這本書名字叫作《能力陷阱》，它顛覆了我們過去很多的認(rèn)知。
比如說，每個(gè)人都覺得我們最重要的事是首先要規(guī)劃清楚，首先要想清楚你想去哪兒？你是誰？你想成為一個(gè)什么樣的人？但是這本書告訴我們，這樣做是非常危險(xiǎn)的。
為什么？因?yàn)楫?dāng)你總是要先想清楚自己要成為一個(gè)什么樣的人的時(shí)候，你就已經(jīng)被自己現(xiàn)在所有的這個(gè)狀態(tài)局限住了。你現(xiàn)在所能夠想到的那個(gè)狀態(tài)，就是你此刻的，這個(gè)人的認(rèn)知水平的巔峰，而這很有可能會局限住你整個(gè)人生發(fā)展的方向和節(jié)奏，這就叫作能力陷阱。
這本書的英文名字很有意思，它叫作ACT LIKE A LEADER, THINK LIKE A LEADER，就是你要像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣地去做，你才能夠像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者那樣去想。
跟我們過去設(shè)想的完全不一樣。過去我們改變?nèi)说姆椒ㄊ鞘裁茨?？反思，反省，設(shè)定目標(biāo)，然后再慢慢地行動。但是作者埃米尼亞·伊貝拉，她說這個(gè)方法是不靠譜的，因?yàn)槲覀冊囘^很多次，用設(shè)定目標(biāo)激勵他，沒實(shí)現(xiàn)。在公司里也很難，在生活中也很難，原因就是我們過早地設(shè)定了目標(biāo)。
事實(shí)上你應(yīng)該反過來做，先做事，再思考。
你唯一要做的事是不要去想它，先看看那些成功的人是怎么做的，照著做，做著做著慢慢地理解這件事。
怎樣才能夠真正地發(fā)現(xiàn)自己的問題？就是如果你整天只是反思，之所以不行的原因是你的思考方式發(fā)現(xiàn)不了你自己的問題。因?yàn)槟愕乃伎挤绞奖旧砭陀袉栴}。
當(dāng)你的思考方式本身沒能自我檢查的時(shí)候，這時(shí)候痛苦就來了，就好像一個(gè)人你看不到自己的后腦勺，這是沒法做到的。你拿鏡子看到了，那個(gè)是假的后腦勺，那是虛像，但你自己看自己的后腦勺，你看不到的。
所以思維方式不改變，你想再多沒有用。亞里士多德其實(shí)在2000多年前說過這樣的話：
多做好事就變好人。不是說你突然變成了好人，再做好事，而是你每天堅(jiān)持多做好事，做著做著你就變成好人了。
只有改變做事的方法，才能夠真正改變我們的人生，也就是先行動再思考的過程。它給了三個(gè)方法，每一個(gè)方法對應(yīng)了我們在生活當(dāng)中毫無意識的三個(gè)陷阱。
改變一定是由外而內(nèi)發(fā)生的，而不是由內(nèi)而外發(fā)生。你期待一個(gè)人由內(nèi)而外地發(fā)生改變，那得頓悟，那得需要極高的天分和悟性，就一瞬間被擊中了那種感覺。
事實(shí)上你看中國古代的人修煉，都是先去舂米、先去做苦工、先去把自己磨得皮糙肉厚，然后有一天你才突然會靈光乍現(xiàn)，覺得自己明白了一些事，這是一個(gè)由外而內(nèi)的過程。
所以我們需要像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣地去行動，并且要努力地做一些之前自己從來沒有做過的事。當(dāng)你的工作發(fā)生變動和挑戰(zhàn)的時(shí)候，這就是機(jī)會。如果一個(gè)人只用自己的技能和特長來定義自己的工作，他是特別討厭工作變動的。
比如說，你是一個(gè)非常棒的技師，然后領(lǐng)導(dǎo)突然要求你帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你會覺得好煩。你讓我把這個(gè)活干好不就行了嗎？我想成為最棒的技師，但是帶團(tuán)隊(duì)這件事不是我擅長的，我也不愿意干，你又失去了一次改變的機(jī)會。所以當(dāng)生活中的變動發(fā)生的時(shí)候，這就是我們重塑自己領(lǐng)導(dǎo)者形象的機(jī)會。
一、重新定義工作，走出能力陷阱
你知道如何避免能力陷阱非常重要的一件事，就是你要意識到一個(gè)人做自己擅長的事，會像毒品一樣地上癮。
曾經(jīng)投資過一個(gè)企業(yè)，就是那個(gè)創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)發(fā)明人。每次見到他，他都在不斷地完善那個(gè)產(chǎn)品功能，永遠(yuǎn)不賣，永遠(yuǎn)都在完善產(chǎn)品功能，一直完善到都已經(jīng)冗余了，已經(jīng)多到不需要那么多功能了還是不賣。
現(xiàn)金流緊張得要命，所以他整天就是到處找錢，然后研發(fā)，就是不賣。為什么？因?yàn)樗J(rèn)為自己是個(gè)偉大的發(fā)明人，他的能力陷阱把他限制在了這兒。他特別喜歡發(fā)明這件事情，所以這個(gè)事情讓他像毒品一樣地上癮。
有的管理者可能不像技工或者發(fā)明人這么明顯，但你會發(fā)現(xiàn)有很多管理者之所以一直沒有得到長足的進(jìn)步，是因?yàn)樗麖氖贾两K都只相信解決問題這件事。
管理者是干嗎的？是替大家解決問題的，所以你們誰有問題來找我，我?guī)湍憬鉀Q。
一個(gè)案例特別逗，有一個(gè)叫杰夫的人，特別喜歡替員工解決問題，他每天的工作忙得要死，出現(xiàn)任何問題他都懂，他是最厲害的一個(gè)。
后來他的員工就畫了一幅漫畫，說杰夫的需求，他們畫了一個(gè)金字塔型，就是我們說馬斯洛的需求理論，從生存到自我實(shí)現(xiàn)金字塔。然后在底下加了一條，杰夫的需求的最底層的那一層，寫著解決問題。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)解決問題才是他最本質(zhì)的需求，比生存還要重要。
所以當(dāng)一個(gè)人陷入到這種底層需求當(dāng)中的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)他深深地被能力陷阱給套牢了。就是因?yàn)樘瞄L做這件事，你越喜歡做，你就越擅長，然后這個(gè)地方離不開你。沒有人敢提拔你，因?yàn)槟闾瞄L，提拔了你之后這個(gè)地方是一個(gè)空缺，很危險(xiǎn)。
所以你這一輩子就卡在一個(gè)崗位上動不了，或者你的公司就做這么大，動不了。你的公司的規(guī)模就停在了你的手指能夠指到的范圍之內(nèi)，你永遠(yuǎn)能夠cover（籠罩）的那個(gè)部分。
能力陷阱的另外一個(gè)特征就是特別討厭變化。比如說，對老板的要求的變化、跨部門合作時(shí)候產(chǎn)生的變化，以及客戶提出更多要求的時(shí)候。他的第一反應(yīng)就是，為什么這些人總要變？他把所有的變化稱作為不靠譜，因?yàn)樗J(rèn)為這是給我?guī)砺闊┨魬?zhàn)。
他不認(rèn)為自己的能力需要擴(kuò)展。那么原因很簡單，就是因?yàn)槲覀兲矚g用優(yōu)勢和技能來定義我們的工作。
怎樣去定義一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者真正做的工作？
01.一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要成為你的組織和外部之間的連接器，而不是組織內(nèi)部的連接器。
當(dāng)你陷入在能力陷阱之中的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)你是整個(gè)組織內(nèi)部的連接器，就是這個(gè)組織少了你就不行，誰有任何問題，第一時(shí)間給你打電話，然后你就得幫他解決。因?yàn)槟闶莾?nèi)部的連接器，你會非常忙。
一個(gè)CEO如果能夠離開這家公司，在外面做很多的連接，同時(shí)這個(gè)公司能夠合理地運(yùn)轉(zhuǎn)，這才是一家很棒的公司的表現(xiàn)。
而如果這個(gè)CEO天天被卡在這個(gè)公司里哪兒都去不了，公司人都依賴他，這個(gè)角色是錯(cuò)的。
一個(gè)CEO能夠到外部演講，去獲得大量的資源是非常重要的一件事。真正的領(lǐng)導(dǎo)是像橋梁一樣，連接不同的人和組織。
有兩種領(lǐng)導(dǎo)者的模型，你是一個(gè)中心型的領(lǐng)導(dǎo)者，還是一個(gè)橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者？
所謂中心型的領(lǐng)導(dǎo)者，就是內(nèi)部的連接器。
中心型的領(lǐng)導(dǎo)者做什么呢？比如說為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)、分派角色、分派任務(wù)、監(jiān)測進(jìn)程、管理團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、進(jìn)行績效評估、開會協(xié)調(diào)工作、為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍。這已經(jīng)不錯(cuò)了吧？這就是我們過去經(jīng)常會談到的那些計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，這就是一個(gè)普通的領(lǐng)導(dǎo)者。
什么是一個(gè)橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者呢？
將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織優(yōu)先事物結(jié)合起來，你得知道組織哪些事最優(yōu)先，向團(tuán)隊(duì)傳送重要信息和資源以確保進(jìn)程；從外部獲取重要的伙伴支持；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在外部的可見性以及提高團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)；給表現(xiàn)好的成員認(rèn)可并讓他們參與到下一次重要的任務(wù)中，這是一個(gè)橋梁型管理者。
公司為什么能夠發(fā)展的速度快，就是因?yàn)槲覀兏獠康拇罅抠Y源可以快速地建立鏈接。
反過來你看，如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)天天扎在公司里管著所有人，推一下動一下。最后的結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)，底下的人也沒有動力自己成長。
而如果這個(gè)管理者能夠變成一個(gè)往里拋資源的人，那么內(nèi)部的人自我的主人翁意識就會培養(yǎng)出來。所以你要做一個(gè)橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一個(gè)中心型的領(lǐng)導(dǎo)者。
雖然你現(xiàn)在還沒有設(shè)定自己想要成為一個(gè)什么樣的目標(biāo)，但當(dāng)你聽到了這一條以后，我希望你可以先強(qiáng)迫自己去試一下。這個(gè)書的核心就在這兒，做著做著慢慢地發(fā)現(xiàn)改變。
02.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會做展望未來的事
研究表明，所有的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都具備這個(gè)特征，就是他需要具備遠(yuǎn)見。
遠(yuǎn)見是什么？遠(yuǎn)見分為這么幾條：
第一個(gè)是感知環(huán)境中的機(jī)遇與威脅。
領(lǐng)導(dǎo)者比其他人能夠更加敏銳地感知到環(huán)境中的機(jī)遇與威脅。簡化復(fù)雜的環(huán)境，通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯(lián)系的事情，然后預(yù)想一些可能會觸及組織底線的事。他經(jīng)常需要預(yù)警，他要比別人更早地知道這一切。
第二個(gè)叫作提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。
提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)包括：鼓勵發(fā)展新業(yè)務(wù)，定義新戰(zhàn)略，從大局的角度做決策。
第三個(gè)特征是鼓勵其它人展望未來。
就是真正優(yōu)秀的有著遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不會輕易地限制員工的能力和發(fā)展。我們需要提出一些挑戰(zhàn)當(dāng)前情況的想法，然后接受成員提出的新的做事方法，把外部的觀點(diǎn)傳遞給成員。
如果你具備這三個(gè)特征，你可能是一個(gè)有遠(yuǎn)見的人。
03.就是你需要提升自己的影響力
你需要展示自己、需要經(jīng)常發(fā)表你的意見和觀點(diǎn)。堅(jiān)持寫朋友圈，朋友圈寫得很認(rèn)真，不在朋友圈里邊隨便發(fā)一個(gè)圖，或者隨便發(fā)一頓早餐，要寫一個(gè)有觀點(diǎn)的東西出來，這都是為了提升自己的影響力。去參與演講社交等等。
04.將想法和個(gè)人經(jīng)歷相結(jié)合去打造你的領(lǐng)袖氣質(zhì)
領(lǐng)袖氣質(zhì)總體來講，體現(xiàn)在這三個(gè)共同點(diǎn)上：
第一個(gè)就是人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅(jiān)定的信念。你發(fā)現(xiàn)他所說的很多事或者他所得出的很多結(jié)論，都是他曾經(jīng)經(jīng)歷過的，他跟別人不一樣，他是有切身的身體體會。
第二個(gè)他能通過講述個(gè)人故事來與他人進(jìn)行良好的交流，善于講自己的故事。
第三個(gè)他的想法和他們所做的事之間有著很強(qiáng)的一致性，就是知行合一。
如果你把這三條結(jié)合起來，善于講故事，你經(jīng)歷豐富并且知行合一，那么你具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)。
每一個(gè)人學(xué)會把工作變成增強(qiáng)自己領(lǐng)導(dǎo)力的平臺，就是在工作當(dāng)中，你除了要去應(yīng)對每天的日常工作之外，你始終要分一個(gè)腦子出來想想：是不是可以借著這件事鍛煉我的領(lǐng)導(dǎo)力？
那你說我都已經(jīng)這么忙了，我還有空鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力嗎？我能把這些工作對付了就不錯(cuò)了。有一個(gè)醫(yī)院，因?yàn)槭中g(shù)室不夠用，所以經(jīng)常會導(dǎo)致手術(shù)室的安排很混亂。急診送來了沒有手術(shù)室，然后大家很忙亂地互相爭搶。
請了一個(gè)咨詢公司，說：“你們看怎么才能解決我們不夠用的問題？”咨詢公司給出了一個(gè)建議說：空出一間手術(shù)室專門做急診。就給了這么一個(gè)建議，醫(yī)生們就鬧炸鍋了，醫(yī)生們說怎么可能，本來就不夠用，你還要空出一間出來等著做急診，那不是浪費(fèi)嗎？那這樣一來不是更不夠用嗎？
等他們真的空出來了一間急診室做急診以后，一開始很忙亂，因?yàn)槭中g(shù)室變少了。但是慢慢地人們適應(yīng)少了一間手術(shù)室的狀況，怎么去排那些常規(guī)手術(shù)。而急診的手術(shù)，有了地方做，逐漸地達(dá)到了一個(gè)新的平衡，手術(shù)室夠用了。這是一個(gè)不可思議的事，就是減少了一間手術(shù)室，反倒變得井井有條了。
這是一個(gè)隱喻，當(dāng)你覺得你的生活已經(jīng)忙亂到?jīng)]法再干別的事的時(shí)候，你應(yīng)該空出一點(diǎn)時(shí)間去干別的事。
所以你的領(lǐng)導(dǎo)力始終沒有得到提升，你始終沒有像一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人那樣去生活和工作，導(dǎo)致你永遠(yuǎn)安排不過來。因此你必須空出時(shí)空來適應(yīng)你的新角色。
那你說老角色的事還干不干呢？先增加新角色，再減少舊工作。就是你一邊做著舊工作，一邊擠出一些時(shí)間來去培養(yǎng)自己的新角色，培養(yǎng)自己和外部的連接器、培養(yǎng)自己的遠(yuǎn)見、培養(yǎng)自己跟他人的關(guān)系，拿出時(shí)間來做這件事情。然后慢慢地你才有機(jī)會去減少你的舊工作，逐漸地變得輕松起來。
一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是能夠有效地掌控自己時(shí)間的人。
二、重建人際網(wǎng)絡(luò)，走出交往陷阱
這叫作人際交往陷阱。我們每個(gè)人在做人際交往的時(shí)候有兩個(gè)原則。
第一個(gè)原則叫自戀原則，我們總喜歡跟自己相似的人交往，我們總喜歡跟自己價(jià)值觀差不多的人交往。你看，我們有很多交友的過程都被這個(gè)自戀原則所控制，所以我們交到很多朋友都是跟我們很像的人，因?yàn)槟阌X得很舒服。
第二個(gè)原則就是懶惰原則。
懶惰原則就是我們只跟我們挨得著的人交往。就離得近認(rèn)識了，就交往一下，離得遠(yuǎn)的懶得說。或者說原來認(rèn)識后來分開了，也就逐漸地疏遠(yuǎn)了，逐漸地?cái)嗔撕芏嗦?lián)系。
所以當(dāng)我們有著這個(gè)相似原則和懶惰原則兩者結(jié)合起來的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)我們很容易陷入一個(gè)人際交往陷阱。我們只和認(rèn)同我們的人在一起，我們只和跟我們差不多的人在一起。
有一個(gè)感受，如果您遇到了有趣的人，值得推薦的，您介紹給我，我很喜歡認(rèn)識有趣的人，這是一個(gè)真的會打破自己交往陷阱的人。
他不會把自己劃定起來說，我現(xiàn)在成功了，我是80后成功創(chuàng)業(yè)者，什么百億富翁，我不跟別人交往，我只跟想要認(rèn)識我的人交往。
人際交往不要太有功利性。太有功利性顯得不太好，沒道德，至于嘛，跟人為了辦個(gè)事認(rèn)識人家。
如果你這樣想問題的話，你會發(fā)現(xiàn)，你跟哪個(gè)人的交往沒有功利性？如果你非得把它叫作功利性，你往深層次去挖掘的話，甚至還有經(jīng)濟(jì)學(xué)家寫過一本書，說婚姻就是經(jīng)濟(jì)學(xué)。連婚姻這種關(guān)系，連父母養(yǎng)孩子這種關(guān)系都是經(jīng)濟(jì)學(xué)，那這樣想問題，不是什么都變成了算賬嗎？
但事實(shí)上，如果你能夠換一種角度來思考，你認(rèn)識他，他給你幫忙，給你提供信息。你也可以幫助他，你也可以給他提供信息，這只是人們和人們交往的一段緣分。我們?yōu)槭裁捶堑媒o他打上一個(gè)標(biāo)簽，說這個(gè)叫作功利性？
不要去討論這個(gè)有沒有功利性的問題，討論這種問題就是浪費(fèi)時(shí)間。所以她說去做，去感受它的價(jià)值，就是我不跟你爭論，交往可不可以有功利性，我只讓你更多地去交往，去認(rèn)識更多其他層面跟你不一樣的跟你跨著行業(yè)的人，然后去感受它的價(jià)值就好了，這就行了。去做，然后去感受它的價(jià)值。
一般的領(lǐng)導(dǎo)者會利用人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)完成以下的事情：
第一叫作感知發(fā)展趨勢并尋找機(jī)會。去參加各種局、參加各種聚會、上商學(xué)院等等。他是為了解最新的信息，去感受并且尋找機(jī)會。
第二個(gè)，與各領(lǐng)域的領(lǐng)袖和人才建立聯(lián)系，你得認(rèn)識這些厲害的人。
第三個(gè)，跨領(lǐng)域合作以創(chuàng)造更多的價(jià)值。
第四個(gè)，避免群體思維。避免你陷入到你們公司統(tǒng)一的那個(gè)認(rèn)識當(dāng)中，你們周圍那群人都這樣想問題的。
當(dāng)我的交際圈子變窄了以后，當(dāng)我就喜歡跟這些喜歡我們的人交往的時(shí)候，我看不到真實(shí)的世界了。
我看不到其他地方的跨領(lǐng)域的合作的機(jī)會，然后陷入到群體性思維當(dāng)中。還有一個(gè)用處，就是提出突破性的想法，當(dāng)你跟其他的人合作、認(rèn)識的時(shí)候，還有可能獲得工作機(jī)會。
為什么我們不愿意擴(kuò)展我們的人際交往的圈子？原因就在于，第一你認(rèn)為經(jīng)營人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不是一份具有實(shí)質(zhì)性的工作，有很多人覺得這事可做可不做。為什么？它又不算KPI ，它又沒有工資，又沒有人付錢讓我做這個(gè)事，所以我要做那些別人付錢我才去做的事。沒有人激勵你做這樣事，這是一個(gè)完全需要內(nèi)驅(qū)力去做的事。
里德·霍夫曼，就是LinkedIn（領(lǐng)英）的創(chuàng)始人，他曾經(jīng)講過一句話，他說擴(kuò)展人際關(guān)系這件事就像牙線一樣。就是沒什么意思但是會對你有效，沒有人會覺得玩牙線很好玩，但是它對你的身體有好處。他說擴(kuò)展人際關(guān)系這件事就像牙線一樣，你必須得做。雖然這個(gè)事沒人給你發(fā)獎金，沒有人獎勵你，但是你需要有內(nèi)驅(qū)力才能做這個(gè)事，這是第一個(gè)原因。
第二個(gè)你認(rèn)為經(jīng)營人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是在利用別人，是一種很虛偽的行為。那是你自己心里這么想，事實(shí)上人都不傻，你想利用別人你能利用得著嗎？這都兩回事。
第三個(gè)，你認(rèn)為經(jīng)營人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)要獲得回報(bào)是一個(gè)長期的過程，而你還有更多緊急的事需要處理。你認(rèn)為人際關(guān)系應(yīng)該自然而然地建立起來，而不需要苦心經(jīng)營，這就是我們的人際關(guān)系陷阱。
如果你陷入到人際關(guān)系陷阱當(dāng)中，你會覺得這些事都不重要，所以你隨緣，一切東西都在等待。都在等著別人來找你，實(shí)際上你是完全可以主動出擊去搭建你的關(guān)系的。
在我們的生活中有三種關(guān)系：
第一種關(guān)系叫運(yùn)營關(guān)系。你和你的老板、你和你的下屬、你和你的同事、你和你的客戶，就是保證你的工作能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)系，叫作運(yùn)營關(guān)系。這個(gè)我相信你們都有，如果沒有的話你沒法跟人合作，它是為了解決當(dāng)前事物的關(guān)系。
第二種關(guān)系叫作個(gè)人關(guān)系，就是你能夠提升個(gè)人發(fā)展空間的關(guān)系。比如說你的校友，你參加一個(gè)培訓(xùn)班一塊兒學(xué)習(xí)認(rèn)識的人。它是為了提升我們的個(gè)人發(fā)展空間所建立的關(guān)系。
第三種關(guān)系叫作戰(zhàn)略關(guān)系，就是你要找到新的方向的這種關(guān)系。比如說你一定要去認(rèn)識某一個(gè)教授，你一定要想辦法混到某一個(gè)行業(yè)的圈子里去，因?yàn)槟悴辉谀莻€(gè)圈子里，你就根本沒人帶你玩。
衡量你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)健康程度有三個(gè)指標(biāo)
第一個(gè)叫作廣泛性，就是你認(rèn)識的人是不是各行各業(yè)，是不是足夠?qū)挿?，還是說你一拉自己的名單，發(fā)現(xiàn)認(rèn)識的都是差不多的人。當(dāng)然，不是讓你成為一個(gè)完全喪失了自己工作的人。
建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的前提是，你自己要有事干，你自己在努力地干你的工作。你在從全方位地學(xué)習(xí)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作，建立人際網(wǎng)絡(luò)只是其中的一環(huán)。
第二個(gè)叫連接性，就是你是不是能夠起到連接人和團(tuán)隊(duì)的作用，你能不能夠成為一個(gè)信息的中介和中樞。你是不是喜歡給人拉托辦事，把這個(gè)人介紹給那兒，那兒介紹到這兒。這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，你成為了大家的連接器，這是很有價(jià)值的一件事。
第三個(gè)叫動態(tài)性。動態(tài)性就是你的圈子沒有一成不變，你的圈子是隨著你的進(jìn)步在不斷地慢慢發(fā)展。
怎么來打造自己的新的、良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)呢？
第一個(gè)步驟就是展示自我。
你首先得能夠?qū)W會在各種地方去發(fā)表自己的聲音，讓別人看到你，現(xiàn)在展示自我真的比過去容易太多了。因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)絡(luò)變得那么發(fā)達(dá)，你可以有自己的自媒體，你可以有很多的機(jī)會，開自己的各種公眾號都可以。
投資在活動當(dāng)中可以擴(kuò)展你的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括采取策略性的方法，利用一些項(xiàng)目和任務(wù)。你可以主動地參加到一些項(xiàng)目和任務(wù)當(dāng)中去擴(kuò)展自己的人際關(guān)系，去主動地展示。
麥肯錫有一個(gè)規(guī)矩，就是所有的咨詢顧問，在咨詢完了一個(gè)項(xiàng)目之后，他一定會寫一篇長長的文章，把自己在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中所學(xué)到的東西展示在麥肯錫內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)上。
這有什么好處呢？第一個(gè)好處是你就教會了其他的人，其他后來的人就可以看到你這篇文章，就能夠?qū)W到做這個(gè)項(xiàng)目里的內(nèi)核。另外一個(gè)非常重要的好處是，麥肯錫所有全球的合伙人，每天都在為他的新項(xiàng)目找人，他為他的新項(xiàng)目找人的時(shí)候，就是在網(wǎng)上檢索他們這些人寫的文章，檢索到了以后，我就邀請你加入到我這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中。
你只有不斷地加入到這些項(xiàng)目當(dāng)中，你只有不斷地有機(jī)會被別人看到，你才能夠加入到這些項(xiàng)目當(dāng)中，你才可能做更多的項(xiàng)目，才能夠成為更優(yōu)秀的合伙人，這是一個(gè)良性的機(jī)制。
第二個(gè)，投資在外部活動上，哪怕花點(diǎn)錢參加一些外部的活動。比如組織大家去游學(xué)，凡是參加完了這個(gè)游學(xué)之后的團(tuán)體就非常親密。因?yàn)榇蠹以诤Ｍ庖黄鸫四敲炊嗵?，互相扶持、相濡以沫，所以回來以后的感情就很深厚，會產(chǎn)生很多生意的交集。
第三個(gè)叫建立你個(gè)人興趣的團(tuán)體。未來每個(gè)公司里有一個(gè)趨勢，就是每一個(gè)員工都要成為網(wǎng)紅。就是好的公司要鼓勵你們公司所有的人都去成為網(wǎng)紅，因?yàn)榫W(wǎng)紅就意味著他有影響力，每一個(gè)員工，都可以幫你成為一個(gè)銷售的站點(diǎn)。這就是哪怕你是一個(gè)技術(shù)人員，你也可以成為網(wǎng)紅，你成為技術(shù)方面的網(wǎng)紅。所有討論這個(gè)技術(shù)的人，都圍繞在你的身邊，這就是打造你個(gè)人影響力的過程。
所以你可以建立一個(gè)你個(gè)人興趣的團(tuán)體，比如說你喜歡干這個(gè)事，你建立一個(gè)社群帶大家一起來，利用午餐時(shí)間和出差來和一些不常見的人建立聯(lián)系，跟人約著吃吃飯，認(rèn)識一下。要積極主動，而不是消極地等待機(jī)會。
什么叫積極主動呢？不要只是去參加各種活動，而是要自己去組織活動。你需要主動地去組織這樣的聚會，而不是被動等待。
然后利用社交媒體來宣傳你的個(gè)人興趣愛好，以此來吸引更多有相同興趣的人。你可以先回去想想看怎么樣把自己包裝出來，怎么樣讓自己展示出來，甚至講課都可以。
第二步就是利用你的二度網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。就是找人給你介紹，我想認(rèn)識那個(gè)人，誰認(rèn)識？誰給我介紹一下？就這樣，就是在我的圈子里經(jīng)常會有人拋出來，群里就問：誰認(rèn)識哪個(gè)公司的CEO（首席執(zhí)行官） 幫我介紹一下？誰認(rèn)識誰誰誰？
第三步，認(rèn)識了以后就要維持關(guān)系。 把維持關(guān)系變成常規(guī)性工作，這是維持關(guān)系的過程。
第四步，你要從這么多認(rèn)識的人當(dāng)中去找到那些志同道合的人，就有可能會有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。有投資的機(jī)會，有相互了解進(jìn)一步去促進(jìn)的機(jī)會，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會就出現(xiàn)了。
要學(xué)會培養(yǎng)一個(gè)有聯(lián)系性的大腦。就是你沒事干就想想我能不能把他介紹給他，他倆之間能不能產(chǎn)生火花？就是這樣，有聯(lián)系性的大腦會使得你的人際關(guān)系變得更加健康、更加有彈性、更加有合作的可能性。
三、改變做事方法，走出真實(shí)性陷阱
第三個(gè)陷阱叫作真實(shí)性陷阱。有人說“我希望活得真實(shí)一點(diǎn)，我希望做我自己”，這是特別容易出問題的話。
作者年輕的時(shí)候在哈佛商學(xué)院給MBA上課，那是很難的課堂，很緊張，年輕講師剛上講臺，然后就問一個(gè)老教授說：“能不能給我傳授一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)？”老教授說：“很簡單，上這個(gè)課做你自己就好了?！?br>
女孩就說：“什么叫做我自己呢？”她想來想去，她覺得，我自己這個(gè)特征，就是我比較學(xué)術(shù)化，我比較嚴(yán)謹(jǐn)，我喜歡站在那兒自己講。然后她就一個(gè)人站在那個(gè)講臺后邊哪兒也不敢去，站在那直愣愣地看著講義講，講得一塌糊涂。
學(xué)生反饋講得太差了，這個(gè)課一點(diǎn)互動性都沒有。她就找那老教授，她說：“你讓我做我自己，我現(xiàn)在做了，怎么效果不好呢？”老教授說：“我就是做我自己，你也來看我上課?！?/p>
然后那老教授上課做他自己。怎么做呢？滿教室走，一邊走還一邊拍拍學(xué)生的肩膀，后來回來以后跟她講說：“你知道嗎？教授上課不僅僅傳遞知識，教授上課還要劃定地盤?！?br>
什么叫劃定地盤？你要讓學(xué)生知道這場子是我罩著的，這是我的地盤。所以走到每一個(gè)人身旁，拍拍他的肩膀，盯著他問幾個(gè)問題。
老教授覺得，這就是做我自己，你灑脫一點(diǎn)、放開一點(diǎn)。而這個(gè)年輕的老師認(rèn)為，做自己就緊張點(diǎn)，我就認(rèn)真念。
所以，當(dāng)別人跟你說，做你自己的時(shí)候，這句話跟沒說一樣。這句話沒有任何的價(jià)值。為什么？因?yàn)槟阕龅氖鞘裁磿r(shí)候的自己，你做的是現(xiàn)在的自己，過去的自己，還是未來的自己？
如果你只是想忠于過去的自己，你忠于現(xiàn)在的自己，你就什么都不學(xué)就得了唄。所以，很多人提出我要做真實(shí)的自己只是抵觸變化，只是不愿意改變、不愿意學(xué)習(xí)。
他的借口是我想活得真實(shí)一點(diǎn)，我想做我自己，這以后誰再跟我說他要做自己，我就讓他看這一段，這叫作真實(shí)性陷阱。
所以一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會成為一個(gè)隨機(jī)應(yīng)變者。在美國政壇上被稱作變色龍的人。大家說這人是變色龍奧巴馬，這就是一個(gè)隨機(jī)應(yīng)變者的狀況。變色龍并不是一個(gè)糟糕的詞匯，他不是虛偽的，他的內(nèi)核是他自己的價(jià)值觀、人生觀、理想，但是他外在的表現(xiàn)跟其他人是融為一體的。
反過來，有很多人要做堅(jiān)持真實(shí)者，他堅(jiān)持真實(shí)就是跟誰都格格不入，“我就是我，我去哪兒我都這樣，怎么著？”這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，你沒法融入到任何環(huán)境當(dāng)中去。
所以，你想成為一個(gè)隨機(jī)應(yīng)變者，像奧巴馬一樣成為一個(gè)隨機(jī)應(yīng)變者，你需要學(xué)會兩件事。
一個(gè)叫作從他人身上學(xué)習(xí)。當(dāng)你看到你身邊有一個(gè)人很厲害、很棒，學(xué)一下。中國古代無論是詩文、繪畫，還是其他什么東西，沒有一個(gè)不是互相借鑒學(xué)習(xí)的。如果你不通過學(xué)習(xí)別人，你是沒法獲得自己真正的風(fēng)格的?！跋袼囆g(shù)家一樣去抄襲”。我可不是讓你們?nèi)コ瓌e人的論文，這是兩回事。
馬蒂斯和畢加索，這是一對死敵，也是好朋友也是搭檔。馬蒂斯看到了非洲的藝術(shù)品之后啟發(fā)了他，創(chuàng)造了野獸派，畫了幾幅畫。畢加索看到了馬蒂斯的那個(gè)畫，震驚了。當(dāng)時(shí)就呆在那兒了。馬上，用一個(gè)下午跑去博物館看非洲的雕塑，看完之后回家畫他的畫，超越馬蒂斯。為什么？馬蒂斯心里很清楚就學(xué)我，但是比你學(xué)得好、比你更厲害、比你更革新，這就是像藝術(shù)家一樣學(xué)習(xí)的過程。
因?yàn)槟惚仨毜糜幸粋€(gè)互相借鑒的對象，所以向他人學(xué)習(xí)，讓自己不斷地進(jìn)步，這才能夠讓你成為真正的未來的自己。但是如果你喊著一個(gè)口號，說我就這樣，我這個(gè)人我要真實(shí)，那你就永遠(yuǎn)待在當(dāng)下。
李小龍說過一句話，說他是怎么適應(yīng)西方社會的、怎么成為電影明星、怎么樣拍電影很成功。他說，像水一樣。他給西方人講這個(gè)，西方人就覺得特別高深。
實(shí)際上你讀《道德經(jīng)》，上善若水，水有十種德性，“水善利萬物而不爭”。它愿意處于最低的地方，而且“柔弱克剛強(qiáng)”。
水的力量很強(qiáng)，你給它一個(gè)什么形狀，這水就是什么形狀。所以李小龍說“我像水一樣”，就是我到哪個(gè)環(huán)境之下，我就能夠適應(yīng)當(dāng)時(shí)的那個(gè)環(huán)境，這就是我們每個(gè)人成長的方式和方法。
曾經(jīng)有一個(gè)管理學(xué)家——哈佛商學(xué)院的一個(gè)教授，他說，如果你想要成功，最有效的方法是你裝作自己是這樣的人，最終你就會成為這樣的人。你是要裝作自己是一個(gè)有社會責(zé)任感的人、有領(lǐng)導(dǎo)力的人、有責(zé)任心的人、有理想的人，你照著這個(gè)方式去做，做著做著你慢慢地可以成為這樣的人。
這個(gè)就跟我們前面講的，亞里士多德所說的，多做好事，慢慢地成為好人是一樣的道理。所以我希望大家能夠記住這個(gè)陷阱，叫作真實(shí)性陷阱。
擴(kuò)展自我概念也有一些方法，具體方法有三。
第一，當(dāng)你把自己的身份認(rèn)知當(dāng)作游戲一樣，你就會覺得直接從別人那里借鑒是可以的。這是個(gè)游戲，別人掉了一個(gè)裝備你趕緊撿起來，你看打游戲別人掉裝備，你很少有不撿的吧。別人有裝備撿過來，學(xué)會了。
第二，你的心態(tài)會從注重表現(xiàn)轉(zhuǎn)變到注重學(xué)到的東西上，你將不再試著保護(hù)自己過去的身份讓其免受改變的威脅，你只會更多地關(guān)注探索。別人說你變了，你變了不是罵人。你變了并不代表我做錯(cuò)了什么事，我之前不好，你要看我變得好不好，我有沒有變得更好，我注重的是結(jié)果。
第三，你每天都會有不一樣的目標(biāo)，你會一遍又一遍地重復(fù)甚至改進(jìn)你的故事，你并不是在做一些虛偽的事，只是在確定新目標(biāo)之前嘗試不同的可能性。
一個(gè)人要變得堅(jiān)毅，但你要小心有一種叫倔強(qiáng)型的堅(jiān)毅，就是我為了這個(gè)目標(biāo)我絕不放棄，“咬定青山不松口”，所以今后別的事跟我都沒關(guān)系了，我這一輩子就為了討這一個(gè)說法。你看到了嗎？人生都?xì)Я?，整個(gè)人生都被這個(gè)倔強(qiáng)性的堅(jiān)毅給毀掉了。
因?yàn)槟愀揪瓦x了一個(gè)錯(cuò)的目標(biāo)，你根本就沒有意識到你是可以不斷改進(jìn)的、不斷柔性前進(jìn)的。學(xué)王陽明，你會想到王陽明小時(shí)候忤逆，對嗎？就是學(xué)了好多次，方向都不對。不對怎么辦？不學(xué)了，不對就放下、不對就改，這時(shí)候你才發(fā)現(xiàn)，所謂自我的概念是在不斷變化、不斷調(diào)整的。這就是我們所說的第三個(gè)陷阱。
這本書最有價(jià)值的部分就這三條，第一個(gè)認(rèn)識到你的能力陷阱，重新定義你的工作；第二個(gè)認(rèn)識到你的人際關(guān)系陷阱，去打造你良好的人際關(guān)系；第三個(gè)認(rèn)識到你的真實(shí)性陷阱，去培養(yǎng)自己新的工作方法，轉(zhuǎn)變自己人生的方向。
我們每個(gè)人期望自己人生成長的方向，肯定是這樣的，我們希望自己一帆風(fēng)順，一個(gè)斜線上去就成功了。那理論上是什么呢？理論上的設(shè)計(jì)是這樣的，先緩慢地，然后爬升，然后慢慢地再起來，這是理論上的曲線。
實(shí)際的曲線是這樣的，不停地抖，最后上去還是下去都不知道，這才是實(shí)際曲線。我們理解并規(guī)避了以上三個(gè)陷阱，進(jìn)入轉(zhuǎn)變之旅
轉(zhuǎn)變之旅依然會遇到如下的五個(gè)階段：
第一個(gè)階段叫發(fā)現(xiàn)差異。
如果你今天聽這本書像我一樣，覺得突然被警醒了一下，那么我們回去發(fā)現(xiàn)差異，去看看我們目前你是誰和你想要成為什么樣的人之間的差異。
比如說，你想成為一個(gè)了不起的藝術(shù)家，你去找現(xiàn)在最了不起的藝術(shù)家，看看你和他之間的差異是什么？差距在哪兒？然后增加采取行動的緊迫感，有很多人不愿意行動，我們經(jīng)常用胡蘿卜加大棒的方法來要求別人行動。胡蘿卜就是你看你努力做的話，你會有這個(gè)，會有這個(gè)。大棒，你看你多糟糕多糟糕，威脅他，胡蘿卜加大棒不但對管理團(tuán)隊(duì)無效，對管理自己也無效。為什么呢？
因?yàn)楦淖冋娴奶y了，胡蘿卜和大棒，都不足以讓你有動力去改變。真正有動力讓你改變的東西是什么？是差距，曾經(jīng)有一個(gè)人跟教授講，說他是為什么走上這條改變之路的，是有一天他的老板跟他談話，說：你知道咱們公司現(xiàn)在在變革。咱們公司變革的未來是什么樣取決于我們公司今天的選擇，而你在五年以后所做的那個(gè)崗位也取決于你今天的選擇。所以你自己需要做出選擇，你要不要改變？
這種差異上的壓力和我們自己選擇的這種動力結(jié)合在一起，我們才有可能真正地發(fā)生改變。因此第一步叫作發(fā)現(xiàn)差異，去找到自己對標(biāo)的對象，增加自己采取行動的緊迫感，這是第一步。
第二步叫作只加不減。
就是說你可以增加新的角色或者行為方式，但是你不需要這么快就放棄舊的行為方式。然后增加外在表現(xiàn)力，獲得一些容易得到的成果。比如說，先把你的微博開了，先開個(gè)抖音講講，先去獲得一個(gè)自己的粉絲群，哪怕只有十個(gè)八個(gè)，慢慢來。
第三步，叫作混亂迷茫。
就像空出了一間手術(shù)室以后一樣，當(dāng)那個(gè)手術(shù)室被空出來以后，大家會覺得太擠了。這個(gè)時(shí)候你可能會遭遇挫折。你需要把時(shí)間和精力花在新舊角色轉(zhuǎn)換或者行為方式上感到精疲力盡，受到周圍人對于以前的那個(gè)你的肯定，從而進(jìn)步之路受到阻礙。大家說，你就把你那事干好就行了，干嗎搞這么多事？我們會不斷希望把你拽回到原來的那個(gè)道路上去，這是難免的。
比如說一個(gè)家庭主婦想要創(chuàng)業(yè)，跟老公說“我出去創(chuàng)業(yè)去了”，這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)困難重重。家里的孩子、老人、老公、閨蜜都會想辦法把你拉回到原來那條路上，因?yàn)檫@樣大家最舒服。大家把你當(dāng)作一個(gè)螺絲釘，這是我們生活的一部分，每次喝下午茶都能找著你，然后現(xiàn)在找不到你了我就很著急，他們不適應(yīng)，所以會帶來特別多的挫折和混亂。他們要把帶回原位。
第四步叫重新設(shè)定前進(jìn)的方向。
你之前的挫折會給你帶來更大的其他的問題，是時(shí)候?qū)⑼庠诘谋憩F(xiàn)內(nèi)在化了，反思新的經(jīng)歷，來重新檢驗(yàn)過去的目標(biāo)，從而提出新的目標(biāo)，這是第四步。
第五步最重要的叫內(nèi)在化。
什么叫內(nèi)化？我們在其它的書里也曾經(jīng)講過這個(gè)概念，就當(dāng)你把這個(gè)東西變成了你自己內(nèi)在的東西的時(shí)候。讓你自己逐漸地獲得真正的力量，你在做這個(gè)事的時(shí)候，不需要腦子里再去想他是怎么做的，你就做就好了。因?yàn)檫@已經(jīng)變成了你的事，這叫內(nèi)化。
當(dāng)你走完到內(nèi)化這一步的時(shí)候，你的改變就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。在這兒有一個(gè)知識點(diǎn)我覺得很有趣，“七年之癢”這個(gè)詞，還有“中年危機(jī)”。知道這個(gè)詞怎么來的嗎？這個(gè)詞是來自于一個(gè)叫作丹尼爾·萊文森的心理學(xué)家，丹尼爾·萊文森提出的“七年之癢”和“中年危機(jī)”這兩個(gè)詞，你想對社會的影響力多大。
他這個(gè)理論的背景是什么呢？他說人生總是在穩(wěn)定和改變兩者的交替之間進(jìn)行。我們每個(gè)人的人生基本上都是有一段時(shí)間穩(wěn)定，有一段時(shí)間混亂地改變，改變之后再穩(wěn)定，穩(wěn)定之后再改變，這是他自己研究的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)比例大概是7:3，就是大概是七年的穩(wěn)定加三年的變動，然后再來七年的穩(wěn)定再加三年的變動。
我們大家可以自己去對照一下我們的人生去驗(yàn)證一下，也可能八年，六年差不多，總之穩(wěn)定的時(shí)間長一點(diǎn)，變動的時(shí)間短一點(diǎn)?！捌吣曛W”過去最多發(fā)生在40歲，就是40歲那段時(shí)間是人生最混亂的改變期，但是現(xiàn)在是50歲。因?yàn)槿俗兊瞄L壽了，人變得年輕的時(shí)間更長了，這個(gè)叫作幼態(tài)延續(xù)。
當(dāng)這個(gè)幼態(tài)延續(xù)出現(xiàn)了以后，現(xiàn)在的人們變動期、混亂期，最多的50歲。50歲的時(shí)候才會出現(xiàn)你職業(yè)和婚姻的危機(jī)，都在這時(shí)等著你。
無論你愿不愿意，無論你有沒有聽這本書，無論你有沒有意識到你身邊的那幾個(gè)陷阱，你遲早都會發(fā)生變動。而當(dāng)那個(gè)變動到來的時(shí)候，你是有準(zhǔn)備地、習(xí)慣性地能夠去解決問題，還是你錯(cuò)愕地、不知所措地完全沒有辦法地被生活所拋棄，這個(gè)就在于我們今天的選擇。
這本書最大收獲就是避免人生當(dāng)中的三個(gè)陷阱。哪三個(gè)呢？能力陷阱、人際關(guān)系陷阱和真實(shí)性陷阱，核心是我們要先做再去思考。我們要首先向一個(gè)偶像一樣的去學(xué)習(xí)、工作，我們給人生當(dāng)中找到一個(gè)我們需要去模仿和學(xué)習(xí)甚至是挑戰(zhàn)的對象，然后給自己提出一些行為和動作上的要求。
希望大家不要做一個(gè)畫地為牢的人。
