本文是星河創(chuàng)業(yè)營暖冬班開營戰(zhàn)略課程之一，分享了星河創(chuàng)業(yè)方法論的精華。供創(chuàng)業(yè)者讀取，轉(zhuǎn)載請轉(zhuǎn)載全文。

徐茂棟 星河世界董事局主席、星河互聯(lián)董事長、星河創(chuàng)業(yè)營戰(zhàn)略課導師

大家好，祝賀大家能來到星河創(chuàng)業(yè)營，很高興能給大家分享我們的創(chuàng)業(yè)方法論。

創(chuàng)業(yè)需要方法嗎？以高考為例，同樣是高考，有的中學連年班里80%、90%以上考上重點學校。而有的中學每年高考出一兩個重點大學生，是什么讓他們形成了差異？優(yōu)秀的高中有的老師會調(diào)動，有的是不同的老師不同的班主任，有的老師會退休，即使老師在變，時間在變，但是這所學校仍然保持著好的成績。而另外一所學校也在不停的努力不停的換老師，不停的加薪，但是它的成績?nèi)匀徊缓?。為什么？?yōu)秀的學校毫無疑問已經(jīng)形成自己一套教學的方法論，這些方法論也可能是體系，也可能不體系，也可能是分散的。但是方法論肯定是有形和無形的，而創(chuàng)業(yè)比高考要殘酷的多。2015年拿到A輪融資的創(chuàng)業(yè)項目有四千家，而同期拿到C輪融資的只有200家，5%的比例。創(chuàng)業(yè)是非常殘酷的，創(chuàng)業(yè)更需要方法論，同時我們也看到一些現(xiàn)象：一些創(chuàng)業(yè)者連續(xù)創(chuàng)業(yè)，每次都成功很少失敗，而有的創(chuàng)業(yè)者屢戰(zhàn)屢敗，是什么在發(fā)揮作用？當然創(chuàng)業(yè)成功的結(jié)果都很像，成功的公司上市了或者是并購了，失敗的公司死在競爭上，死在現(xiàn)金流斷掉，所有的公司死時都是一樣，都是現(xiàn)金流斷裂，它像一個現(xiàn)象，像人死了以后停止呼吸一樣，心臟停止跳動一樣，它是一個結(jié)果不是原因。你問一個創(chuàng)業(yè)者為什么失敗了？他說沒錢了，回答說失敗的現(xiàn)象是沒有錢了，但是原因不同。有的創(chuàng)業(yè)者本來不愿意創(chuàng)業(yè)，有的創(chuàng)業(yè)者團隊的組合和達成該項目的使命核心能力有差異。有的創(chuàng)業(yè)者上來就選擇了紅海，仗打贏了但公司敗了。星河希望能夠把這些創(chuàng)業(yè)過程中的各種經(jīng)驗、教訓總結(jié)出來、提煉出來，成為一套體系，能夠大幅提升互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的成功率。

今天市場的現(xiàn)狀是我們有大量的創(chuàng)業(yè)者趟了很多的坑和雷，有很多的經(jīng)驗和教訓都散落在各個角落，只有這個創(chuàng)業(yè)者這個團隊知道是核心經(jīng)驗。有很多的VC合伙人有很多的失敗案例和成功案例，但是很遺憾這些經(jīng)驗和教訓都散落在每個人的經(jīng)驗里，我們研究發(fā)現(xiàn)即使一個頂尖的投資公司里五六個合伙人，合伙人和合伙人之間的經(jīng)驗和知識也很難達成共享。即使在一個投資機構(gòu)里面他犯了一次錯誤，其他人仍然會繼續(xù)犯。他的成功經(jīng)驗也很難在合伙人之間去復制，在創(chuàng)業(yè)者之間更是如此。所以，過去的創(chuàng)業(yè)和投資的現(xiàn)狀仍然延續(xù)了老中醫(yī)模式望聞問切，老中醫(yī)帶一個徒弟出來要20年的時間，非標準化的操作模式導致了今天中醫(yī)的沒落。有沒有可能有人把全球的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓總結(jié)出一套方法，而且把它數(shù)據(jù)化分享出來，大幅提升創(chuàng)業(yè)成功率，讓創(chuàng)業(yè)成功的分子和創(chuàng)業(yè)的分母等同，讓創(chuàng)業(yè)100%成功？也就是說讓該創(chuàng)業(yè)的人去創(chuàng)業(yè)，不該創(chuàng)業(yè)的人不去創(chuàng)業(yè)，大幅提升成功率。

星河互聯(lián)多年來就在從事這樣的研究，星河互聯(lián)多年來一直在大量的管理，不停的去總結(jié)業(yè)內(nèi)成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓，更重要我們本身是聯(lián)合創(chuàng)始人，我們不斷的在時間當中去校正調(diào)試，基于聯(lián)合創(chuàng)建100+互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成功經(jīng)驗總結(jié)出獨特的星河互聯(lián)創(chuàng)業(yè)方法論。這套方法論過去僅限于指導星河互聯(lián)企業(yè)、星河股東包括聯(lián)合創(chuàng)始人，我們和創(chuàng)業(yè)者一起打磨這家公司，會把我們的創(chuàng)業(yè)方法論分享給創(chuàng)業(yè)者。今天星河創(chuàng)業(yè)營把這一套方法論開放出來，即使不是我們的成員企業(yè)，也有機會去共享星河集團的方法論。星河方法論是星河集團多年來累積的寶典，我借此機會分享給大家。

我們認為好的項目有三個標準：

一流的團隊、一流的項目，團隊和創(chuàng)意高度匹配。

第三個關(guān)鍵詞特別重要，一流的團隊匹配一流的項目。為什么這么高的要求？互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，聚合是非常重要的特征。傳統(tǒng)行業(yè)在北京的東城開一個飯店，在西城開一個飯店，沒有競爭關(guān)系。但是廣州的網(wǎng)易和北京的新浪就可以打起來，這是互聯(lián)網(wǎng)。在線上高度的聚合效應大家可以理解，當O2O和大數(shù)據(jù)來了，一些創(chuàng)業(yè)者會感到很糾結(jié)，我在濟南開一個團購網(wǎng)站會和北京的打起來嗎？團購來的時候有投資者問我有沒有可能出現(xiàn)區(qū)域性很強的團購網(wǎng)站，我說不可能。因為服務本地的用戶和商戶這種聚合效應慢一點而已，結(jié)果不會發(fā)生變化。新浪和網(wǎng)易當天可以打起來，團購網(wǎng)站可能需要一年兩年打起來，但是結(jié)果沒有變化，一定是寡頭。前幾天我們見了一群海歸創(chuàng)業(yè)者在騰訊做大數(shù)據(jù)，給銀行等金融企業(yè)提供大數(shù)據(jù)的風控服務。他在騰訊服務了七百家的金融企業(yè)，他一直認為我在騰訊服務金融企業(yè)，服務北京區(qū)域內(nèi)的企業(yè)做的再大很難打倒我，這是一個非常大的錯誤，戰(zhàn)略錯誤。將來為金融企業(yè)提供大數(shù)據(jù)的公司未來也是寡頭，很難超過三家，第一家很掙錢，第二家可能馬馬虎虎活著，第三家不掙錢，為什么？大數(shù)據(jù)最后的結(jié)果如果你有海量的大數(shù)據(jù)，你服務的客戶越多數(shù)據(jù)規(guī)模越大，客戶的體驗越好，形成馬太效應。而那些落后的公司，只給少量的客戶提供服務，少量的數(shù)據(jù)，差的體驗，客戶流失?；ヂ?lián)網(wǎng)的聚合效應永遠如此，垂直領(lǐng)域里面有可能不超過三家存活的企業(yè)，我們對項目的要求、團隊要求、匹配度要求非常高，必須是頂尖的團隊匹配頂尖項目——這是我們對星河的要求。

創(chuàng)業(yè)者換一個角度去思考，你是否具備了這些條件，有了這些條件才能創(chuàng)業(yè)。星河的條件其實很高的，我們項目規(guī)模很大，保有項目200多個。參照星河的這套標準，我們認為一定程度上可以作為你衡量自己是否能創(chuàng)業(yè)的標準。

我們的定位是價值創(chuàng)造者，不是價值發(fā)現(xiàn)者。巴菲特是一個優(yōu)秀的價值發(fā)現(xiàn)者，哪個公司股票好就買他的股票。巴菲特也會控股，會買公司股票發(fā)揮管理的職能。而現(xiàn)在市場上大量的風投是地地道道的價值發(fā)現(xiàn)者，從0到1的作者這么說，VC是發(fā)現(xiàn)你快成的時候才給你錢，從來沒有雪中送炭。我們認為中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境有極大的改善空間，目前沒有容錯空間，例如你拿到500萬，500萬相當于一發(fā)子彈，只能做一個項目試錯，一旦試錯子彈沒了，公司資金就斷了。同時，創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和損耗會非常重，例如證件的辦理，比如說做手游辦備案可能要花半年。談到缺乏容錯機制，其實對創(chuàng)業(yè)者的要求很高，要求創(chuàng)業(yè)者會融資，懂產(chǎn)品、懂研發(fā)，懂戰(zhàn)略、懂運營……要求創(chuàng)業(yè)者全能，讓創(chuàng)業(yè)者一上來就到深水里去游泳，我們認為在淺水里喝兩口水沒有關(guān)系，但是把創(chuàng)業(yè)者扔到深水里面去就不是喝一點水的問題，而是很有可能就淹死了，所以中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境要求創(chuàng)業(yè)者要全能，成功率很低。星河互聯(lián)是跟你一起在淺水區(qū)游泳的人，一塊下水，你喝兩口水我看不行，我?guī)蛶湍阍僮屇愫葍煽?，但淹不死你?/p>

星河互聯(lián)不相信人能夠預測未來，我認為預測未來最好的方法就是創(chuàng)造未來，我們絕對不許算命，不許猜，通常VC會給你算命，會猜，如這個人這幫團隊有沒有戲，有戲就投，這在星河互聯(lián)是不允許的。我們的成功來自于腳踏實地的運營

星河互聯(lián)是幫忙，團隊進入星河互聯(lián)后，我們幫你。星河互聯(lián)堅決不對賭不派人，而且我們有紀律，禁止事業(yè)部合伙人推薦自己的同學或者是朋友到投資公司。我們追求差異化的競爭，而且叫充分差異化，這一點非常重要。

很多創(chuàng)業(yè)者認為我和別人不同，就可以創(chuàng)業(yè)，我比競爭對手好就可以創(chuàng)業(yè)。其實這是錯誤的。剛才我想到你的創(chuàng)業(yè)有可能導致你競爭勝出了，但是公司失敗了。好的創(chuàng)業(yè)者永遠不要選擇紅海，一定要選擇藍海。有一個典型的案例是谷歌，谷歌做搜狗做的很大，微軟進入了跟谷歌打了一場，最后谷歌贏了。這場競爭沒有讓他們成為老大，蘋果公司超過谷歌和微軟，成為市值最高的公司。創(chuàng)業(yè)者初創(chuàng)的錢很少，競爭對資源金錢的競爭消耗很大，要選擇沒有人競爭的領(lǐng)域，選擇只有你做的領(lǐng)域，而不是選擇大家都做的領(lǐng)域。什么是藍海？什么是差異化？我們叫充分徹底的差異化，產(chǎn)品和服務不能互為替代或者是部分替代。一旦有競爭，我們認為就是紅海。

談到我們對創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度，我們會構(gòu)建生態(tài)體系。很多創(chuàng)業(yè)者或者是內(nèi)部的員工經(jīng)常講，別人投了你投不投？星河互聯(lián)之所以保持了80%甚至是90%以上的成功率，是因為我們堅持自己的判斷，我們從來不認為業(yè)內(nèi)意見領(lǐng)袖的判斷就是對的，星河堅持獨立的價值觀。

第一點是團隊，創(chuàng)業(yè)是精英游戲，世界上競爭最激烈的游戲，我們強調(diào)團隊，第一是團隊第二是團隊第三還是團隊。只有優(yōu)秀的團隊才能勝出，二流團隊沒有可能的。大家不要想說我在三線城市做一個小的項目，我能不能活？在互聯(lián)網(wǎng)上很難。什么是一流團隊？一流團隊并不是海歸，也不是名校，也不是高管，很多團隊可以組合成一流團隊。我們希望團隊的核心成員要具備完成該項目擁有的核心能力，這一點很重要。

第二點是明確定位，這是什么項目？好的項目能夠用一句話說清楚。如果創(chuàng)業(yè)者不能夠用一句話說清楚你的項目，這說明你沒有悟透項目，沒有內(nèi)化，項目沒有成為你心里長出來的一顆芽。好的團隊永遠能用一句話把自己的項目說清楚，我經(jīng)常見創(chuàng)業(yè)者時說能不能用一句話說清楚公司是干什么的？當然我們可以容忍你三句話：你是什么人，公司是什么樣的公司，為什么人提供服務或者是解決什么問題。選好定位才能去思考，比如我是一家電商公司，我是中國3C模式的電商公司，定位以后想清楚要完成這個項目，要把這個項目做成中國最大，做成領(lǐng)先的需要團隊具備什么樣的核心能力？我們說電商需要三大核心能力：

第一是你的供應鏈整合能力：團隊如果沒有商業(yè)感覺、商業(yè)經(jīng)驗，純技術(shù)型的采購都不會，你怎么整合商業(yè)鏈？商業(yè)的整合能力必須具備。第二大能力是交付能力，如果把貨最快的送達消費者且體驗很好。第三大能力是用戶開發(fā)和維護能力，獲客是多少錢，生命周期是多少，當用戶到了很大規(guī)模以后獲客成本是多少，效率是多少，你的用戶獲取是一百還是二百，當你的用戶到了兩千規(guī)模以后，你獲取的成本變成三塊還是三十塊錢。專業(yè)的團隊和非專業(yè)的團隊差別很大，有的團隊不需要花錢用戶到達幾百萬，有的團隊砸了幾千萬，用戶流失率很高。做一個電商需要這三大能力，你的團隊組合加起來要具備這些核心能力，有人懂供應鏈整合，有人懂倉儲物流懂交互，有人懂運營。假如是三個人的核心團隊，最好這三個人各自負責一塊，當然CEO很重要。如果CEO能夠補位，在創(chuàng)業(yè)的初期可能很管用。

我們說先定位一個項目，定位清晰之后再分析判斷完成這個項目要具備什么樣的核心能力？這個核心能力我們創(chuàng)始團隊的組合要具備這樣的核心能力，有同學問了，我們沒有這樣的能力，缺一塊能不能聘一個人。NO，不可以。你的核心股東核心創(chuàng)始團隊自己擁有的能力叫內(nèi)升的能力，如果是聘來的我們叫買來的，你可以買來別人也可以買來，買來的東西是可以被替代的。我們講一流的團隊達成的使命是擁有匹配的核心能力，一流團隊的定義很清晰不是模糊。專業(yè)核心能力的成員一定是公司的核心股東，不能依賴外部。

創(chuàng)業(yè)第一步干什么？首先想清楚你要干什么？這是個什么項目？研究清楚以后，你想要組建什么樣的團隊干這件事？最好是同學和朋友，磨合過的。你三個人拼在一起，在大馬路上認識在咖啡館認識，什么時間認識的？上個月認識的。可能下個月你三個人就打架拜拜了，沒有經(jīng)過磨合不可以。形成內(nèi)在的核心能力非常重要，星河互聯(lián)經(jīng)常評估我們一個核心團隊股東具備哪些能力？該項目需要哪些能力？該團隊擁有哪些能力？能力是不是自己的？不要關(guān)注過去團隊的磨合情況，要關(guān)注擁有核心能力之后是不是穩(wěn)定了題。

創(chuàng)業(yè)團隊必須要有足夠的動機和欲望，一些創(chuàng)業(yè)者為什么創(chuàng)業(yè)??？因為我同學都創(chuàng)業(yè)，所以我也創(chuàng)業(yè)。原來你是被拉下水的。發(fā)自內(nèi)心的有動機有企圖心要成就一番事業(yè)，想掙錢沒有關(guān)系，我想掙錢也是一個很好的企圖心。創(chuàng)業(yè)短期內(nèi)想致富想創(chuàng)造財富，沒有關(guān)系無可爭議，你有了財富之后我相信你會有夢想，你的夢想就會創(chuàng)造價值，而不是資源。

AII-IN的心態(tài)。好的創(chuàng)業(yè)者一定要全身心的投入，不能有退路。經(jīng)?？吹揭恍﹦?chuàng)業(yè)者上一次創(chuàng)業(yè)一年有幾百萬的收入，盈利不算盈利，虧損沒怎么虧損。但是原來歷史原因做的項目沒有吸引力，可能是傳統(tǒng)行業(yè)可以理解。而創(chuàng)建了一個新的互聯(lián)網(wǎng)項目組織了一幫新的團隊，原來的項目交給一幫管理層去管了。這種我們高度敏感，他說原來的項目很成熟了，我現(xiàn)在很有時間精力來做件新的事，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗很足，做新的事也很有戲，行不行？我們最關(guān)注的是你原來那一塊業(yè)務是不是出售給無關(guān)第三人了，還是同學代管了。如果這個事還是你的，你沒有時間精力干這個事，一個小企業(yè)今天能夠養(yǎng)活自己，明天入不敷出，沒有錢發(fā)工資了，遇到強烈競爭了，你管不管？競爭環(huán)境變惡劣了你管不管？今天你不管，明天一定會管？創(chuàng)業(yè)者如果要搞另外一攤事兒，精力分散，事實上創(chuàng)業(yè)不會成功的。

成員之間必須經(jīng)過充分的磨合，最好有三年以上磨合經(jīng)歷，最好是同事，其次是同學，臨時拼湊的團隊創(chuàng)業(yè)成功不可能的。

控制權(quán)要清晰，團隊中的核心創(chuàng)始人必須是明確的實際控制人和最高決策者。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上要有明確的體現(xiàn)，同時其他核心成員必須發(fā)自內(nèi)心的認可核心創(chuàng)始人的實際控制人地位。

CEO很重要，項目永遠投的是CEO，CEO占比重很高的比例，我們投的團隊，CEO占到核心層60%-80%以上。核心的創(chuàng)始人必須是馬達比別人大一號，如果你的馬達不夠，你加班三天通宵，你的體力各方面不支撐，回家就病了。馬達要比別人大一號，執(zhí)行力和感召力很強，能夠把團隊的潛能解放出來，這是CEO具備的能力。

要有主見，不能剛?cè)嵯酀?。要有善于表達和溝通的性格特點，有人講創(chuàng)業(yè)人要有職業(yè)精神，我不同意這個說法。職業(yè)精神是別人雇傭你的時候表現(xiàn)出職業(yè)精神，作為創(chuàng)業(yè)者要有創(chuàng)業(yè)精神，要求一個創(chuàng)業(yè)者有強的學習能力，管理能力通常可以學來。但是，我們要給年輕創(chuàng)業(yè)者學習的過程，初創(chuàng)公司我們允許你有這種管理短板，但是一定要學習。另外團隊的核心成員之間在能力和性格上必須具備互補的特點，避免兩強相爭或者整體能力失衡。

經(jīng)驗值，我們要求創(chuàng)業(yè)團隊加起來的總和在核心領(lǐng)域有足夠的經(jīng)驗值，你經(jīng)營一個新的領(lǐng)域，一幫海歸，在美國工作很多年回來做O2O，這是我們經(jīng)常遇到的事。你過去在海外生活很多年，你在中國的經(jīng)驗很少，拿著短板去做事不可以。另外我們見過一個海歸名校技術(shù)強的團隊，豪華陣容。名校碩士畢業(yè)以后在美國很有名的公司里干到項目負責人，回來創(chuàng)業(yè)，選了什么項目呢？選了一個不能發(fā)揮他特長的項目。在中國看著有機會，但是他們并沒有經(jīng)驗值，進入市場以后和本土的團隊打在一起，幾乎沒有什么勝算。創(chuàng)始人一定要在本領(lǐng)域有足夠的經(jīng)驗值，有兩點很重要，我們經(jīng)常做一些B2B項目，做一些互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的項目，在這個時候團隊具備什么經(jīng)驗？如果你的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)門檻很高，你的團隊一定要有在該領(lǐng)域沉淀時間很長的人才可以，一定要有足夠的經(jīng)驗值。如果是很輕的模式，對垂直領(lǐng)域不那么依賴，比如說過去的O2O就是做信息的，大眾點評并不是要有人過去開個餐館，因為它是做信息的，所以跟互聯(lián)網(wǎng)團隊一樣。如果你深耕某個領(lǐng)域，比如說你做金融的事情，你做互聯(lián)網(wǎng)銀行的事情，你做互聯(lián)網(wǎng)保險的事情，如果在保險領(lǐng)域沒有成功經(jīng)驗值，是不可以的。

現(xiàn)在市場上有一些人認為互聯(lián)網(wǎng)公司沒有戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)公司是運營出來的，沒有戰(zhàn)略，錯。我同意好的公司是運營出來的，好的產(chǎn)品是打磨出來的。公司的戰(zhàn)略定位要清晰，沒有定位是不可以的。

公司要有明確的戰(zhàn)略目標，清晰的實現(xiàn)路徑和智慧的切入點，這三點非常重要。一個創(chuàng)業(yè)者要想清楚公司要干什么？未來從哪兒下手？路怎么走？要有清晰的實現(xiàn)路徑。多長時間做到什么程度？要想清楚。智慧的切入點是爆點，創(chuàng)業(yè)最難的是這一條。找爆點很像石油勘探，石油勘探是一口井打下去沒有油，再打一口沒有油再打一口，這就是找爆點。也像護士打針，一針扎下去沒有找到血管，再扎一針下去沒找到血管，有水平的一針扎下去就找到血管。找切入點，資金上來、團隊士氣上來了，如果你找不到爆點時絕對不能花錢做推廣，我們堅決反對找不到爆點用錢去買用戶。很多創(chuàng)業(yè)者說我現(xiàn)在沒有用戶就沒想推廣，一看太難了。好的項目找到爆點用戶自增長，不需要花錢，擋都擋不住，花錢拉用戶的項目是找不到爆點，不能自增長，這三點很重要，找到智慧的切入點非常重要。

市場定位，星河內(nèi)部有一句話：如果給人類這一百年貼一個標簽只有一個關(guān)鍵詞是“互聯(lián)網(wǎng)”。在這一百年里面，這十年二十年的主流是互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當然大量是2B，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而不是消費互聯(lián)網(wǎng)。以前是人家來的早，一個草原，人家找到地方，山坡、朝陽，有水，扎個賬篷隨便扎。現(xiàn)在消費互聯(lián)網(wǎng)是你來晚了，草原上滿是賬篷，都沒有地了還扎賬篷。到哪扎？到邊上靠馬糞池的地方可能都沒有地方，這是消費互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不同，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是一個很好的草原，沒有幾個賬篷。所以，我們特別看好用互聯(lián)網(wǎng)去重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域。

對于創(chuàng)業(yè)者來講，如果你的項目想象空間未來沒有一百億的市值我建議你不要做。當然我們說一百億市值不是說你真到了一百億市值，至少想象一百億市值的想象力，很有可能你做了50億、20億也沒有關(guān)系，如果沒有100億市值的想象力我們建議項目不要做。要求有顛覆力的創(chuàng)新，微創(chuàng)新有的時候很可怕，尤其是在戰(zhàn)略在商業(yè)模式定位上是微創(chuàng)新，跟競爭對手差別不大。我舉個例子，有一個團隊三個人組合非常強，要做上門按摩，當時已經(jīng)有6項拉到錢了，你還要做按摩，我說你跟別人的不同是什么？他說我能到辦公室按摩。別人到家里按摩，你到辦公室按摩，這是顛覆性創(chuàng)新嗎？顯然不是創(chuàng)新沒有價值。

獨角獸方向，我們希望所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是獨角獸，是不可能的。但獨角獸的方向要有，有一次我參加一個活動，有人問我，什么叫獨角獸？你看獨角獸都是投出來的，獨角獸的定義是指在資本市場上超過10億美金的公司就是獨角獸，獨角獸都是投出來的，定義歪了，但是通俗可以理解。大量超過10億美金的公司叫獨角獸，其實不是，獨角獸是在某一些領(lǐng)域形成壁壘的公司，在某個領(lǐng)域占有很高的市場份額形成寡頭，任何一個創(chuàng)業(yè)項目一定要形成壟斷，如果形成壟斷才能到獨角獸標準。所有好的企業(yè)最好利潤都來自于壟斷，如果你在一個行業(yè)里不壟斷就掙不到錢。

創(chuàng)業(yè)者一定要發(fā)自內(nèi)心做內(nèi)化的項目，成為你內(nèi)心長出來的一顆芽。我衡量一個創(chuàng)業(yè)者能不能讓項目成為你內(nèi)心長出來的一個芽，就一個標準，能不能用最簡練的語言說出你干什么？

明確價值，一定要回答你的價值在哪里，為什么人解決了痛點，滿足了什么剛需等。一個公司不創(chuàng)造價值沒有意義，一定要明確自己的價值。好的創(chuàng)業(yè)項目一定是從邊緣領(lǐng)域切入，很少是主攻一個主戰(zhàn)場，主攻一個主戰(zhàn)場很可怕。好的創(chuàng)業(yè)團隊通常是初期找到一個好的切入點，不停的試錯，可能十個人八個人去找到智慧切入點，找到之后在人員聚合，士氣有了也有了融資，數(shù)據(jù)也漂亮，就容易形成聚合資源。最忌諱大團隊找切入點，你二三百人，五六十人一創(chuàng)立還沒有找到智慧點，五六十人找切入點，五六十人在那“打井”，你想消耗多強。一定要低成本小范圍邊緣性的試錯，一直找到切入點然后再燃燒。

在產(chǎn)品設計爆點上一定要以超低成本獲取用戶才可以，而不是去全線推進。

競爭策略這個很重要，星河有關(guān)于競爭的三段論，我們叫藍海、紅海、深藍海。創(chuàng)業(yè)者一定要比照這三段論去體會怎么創(chuàng)業(yè)？紅海就是充滿競爭的領(lǐng)域，藍海是指沒有競爭或很少競爭的領(lǐng)域。深藍，經(jīng)歷過充分競爭之后結(jié)束了到深藍。大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目一開始時你是在藍海里，如果好的項目是在藍海，因為沒有同行跟你競爭。項目一出來就有競爭，別人做的很成熟很領(lǐng)先了，你又做一個一樣的項目，一上來就在紅海里。90%的互聯(lián)網(wǎng)項目一出來就在紅海里，一輩子沒有突破紅海，沒有見過藍海，最后淹死了。

二流項目一出生就是藍海，但是過了三個月，競爭對手來了，大量的創(chuàng)業(yè)者會面臨這樣的情況，產(chǎn)品發(fā)布還沒有上線，有產(chǎn)品跟你一模一樣上線，我們見到80%項目是這樣。有的團隊拿到一個項目三個月上線了，有的團隊六個月沒有上線。市場就給三個月時間，你的產(chǎn)品沒有上線，你的競爭對手就上線了。我告訴大家一個邏輯，在中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，任何一個項目，同時有上千人有Idea，因為外部信息差不多，大家都在這個時代里，信息充分流動。外在的信息對你內(nèi)在的大腦影響非常大，因為你有這個信息連上5、6個信息串在一起有這個Idea，還有一些人不想創(chuàng)業(yè)，有幾百人開始創(chuàng)業(yè)，有幾十個人拿到錢，最后有幾個人競爭勝出了。基本是這樣，大量的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時開始是在藍海里，很可能幾個月就變成紅海，在紅海競爭里寡頭勝出了你進入了深藍，在深藍你享受了寡頭利潤。Google的財務報表一年360億美元的盈利利潤，這是什么概念？印鈔機很多還沒有印出一億美元，所以谷歌可以不作惡就可以掙錢，不傷害別人利益就可以掙錢，因為它是寡頭。

創(chuàng)業(yè)者從藍海到深海至關(guān)重要，這三段的寬度不同。好的項目一出來在藍海里，有紅海紅海很短，三個月結(jié)束戰(zhàn)斗進入深藍?；蛘哂械捻椖亢軓娚蟻砭褪撬{海別人不敢做的，但是這樣的項目很少。大部分的項目都是去往紅海，如果你把這個紅海變得很窄，三五個月的戰(zhàn)斗消耗了很少的資源，所有創(chuàng)業(yè)成功的項目都是指在深藍區(qū)的項目才是成功的項目。但是在深藍里并不是獨角獸，獨角獸是在深藍里構(gòu)建了一定的壁壘。去年很牛的獨角獸今年很快就關(guān)門了。因為那是假的，資本泡沫帶來高估值，它并沒有在深藍里，更沒有構(gòu)建自己的競爭壁壘，沒有護城河，怎么可能成為獨角獸。

格局和創(chuàng)新。這個很重要，大量的創(chuàng)業(yè)者是找到市場上的機會和痛點，創(chuàng)業(yè)者靠近用戶靠近市場能夠發(fā)現(xiàn)新市場，但是中國99%的創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略是缺失的，因為缺乏對行業(yè)的洞悉理解，產(chǎn)業(yè)鏈你沒有系統(tǒng)梳理，行業(yè)你不能把握，產(chǎn)業(yè)上下游的集中度、分散度對你的影響很大，這很容易造成用戰(zhàn)術(shù)去彌補戰(zhàn)略上的懶惰。

快速發(fā)布，快速迭代——這句話特別重要，我們主張創(chuàng)業(yè)者窮盡思考力，最大化替代試錯。我們知道運營試錯永遠不可避免掉，一定要最大化的窮盡思考力，為了提高運營效率，稍微試試就知道了。而且運營初期用極其稀少的珍貴數(shù)據(jù)努力最大化發(fā)現(xiàn)問題，不要小看蹦出三個用戶五個用戶。在這之后要快發(fā)布、快迭代，快增長。做互聯(lián)網(wǎng)和做軟件不同，不要等著產(chǎn)品盡善盡美再發(fā)布。要快發(fā)布，快迭代，為什么快發(fā)布？窮盡你思考力之后讓產(chǎn)品快上線，一定要去驗證看你當年的假設對不對，思考的結(jié)果到底對不對？我們用量化去考量。到底對到什么程度？80%對了還是70%對了。在快增長中自增長，不去拉用戶。例如某曾紅火一時的電商平臺曾自豪的說，你看我讓它（數(shù)據(jù)）增長就增長。原來你的驅(qū)動模型是靠推廣的，這是很可怕的，真正用戶的購買不是你能左右的。

尋找爆點，解決冷啟動。星河互聯(lián)內(nèi)部一直講明確的戰(zhàn)略目標、清晰的路徑，最后切入點之后是如何實現(xiàn)熱啟動，100%項目是冷啟動，如果找不到好的切入點你是冷啟動的。但如何找到好的熱啟動？如果你有一個核心的用戶群上來就是熱啟動，如果沒有好的用戶群上來就是冷啟動，一定要找單點切入。我們經(jīng)常講非?？旆浅恿Φ牟拍苷业絾吸c突破，引發(fā)用戶自傳播，形成爆款，才能解決冷啟動?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)超過50%的項目找不到爆點就over了，用戶從來沒有自增長，也沒有啟動起來，融資也用完了。就沒了，50%的項目是這樣的。創(chuàng)業(yè)者上來一定要想清楚，這個項目匹配核心能力的搭建，充分徹底差異化，找到非常好的爆點快發(fā)布快迭代，你才有可能跑得遠。

我們看到大量的項目初期一點問題都沒有，但是錯在哪里呢？錯在窗口期向你關(guān)閉了。有一個詞叫頂端效應，植物理論。一個樹枝長的高，大量的陽光被它吸收，最早形成了光合作用，大量養(yǎng)分在它那，這樣下面的小樹枝永遠長不大。這個用在樹上一樣，在樹林里你看一棵樹長的太高，形成把別的樹壓在下面，下面的小樹再也長不起來了。開始兩個比賽，一旦一棵樹冒出來，開始第一天那另一棵樹就很麻煩了?？慈晗聛?，原來一樣高的樹，三年之后被他壓成的樹枝枯死，或者是變得很矮小。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也是一樣，你們可能開始的差距只有三五個月，一旦拉開比你領(lǐng)先三個月的優(yōu)勢，結(jié)果它的數(shù)據(jù)比你好看，大量的錢集中過來，融錢比你好融，社會資源集中過來，品牌度比你高，市場滲透率比你高，市場影響力比你大，它更容易拿到錢招到更優(yōu)秀的員工，錢比你多人比你優(yōu)秀，市場能力比你強，因為獲取的資源更多，距離就拉起來了，一兩年時間差距就很長?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在初期特別重要，初期DNA形成、結(jié)構(gòu)設計直接決定你未來走多長，星河互聯(lián)聚焦在早期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成型階段6-8個月時間里面，幫助創(chuàng)業(yè)者不要犯低級錯誤，讓創(chuàng)業(yè)成功的概率更高，讓創(chuàng)業(yè)更簡單！

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