）、微軟和雅虎這些大型媒體或門戶網(wǎng)站公司，為招攬顧客而不惜虧本運作即時通信網(wǎng)絡(luò)，以此通過其他諸如廣告之類的服務(wù)賺取一定收入。

即時通信是需要強大‘網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)’的市場例證。IM和大多數(shù)通信網(wǎng)絡(luò)一樣，被認(rèn)為是符合麥特卡夫定律（Metcalfe's law）的，即：一個通信網(wǎng)絡(luò)的整體價值，約和這個系統(tǒng)用戶數(shù)量的平方成正比。換言之，網(wǎng)絡(luò)中的人越多，該網(wǎng)絡(luò)的價值越高。單憑直覺想想這也是對的。對每個參與者來說，他可以和多少人交流決定了網(wǎng)絡(luò)的價值。想象一下，在一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，只有你的一部電話，它根本沒有價值。只有當(dāng)其他人也擁有電話時，這個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境才有價值。

2004年，即時通信市場被當(dāng)時主要的幾家企業(yè)占據(jù)。三大IM網(wǎng)絡(luò)控制了全部使用量的80%以上，并且正在整合其獲取的市場份額，擠占了很多小企業(yè)的利益。大家的共識是，如果不在市場營銷上花費大筆資金，要把新的IM網(wǎng)絡(luò)打進(jìn)市場幾乎是不可能的。

產(chǎn)生這種想法的原因很簡單。因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的力量，IM產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本非常高。要從一個網(wǎng)絡(luò)換到另一個，顧客必須要說服他的朋友和同事一起轉(zhuǎn)換。這些對顧客來說的額外工作，造成了業(yè)者進(jìn)入IM市場的阻礙：當(dāng)所有顧客都在使用一個現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)商的產(chǎn)品時，沒有人會離開去搞獨立大隊。

IMVU公司制定的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是把大眾市場上傳統(tǒng)的IM，和單位客戶收益高的三維視頻游戲及虛擬世界相結(jié)合。因為要把新IM網(wǎng)絡(luò)打入市場幾乎是不可能的，所以我們決定開發(fā)一個IM的附加產(chǎn)品，在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)間運行。那么，顧客就可以選用IMVU虛擬物品和人像的交流技術(shù)，而無須改換IM供應(yīng)商、適應(yīng)新的用戶界面，還有最重要的是，不需要挪動他那整班朋友。

事實上，我們認(rèn)為最后這一點很關(guān)鍵。要使這項附加產(chǎn)品有用，顧客‘必須’和他已有的朋友一起使用。他們的每次交流都會植入要求好友加入IMVU的邀請。這樣，我們的產(chǎn)品就會通過現(xiàn)有的IM網(wǎng)絡(luò)迅速傳播開來。要達(dá)到這種病毒式增長，我們的附加產(chǎn)品能支持盡可能多的現(xiàn)有IM網(wǎng)絡(luò)，并能在各種電腦上運行就非常重要了?！?/p>

我們將從上邊的引用中抽取IMVU公司的戰(zhàn)略分析，其中包含了市場分析，競爭對手分析和自身分析?！秾O子兵法》在地形篇中寫到：“知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰(zhàn)，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮?！睂O武說出了影響戰(zhàn)爭勝利的三個要素，包括自身實力，對手實力和環(huán)境（如圖6-88所示）。

圖6-88 IMVU公司的戰(zhàn)略分析

在市場分析中，“即時通市場有上億的消費者”，那么就說明市場巨大，而市場巨大就會有利可圖，即使有少部分客戶付費，那么總額也會非常大。所以IMVU公司決定進(jìn)入這塊市場。

在對手分析中，美國在線（AOL）、微軟和雅虎這三大IM控制了80%的市場，這樣就留給小企業(yè)的市場空間很小，并且這三大公司還在擠占小企業(yè)的利益，還為招攬顧客而不惜虧本運作即時通信網(wǎng)絡(luò)，所以即時通市場競爭非常激烈。如果不在市場營銷上花費大筆資金，要把新的IM網(wǎng)絡(luò)打進(jìn)市場幾乎是不可能的。而初創(chuàng)的IMVU公司并不具備大筆資金，沒法與三大IM正面競爭，所以得出的結(jié)論是不正面進(jìn)入IM市場，而是選擇做IM市場的附件產(chǎn)品，這樣可以避開和三大IM的正面競爭。

在自身分析中，IM市場存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使用的消費者越多，IM軟件的價值越大。消費者已經(jīng)有了三大IM這些軟件，而IMVU即使投入市場，開始的客戶也不會多，即IMVU的網(wǎng)絡(luò)價值不多。如果要求客戶從三大IM轉(zhuǎn)到自己的IMVU軟件，那么客戶就需要說服同事和朋友一起轉(zhuǎn)換，這樣對用戶會產(chǎn)生很大的時間成本和精力成本，而如果他不能說服同事和朋友一起轉(zhuǎn)換，那么IMVU就不能產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在分析市場，對手和自身的實力之后，IMVU公司決定做IM市場的附件產(chǎn)品，通過連接各大IM軟件來增加自己軟件的價值，也就是想搭其他IM軟件的便車，從而快速發(fā)展。

IMVU公司切入市場的角度是做虛擬物品和人像交流，書中寫到：“IMVU公司制定的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是把大眾市場上傳統(tǒng)的IM，和單位客戶收益高的三維視頻游戲及虛擬世界相結(jié)合?！边@是IMVU公司的價值假設(shè)，即虛擬像交流技術(shù)可以為客戶提供價值。

所以IMVU公司的戰(zhàn)略就變得清晰了，做即時通訊附件的虛擬像交流軟件，這樣消費者就會邀請其他即時通訊軟件的朋友使用，一個客戶可以帶動多個客戶使用，多個客戶還可以帶動更多的客戶，從而達(dá)到一傳十，十傳百的效果，使IMVU公司達(dá)到用戶數(shù)量的病毒式增長，使IMVU公司成功。病毒式增長就是IMVU公司的增加假設(shè)。

從廣義動量定理Fαt=MV的角度說，IMVU公司提供的軟件是潛在的力量F，而客戶花費時間t使用，才會產(chǎn)生成果MV，客戶花費的時間越多，產(chǎn)生的成果MV越大。軟件可以為客戶帶來價值，這是價值假設(shè)。那么軟件能給客戶帶來價值，別的客戶怎樣才能知道和使用軟件呢，這就是增長假設(shè)，即用IMVU的客戶數(shù)量如何增加。IMVU的價值假設(shè)是IMVU通過邀請原IM朋友來增加IMVU的使用人數(shù)，從而達(dá)到病毒式增長的目的。

萊斯使用價值假設(shè)和增長假設(shè)分析了facebook。他寫道：“2004年，三個大二學(xué)生帶著他們尚處于雛形階段的大學(xué)社交網(wǎng)站進(jìn)軍硅谷。這個網(wǎng)站只在幾個大學(xué)校園內(nèi)運行。它沒有占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，甚至不是首個出現(xiàn)的大學(xué)社交網(wǎng)站；其他公司早就推出了這種服務(wù)，而且功能更齊全。網(wǎng)站當(dāng)時只有15萬注冊用戶，幾乎沒有收入。但在那年夏天，他們籌集到了第一筆50萬美元的創(chuàng)業(yè)資金。不到一年后，他們又另外籌到了1270萬美元。

現(xiàn)在你肯定已經(jīng)猜到這三個大二學(xué)生就是Facebook的馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、達(dá)斯汀-莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）和克里斯·休斯（Chris Hughes）。他們的故事如今舉世皆知。這其中有很多值得注意的東西，但我只關(guān)注一件事：Facebook當(dāng)時如何在實際使用量那么小的情況下，籌到那么多資金？據(jù)說，F(xiàn)acebook早期成長中最打動投資人的有兩點。一是它的活躍用戶耗費在該網(wǎng)站上的時間量。超過半數(shù)的用戶每天都會訪問Facebook。這就是一個企業(yè)驗證其價值假設(shè)的例子一一客戶發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品價值。Facebook早期力量給人留下的第二個深刻印象，是它搶占最初幾個大學(xué)校園的速度。Facebook的增長速度是驚人的：它在2004年2月4日創(chuàng)立，到了當(dāng)月月底，近3/4的哈佛學(xué)生都在使用它，而它沒有在營銷和廣告上花過一分錢。換言之，F(xiàn)acebook同時也驗證了其增長假設(shè)?！盕acebook的案列驗證了萊斯提出的創(chuàng)業(yè)公司需要解決的兩個問題，一是向用戶提供的價值是什么，即價值假設(shè)；二是客戶的數(shù)量如何增加，即增長假設(shè)。初創(chuàng)公司需要解決這兩個核心問題，才可能創(chuàng)業(yè)成功。

三）IMVU公司的戰(zhàn)略執(zhí)行

IMVU公司在戰(zhàn)略上確定了“做IM附件的虛擬物交流”軟件，它的價值假設(shè)是虛擬物交流可以給客戶提供價值，而增長假設(shè)是使用此軟件的用戶會邀請其他IM軟件的朋友，從而實現(xiàn)病毒式增長。我們將以IMVU公司創(chuàng)建軟件的時間順序來分析它是如何成功的（如圖6-89所示）。

圖6-89 IMVU公司的戰(zhàn)略執(zhí)行

有了做IM附件的虛擬物交流軟件的概念后，公司花費了6個月做了第一版的IMVU軟件，公司為每個IM軟件做兼容，這樣其他用戶就可以在原IM軟件上使用IMVU軟件了。公司將IMVU軟件投入市場，進(jìn)行效果測量，結(jié)果數(shù)據(jù)反饋是無人下載使用。IMVU公司又花費了幾個月來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，再次將產(chǎn)品投入市場進(jìn)行測量。測量的數(shù)據(jù)是只有少數(shù)人下載了。公司繼續(xù)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，再次投入市場進(jìn)行測量，反饋數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)客戶根本不使用IMVU軟件。沒辦法，公司想要知道為什么客戶不使用IMVU軟件，就邀請了客戶，進(jìn)行現(xiàn)場現(xiàn)地的面對面交流。得到了三個主要的信息：一是虛擬像挺好玩的，二是客戶不愿意邀請原IM好友，三是客戶想要親自試用。從這三個反饋中可以推測，客戶反應(yīng)虛擬像好玩，那么虛擬像就可以給客戶帶來價值，所以價值假設(shè)可能是對的。而客戶不愿意邀請原來的IM好友，又想試用功能。不邀請好友就不能多人一起使用，IMVU想到了開發(fā)單人版虛擬像功能。然后公司開發(fā)了單人版虛擬像功能，投入市場進(jìn)行測試，測試結(jié)果是客戶使用了單人版虛擬像功能，覺得很有意思，但是他們還是不愿意邀請原來的IM朋友一起使用。而即時通訊需要多人同時使用才是即時通訊，而不邀請朋友如何實現(xiàn)多人同時使用呢？IMVU公司想到了不邀請朋友，那就只能和陌生人一起使用了。在絕望中，IMVU開發(fā)了一個稱為ChatNow（意為“即時聊”）的功能，用戶任意按鍵就能隨機(jī)和全世界任何地方的人配對在線聊天。這兩人唯一的共同點就是在同一時刻按了鍵。突然之間，人們在客戶服務(wù)測試中評價說，“哦，這個好玩！”在客戶的反饋中有三個重要的數(shù)據(jù)：一是客戶喜歡這個和陌生人聊天的功能，二是客戶還是不愿意邀請原IM好友加入IMVU軟件。而如果客戶不邀請原IM好友進(jìn)入IMVU軟件，IMVU就不能借助原IM實現(xiàn)病毒式增長，這和原公司戰(zhàn)略的增長假設(shè)矛盾。第三個數(shù)據(jù)是客戶反饋自己有很多IM賬號，也就是當(dāng)時認(rèn)為客戶邀請原IM賬號的朋友成本巨大的推理有問題，因為客戶可能根本就不邀請原IM朋友，也就沒有了轉(zhuǎn)換成本巨大這一說。IMVU通過上邊的一系列測試，驗證了幾個認(rèn)知：一是做IM附件軟件的功能有問題，所以產(chǎn)生了新的概念：開發(fā)獨立的IM虛擬像軟件。二是完善客戶不需要的功能就是浪費，比如給所有的IM軟件做兼容，并且不斷優(yōu)化這個兼容功能，然而客戶并不需要這個IM附件的功能，那么很多工作就變成了沒有用處，變成了浪費。要測試用戶是否喜歡IM附件的功能，只需要給一家原IM軟件做兼容就可以了，沒必要給所有家做兼容軟件。完善客戶不需要的功能就是浪費，所以產(chǎn)生了最小化可行性產(chǎn)品的方法。三是要快速驗證客戶的認(rèn)知，因為驗證認(rèn)知越晚，投入的時間、精力和資源就越多，產(chǎn)生的浪費就可能越多。而需要快速得到客戶想法，得到了快速迭代的方法。至此，IMVU公司得到了客戶的核心認(rèn)知：獨立的IMVU虛擬像軟件，而且得到了更快速發(fā)展的方法，即最小化可行性產(chǎn)品和快速迭代兩種方法。IMVU公司開發(fā)了獨立的IMVU虛擬像軟件投入市場進(jìn)行測量，在測量過程中發(fā)現(xiàn)不同的測量方式導(dǎo)致的結(jié)果不同，從而會導(dǎo)致決策不同。IMVU公司發(fā)現(xiàn)了同期群和對比的方法對于測量新功能比較客觀，所以在測量時要使用可執(zhí)行的指標(biāo)而不是虛榮指標(biāo)，虛榮指標(biāo)會導(dǎo)致決策失誤。IMVU公司在得到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)后就可以驗證先前預(yù)設(shè)的認(rèn)知了，然后就可以開始下一個“開發(fā)—測量—認(rèn)知”的循環(huán)了，通過不斷的試錯，不斷的找到客戶喜歡的功能，從而不斷增加IMVU對于客戶的價值，最終使越來越多的客戶使用IMVU，使IMVU企業(yè)成功。

四）IMVU公司的戰(zhàn)略結(jié)果

本節(jié)我們將分析IMVU公司的戰(zhàn)略結(jié)果，戰(zhàn)略結(jié)果和開始的戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了很多不同的地方，很多戰(zhàn)略分析的錯誤是致命的。比如開發(fā)IM附件軟件這個功能，如果IMVU公司按照傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的方式，花費幾年的時間為所有IM軟件做兼容，使這個功能“完美”，然后將“完美”版的IMVU軟件投入市場，得到的反饋就是客戶不使用。那么IMVU公司就會認(rèn)為自己的戰(zhàn)略錯了，甚至連虛擬像功能也認(rèn)為錯了，從而創(chuàng)業(yè)失敗。因為客戶即使下載了IMVU軟件，因為他們不愿意邀請原IM好友，又沒法邀請陌生人，那么IM軟件就成了單機(jī)版的軟件，和即時通訊沒有了關(guān)系，也就不能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)了（如圖6-90所示）。

圖6-90 IMVU公司的戰(zhàn)略結(jié)果

即時通訊市場競爭激烈就不能正面進(jìn)入即時通訊市場，因為需要花費大筆錢才能進(jìn)入IM市場，這個推論是錯誤的。即時通訊市場競爭激烈，但是客戶并不是選擇一家IM就放棄了另一家，IM軟件之間雖然是競爭關(guān)系，但對于客戶不是互斥關(guān)系，即不是選擇了一家就要放棄另一家。因為客戶喜歡擁有很多IM廠家的軟件，那么正面進(jìn)入IM市場并不代表完全是和原IM搶市場，而是你可以創(chuàng)造新的IM市場。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)導(dǎo)致消費者轉(zhuǎn)換成本高的推論也是不正確的，因為客戶喜歡使用多個IM軟件，并且喜歡不同的IM軟件有不同的人，轉(zhuǎn)換成本高的推論就錯了，因為客戶可能根本就不轉(zhuǎn)換原來的IM朋友到新的IM中?？蛻舻霓D(zhuǎn)換成本不高，那么客戶就愿意使用新的IM軟件，進(jìn)入之后的市場就非常大，從而推出的結(jié)論是開發(fā)獨立的IM軟件。產(chǎn)生的概念就是開發(fā)獨立的IM虛擬像軟件。客戶使用IMVU交新的朋友而不是邀請原IM軟件的朋友，那么就不能借助原IM軟件實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，達(dá)到病毒增長的目的，原來的增長假設(shè)也就被證明是錯的。因為IMVU軟件可以給客戶帶來價值，客戶愿意付費使用，而付費的金額足以吸引新的用戶，從而達(dá)到付費式增長。萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中寫到：“我們錯誤地認(rèn)為，顧客愿意使用附加在已有即時通信網(wǎng)絡(luò)上的IMVU軟件。我們相信產(chǎn)品會在這些網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)病毒式擴(kuò)散，從一個顧客傳到另一個。我們這個理論的問題在于，有些產(chǎn)品并不適合病毒式增長。IMVU的顧客不想在現(xiàn)有朋友圈中使用這個產(chǎn)品。他們想用它來結(jié)交新朋友。這就意味著他們沒有把產(chǎn)品介紹給新顧客的強烈動機(jī)，他們認(rèn)為這是我們的工作。幸好IMVU可以通過做廣告的方式取得增長。我們的顧客愿意為產(chǎn)品支付的費用，比我們用廣告吸引到他們的成本要高?！盜MVU公司通過精益創(chuàng)業(yè)的方法快速驗證了病毒式增長不適合IMVU公司，而通過不斷的試錯發(fā)現(xiàn)了付費式增長適合IMVU公司，從而創(chuàng)業(yè)成功。

IMVU公司是不是就不能通過原IM實現(xiàn)病毒式增長呢？其實不一定。IMVU公司在驗證它不適合病毒增長的過程中有邏輯漏洞。既然IMVU用戶不喜歡通過原IM將IMVU介紹給自己的好友，只喜歡和陌生人聊天，從而不能達(dá)到通過原IM形成一傳十，十傳百的病毒式增長。那么原IM巨大的朋友資源是否就真的不可用了呢？我們可以設(shè)計一個新的認(rèn)知，即IMVU用戶將自己的的朋友推薦給陌生朋友，這樣既達(dá)到了IMVU客戶里邊的朋友都是陌生人，而又充分利用了原IM的朋友資源，從而達(dá)到一傳十，十傳百的病毒式增長。這個認(rèn)知也需要IMVU進(jìn)行驗證，這是一個非常需要驗證的認(rèn)知，如果這個認(rèn)知被證明是正確的，那么IMVU公司的增長速度會加倍。

五）精益創(chuàng)業(yè)的分析

本節(jié)將使用對比的方法來分析精益創(chuàng)業(yè)，對比的方法可以有效減少人們的學(xué)習(xí)時間和學(xué)習(xí)精力，通過對比方法而觸類旁通，快速理解新的理論。首先使用豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)進(jìn)行對比，然后使用物理實驗來對比精益創(chuàng)業(yè)。

精益生產(chǎn)理論來源于豐田生產(chǎn)方式，二者在大多數(shù)時候可以看成是同一個理論。豐田生產(chǎn)方式有一個目標(biāo)，其目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。而精益生產(chǎn)也有一個目標(biāo)，其目標(biāo)是低成本、高速度、高成功率地進(jìn)行創(chuàng)新，最大限度地使客戶滿意。精益的思維方式把價值定義為“向顧客提供利益”，除此之外的任何東西都是浪費。而在精益創(chuàng)業(yè)中，完善客戶不需要的功能就是浪費。二者的區(qū)別在于，精益生產(chǎn)中，客戶需要的價值是確定的，即參照標(biāo)準(zhǔn)是固定的，只要不能增加客戶的價值，那就被看做是浪費。而在精益創(chuàng)業(yè)中，客戶需要的價值是未知的，即客戶和創(chuàng)業(yè)公司都不知道客戶需要的價值是什么，那么只能通過不斷試錯來確定客戶需要的價值。在試錯過程中，要開發(fā)最小化可行產(chǎn)品驗證這個價值是否是客戶需要的，其他的努力都是浪費。豐田生產(chǎn)方式通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)來達(dá)到高效率，準(zhǔn)時化生產(chǎn)的實現(xiàn)工具是看板。而精益創(chuàng)業(yè)通過快速迭代來實現(xiàn)高速度，快速迭代的實現(xiàn)工具是開發(fā)—測量—認(rèn)知循環(huán)?？窗搴烷_發(fā)—測量—認(rèn)知循環(huán)都是系統(tǒng)思考的負(fù)反饋模型。豐田生產(chǎn)方式通過帶人字旁的自働化來實現(xiàn)高質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題立即暫停生產(chǎn)線，直到找到問題的本質(zhì)原因并解決了才重新開始生產(chǎn)，有效避免了不合格產(chǎn)品流到后邊工序，從而產(chǎn)生更大的質(zhì)量問題。精益創(chuàng)業(yè)通過最小化可行產(chǎn)品來實現(xiàn)高成功率，最小化可行產(chǎn)品通過不斷的試錯，發(fā)現(xiàn)客戶不滿意的功能就立即刪除，把問題通知到相關(guān)團(tuán)隊的每位成員，阻止該團(tuán)隊進(jìn)行任何進(jìn)一步的產(chǎn)品改動，并防止問題因進(jìn)一步的錯誤更加復(fù)雜化，直至找到并修復(fù)造成問題的根本原因（如圖6-91所示）。

圖6-91精益創(chuàng)業(yè)和豐田生產(chǎn)方式的對比

豐田生產(chǎn)方式有兩個支柱，分別是準(zhǔn)時化和自働化；精益創(chuàng)業(yè)的兩個支柱是快速迭代和最小化可行產(chǎn)品。豐田生產(chǎn)方式的一個基礎(chǔ)是持續(xù)改善，從而可以以更低的成本，更高的效率和更高的質(zhì)量是顧客滿意。而精益創(chuàng)業(yè)的一個基礎(chǔ)是持續(xù)試錯，不斷的找到客戶的核心認(rèn)知，從而以更低的成本，更高的速度和更高的成功率使客戶滿意。

我們來對比精益生產(chǎn)和物理實驗之間的相同點，二者最大的相同點是目標(biāo)未知，在物理實驗中驗證的是假設(shè)，而在精益生產(chǎn)中驗證的是認(rèn)知。在物理實驗中，當(dāng)結(jié)果和假設(shè)不同時，那么證明假設(shè)錯誤。在精益創(chuàng)業(yè)中，當(dāng)結(jié)果和認(rèn)知不同時，那么證明認(rèn)知錯誤。物理實驗和精益創(chuàng)業(yè)都是不斷的試錯過程，就像愛迪生發(fā)明竹絲燈的過程，他經(jīng)過13個月的努力，通過試用了6000多種材料，試驗了7000多次，終于有了突破性的進(jìn)展，發(fā)明了竹絲燈。如果愛迪生不是通過不斷的試錯，那么他不可能發(fā)明竹絲燈，而如果愛迪生的驗證過程緩慢，即不是快速迭代，那么他不可能在13個月驗證6000多種材料不合適。如果科學(xué)家停止試錯，就不可能發(fā)明更好的鎢絲燈（如圖6-92所示）。

圖6-92精益創(chuàng)業(yè)和物理實驗的對比

對于精益創(chuàng)業(yè)，萊斯提出測量的數(shù)據(jù)要可執(zhí)行、可使用和可審查，而通過對比物理實驗，物理實驗對數(shù)據(jù)的要求幾乎都可以套用到精益創(chuàng)業(yè)中，在不理解精益創(chuàng)業(yè)時，想一想物理實驗中是如何做的，那么就會得到相應(yīng)的啟發(fā)。

我們將進(jìn)一步引入系統(tǒng)思考的負(fù)反饋，管理學(xué)來和精益創(chuàng)業(yè)進(jìn)行對比。在系統(tǒng)思考的負(fù)反饋中，當(dāng)結(jié)果和目標(biāo)不同時，可以通過調(diào)整控制或者目標(biāo)來使得結(jié)果和目標(biāo)相同。在管理學(xué)中，目標(biāo)是確定的，當(dāng)結(jié)果和目標(biāo)不同時，通過調(diào)整管理方法，使得結(jié)果和目標(biāo)相同，比如精益生產(chǎn)就是通過看板的調(diào)整使得結(jié)果和目標(biāo)相同。在物理實驗和精益創(chuàng)業(yè)中，當(dāng)結(jié)果和目標(biāo)不相同時，不是通過調(diào)整實驗或者開發(fā)使得結(jié)果和目標(biāo)相同，而是以結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，得出目標(biāo)假設(shè)或者認(rèn)知錯誤的結(jié)論（如圖6-93所示）。

圖6-93系統(tǒng)思考、管理學(xué)、精益創(chuàng)業(yè)和物理實驗的對比

管理學(xué)，物理實驗和精益創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)都是系統(tǒng)思考的負(fù)反饋過程，通過負(fù)反饋的不停迭代，取得更好的結(jié)果，類似于進(jìn)化論的種群迭代進(jìn)化，優(yōu)秀的基因在競爭中得以保留，差的基因通過優(yōu)勝劣汰而被淘汰，從而使種群不斷進(jìn)化。

圖6-94《可以量化的管理學(xué)》全書結(jié)構(gòu)

圖6-95《可以量化的管理學(xué)》封面正面

圖6-96《可以量化的管理學(xué)》封面背面