組織行為中沒有絕對的真理
1） 組織行為學以組織目標為導向； 2） 組織行為學的研究方法是實證研究，這也導致它和管理學是兩個學派，它們的根本區(qū)別在于是否認同真理的不變性； 3） 組織行為學的基本觀點是權(quán)變。因時而變，因勢而變。
一、個人模塊
模塊導論：為什么你要深入了解個體？
激發(fā)個體、領(lǐng)導團隊、重塑組織
個性：怎樣重塑員工的特質(zhì)？
1） 即便是成年人，他的個性也可以改變； 2） 改變個性的關(guān)鍵，是情境的強度； 3） 企業(yè)如果希望完善員工的個性，可以從情境強度的四個維度下手：明確性、一致性、約束性、嚴重性。
情緒：怎么讓員工擁有持續(xù)的好狀態(tài)？
1） 情緒是一種有限的資源； 2） 家庭工作之間反饋路徑的消失，讓企業(yè)原有的情緒穩(wěn)定策略失效； 3） 組織只有把個體的情緒資源納入管理，才有可能讓員工擁有持續(xù)的好狀態(tài)。（用生理資源來補充，比如健身、睡覺；強迫大腦跳出目前的情境，比如冥想；用親密關(guān)系來補充，比如愛情。）
動機：怎么激發(fā)新生代成為主力？
1. 傳統(tǒng)動機理論把組織，而非員工當作工作的主體； 2. 新生代最大的特點就是想當主角； 3. 激勵新生代打主力最簡單的方法，就是把他們當成投資對象來看待。
角色：如何幫助員工處理工作生活沖突？
1. 知識經(jīng)濟時代，工作與生活的邊界不能用時間簡單劃定； 2. 個體在一段時間內(nèi)，傾向保持單一的角色認同； 3. 為了減少工作與生活相互入侵帶來的負面效果，企業(yè)可以對個體的角色進行管理，保證他們在上班時優(yōu)先完成重要的角色任務(wù)。
職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？
1. 優(yōu)秀的員工更忠于職業(yè)發(fā)展而不是雇主關(guān)系，對他們的激勵，不要搞錯方向； 2. 想讓優(yōu)秀的員工工作穩(wěn)定，就要先幫助他們成為更優(yōu)秀的人，這樣你就能成為他自我發(fā)展的合作者，而不僅是一個雇主； 3. 有三種方法供你采用吸引最優(yōu)秀的人，可以參照蔦屋書店的案例。(最優(yōu)秀的設(shè)計師更在乎自己下一件作品是否有突破；最優(yōu)秀的設(shè)計師更在乎自己下一件作品是否有突破；鼓勵他們走出公司，走進世界。)
工作嵌入：傳統(tǒng)激勵方法失效了怎么辦？
1）激勵不是只能考慮工作因素，非工作因素同樣具有重要的作用； 2）對個體來說，最重要的兩個非工作因素就是社區(qū)和家庭因素； 3）你可以把非工作因素，納入到激勵政策的設(shè)計中。
彩虹理論：人力資本越來越高怎么辦？
1）EverYoung利用老年人的學習熱情作為激勵依據(jù)，降低成本； 2）“彩虹理論”為我們指出了人處在不同年齡段的不同需求，可以作為企業(yè)激勵員工的依據(jù)（45+以后學習欲望更強，培訓變成了薪資福利）； 3）把個體的全年齡段都看成人力可用的資源，這是降低成本的一種思路。
二、領(lǐng)導團隊模塊
模塊導論：為什么團隊一定需要領(lǐng)導力？
領(lǐng)導力不僅僅是團隊領(lǐng)導者的個人特質(zhì)，更是一種存在于他和成員之間的互動關(guān)系。如何組建團隊，融入群體，建立默契，有效領(lǐng)導，做好決策。
匹配：怎樣始終招到最合適的人？
1. “人-崗匹配”模型并不能完全勝任現(xiàn)代企業(yè)的招聘工作，因此組織行為學又提供了三種匹配思路； 2. “人-人匹配”的思路，用優(yōu)秀的人，來吸引自己的同類； 3. “角色匹配”的思路，其實就是招聘“樂高的積木塊”，降低難度； 4. “潛力匹配”的思路，是基于戰(zhàn)略做人才儲備，讓現(xiàn)在為未來服務(wù)。
合益說，可以用四個維度來判斷一個人的潛力：
1、學習的積極性，尤其是，你愿不愿意學習當下用不到的知識。比如在聽得到的你，就具備這種學習的積極性；
2、眼界的寬度，你有沒有比較完整的知識結(jié)構(gòu)；
3、理解他人，或者叫“共情”的能力；
4、成熟度。擅于把別人的反饋和工作的難題，看作自己成長的機會，就叫成熟。
合群：怎樣讓新員工快速融入工作群體？
1） 非正式組織在個體融入群體過程中，承擔了紅娘的作用（團建沒有主動性，不利于小型社會網(wǎng)絡(luò)形成）； 2） 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓建立非正式組織的成本降低了，這點你可以充分利用。
一個方法，有點像相親。我們雖然不能亂點鴛鴦譜，但可以幫助新人熟悉同事的特點以便挑選。比如一個企業(yè)，要求員工在微信名稱后加上一長串后綴標簽。他們起名則是“Tom 瑜伽 漫畫 小提琴”。而且后綴越詳細越好，比如你喜歡足球，那就不能只寫足球，還要寫上喜歡哪個隊。新人來了，可以迅速找到興趣相同的人。支持有很多興趣群，讓新人自由加入。
方法的本質(zhì)還是那三個字：非正式。這是管理者要下功夫的。有時你必須花心思把好意隱藏起來，才能發(fā)揮最大的效果。
領(lǐng)導風格：怎么獲取團隊認同？
1. 自戀型人格的崛起，使得獲取團隊認同的方法發(fā)生了改變（既然作為追隨者的人變了，獲取他們認同的方法，就要作出調(diào)整）；
2. 領(lǐng)導者的缺陷人設(shè)，滿足了追隨者的自我認同，因而更容易被接受；（領(lǐng)導者就需要讓自己有缺陷，讓團隊成員感受到，leader總體還行，但是也有搞不定的地方，得我來。）
3. 暴露缺陷有兩個技巧，第一個是合理利用情境，第二個是暴露情緒，而非能力缺陷。（如果在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，讓人看見領(lǐng)導者有點難堪的背影，那才是領(lǐng)導藝術(shù)的魅力。）
組織理論認為領(lǐng)導者有五種權(quán)力：法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎懲權(quán)力、專家權(quán)力，還有參照權(quán)力。這五種權(quán)力，保證了成員對領(lǐng)導者的認同。
今天講的暴露情緒缺陷，目的是讓你獲得更多的參照權(quán)力，也就是俗稱的魅力。但如果追隨者發(fā)現(xiàn)你的能力有缺陷，就已經(jīng)影響到了專家權(quán)力。這就是為什么你只能暴露情緒缺陷的原因。
相對剝奪：怎樣讓團隊快速產(chǎn)生凝聚力?
1） 利用相對剝奪來提升團隊凝聚力（彼此視為兄弟），領(lǐng)導者可以在待人的態(tài)度上做到有所區(qū)別； 2） 一定要注意，剝奪的是自尊心等虛一點的東西，絕不能和績效有關(guān)； 3） 剝奪也要講究“公平”（引導團隊和別的團隊比較，至少剝奪一半人以上，不要內(nèi)部比較）； 4） 為了把負面效果降到最低，要給足團隊成員必要的輔助與資源（防止怠工離職）。
會犧牲掉領(lǐng)導者的形象，時候要解釋到位，保護好領(lǐng)導者。
團體迷思：如何降低集體決策的風險？
1） 高效領(lǐng)導力也有“陰暗面”。以集體決策為例，它會面臨團體迷思的考驗。即成員為了追求共識，而忽略決策目的、放棄某些事實，導致決策質(zhì)量下降。
2） 團體迷思現(xiàn)象有三個特征：對自身的高估、封閉保守，以及尋求一致，供你作判斷。
3） 有三種方法避免團隊陷入團體迷思：設(shè)立唱反調(diào)的人（帶動大家走出尋求一致性）、引入外部視角、弱化強勢者。
越團結(jié)越可能降低集體的成功率。太看重一致性意見，會忽略決策目的，放棄某些事實，從而導致判斷失誤。
三、重塑組織模塊
結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰更重要？
1. 在去中心化組織中，個體的貢獻依然不均衡，有人更重要；
2. 在組織的互動模式中，處于節(jié)點位置的人物更重要，應(yīng)該被配置更多的資源；?
3. 不一定非要有專業(yè)設(shè)備，你可以按照前面提的三個標準，找到“節(jié)點人物”。
節(jié)點人物特點：
a、與帶頭的“偵查蜂”一樣，他們喜歡率先發(fā)起協(xié)作、組織討論，但又不發(fā)表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續(xù)前進；
b、他們的作用不僅僅體現(xiàn)在團隊內(nèi)部，也體現(xiàn)在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把“討論圈”的邊界向外擴展，就像第一只“偵查蜂”一樣會不斷拉同伙加入。而且，他們擅于分享外部的情報；
c、他們擅長制定規(guī)則，總是保證推進的方向不發(fā)生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。
權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？
1. 組織授權(quán)行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是讓個體產(chǎn)生心理授權(quán)（個體感受到的被賦予權(quán)力的多少）； 2. 心理授權(quán)包括三個因素：目標的內(nèi)化（清晰的目標）、控制感（失敗了誰來負責）和效能感（有沒有培訓和支持）； 3. 防止授權(quán)走樣最簡單的方法，就是以培養(yǎng)個體作為目的，來進行授權(quán)。
沖突：怎么避免組織內(nèi)耗？
1. 沖突并不等于內(nèi)耗，有時甚至會降低內(nèi)部的消耗和外部的損失；
2. 避免內(nèi)耗的關(guān)鍵點在于不讓沖突聚焦在個人特征上，進而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突；
3. 有三種方法可供組織采用：
? ? a. 公開處理并規(guī)范流程
? ? b. 引入第三方評判機制（或者讓用戶做第三方）
? ? c. 人為制造沖突（大眾定期讓大家聚到一起“吵一架”。他組建了一個“協(xié)同設(shè)計實驗室”，不同部門的員工會定期在這里聚會，利用兩天時間提出各自的需求，并且充分爭吵。）
三類沖突：
1、任務(wù)沖突，就是任務(wù)設(shè)置本身不合理；
2、關(guān)系沖突，就是人際關(guān)系發(fā)生了問題；
3、程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。比如首席投資辦公室與價值控制小組各有訴求。它們承擔了不同的角色，但是都沒有決定權(quán)。這就是一種授權(quán)與角色不對稱的沖突。
請注意，三類沖突中，只有關(guān)系沖突是惡性的，而且不易察覺。任務(wù)沖突、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。
辦公室政治：如何避免政治手段的負面效應(yīng)？
1、辦公室政治對于個體來說，是一種獲得權(quán)力的技能
2、辦公室政治的本質(zhì)原因是組織的資源有限，配置不均，所以它無法根除；
3、作為管理者，你不應(yīng)該一味地回避辦公室政治，而是應(yīng)該把它納入管控，讓它按照你規(guī)劃的軌道行進。
納入管理的方法：
1、政治行為肯定會帶來內(nèi)耗，因為個人的精力，轉(zhuǎn)到了與工作無關(guān)的地方上去，它會對組織績效產(chǎn)生負面影響。
2、但是，辦公室政治無法避免，每個人最開始展開政治行為都是為了獲得權(quán)力，服務(wù)于個人目標。隨著權(quán)力的增加，他會越來越多地兼顧組織目標。管理者要做的第一件事就是判斷其中的比例，如果個人目標比例過大，損害了組織的利益，堅決要叫停。
3、管理辦公室政治，最重要的是評估風險，縮短持續(xù)時間，說白了就是讓它快點過去。所以領(lǐng)導者不能置身事外，要讓自己變成最大的權(quán)力砝碼。
4、管理者應(yīng)該先通過溝通消解矛盾，如果不能消解，寧可激化，選擇一個方向，也不要讓它無休止地運行下去。如果斗爭演變成了人身攻擊，或者是出現(xiàn)了隱形的利益交換，就傷害了組織的利益，必須快速解決。在這個案例里，切斷資金鏈就是一個無比危險的行為，是一個明顯的警鐘。
5、你還要做好善后工作?；鶎訂T工容易對組織政治進行錯誤歸因以及盲目模仿，所以事后解釋一定要跟上。這時，你反而不能渲染矛盾，而要回歸到?jīng)Q策本身，就事論事。
辦公室政治的管控可以分為前中后三段，具體來說，就是前有預警，中要介入，后要跟上文化建設(shè)，把不可能避免的事情納入管控，讓它按照你規(guī)劃的軌道行進。
共享心智：怎么管理組織的知識資產(chǎn)？
1、組織的知識管理不一定要共享知識本身，也可以共享一份“知識地圖”，保證每個人遇到問題，都能準確找到掌握知識的人；
2、組織可以采用“建立共享心智”的方法，有三個要點：員工共享知識地圖、隱性知識，以及明確在多大程度上，可以變通組織的規(guī)則；
3、你要根據(jù)員工的教育水平、性格、團隊工作特征，來調(diào)整知識分享的方案。
共享心智的四個操作要點：
1、組織高頻率、儀式感強的知識分享活動；
2、保證相關(guān)人員都參與，建立對他人知識結(jié)構(gòu)的認知；
3、幫助員工進行換位思考，理解他人行動背后的思維邏輯；
4、格外重視關(guān)于失敗、妥協(xié)、變通的經(jīng)驗分享。
三個案例：
第一個是海底撈，它的員工特點不說你也很清楚，有熱情，但是教育水平略顯不足。他們的方法就是傳幫帶，一天的工作結(jié)束后，組織老員工給新員工介紹經(jīng)驗。
我在調(diào)研時就參加過一次。有位老員工就對新人講：“讓客人開心的關(guān)鍵點，不是點頭哈腰，而是要記住他們的長相和名字。為什么？你們想，是恭恭敬敬地問一句‘您想點什么’好，還是說‘羅總您來啦，今天吃點啥’，客人更高興？”
當時我就和旁邊的主管說：“你們怎么不把這些經(jīng)驗印成手冊？”他說：“李老師，印成手冊太文縐縐了，員工接受不了。而且這些都是一家之言，不是真理。口傳心授恰恰能讓新員工去領(lǐng)悟，去變通?！蹦憧?，他采用的方法就比較適合自己的員工。
第二個案例是上汽通用五菱，一家車企。他們的主要員工群體是技術(shù)工人，有一定文化水平，渴望表現(xiàn)自己，但是肯定不擅演講。公司一方面建立了傳統(tǒng)的電子知識庫，另一方面搞了一個知識集市活動，“集市”就是菜市場那兩個字。
怎么做呢？公司會把優(yōu)秀的知識經(jīng)驗做成海報，然后選定日子搞一個類似菜市場的分享活動，全員參與。知識貢獻者會站在自己的海報旁邊，等著來往員工提問，當場解答。大家不僅能獲得榮譽感，還可以通過交流獲得別人的好經(jīng)驗、好方法。
第三個案例是我們曾經(jīng)提到的橋水基金。達里奧的團隊是典型的精英型組織，在橋水，讓大家做分享不是難事，難的是讓大家貢獻出看家本領(lǐng)。
達里奧采用了一個巧妙的積分策略。員工不論在任何場合分享觀點和經(jīng)驗，都會被記錄在案。然后，公司會通過比如員工投票，或者事后檢驗的方式，來判斷這條經(jīng)驗的可信度。每個人都有一個可信度權(quán)重得分，評判過后，得分就會調(diào)整。如果你貢獻的經(jīng)驗是錯誤的，是沒用的，那么得分就會降低。
這么做有兩個好處。一方面，員工一定會貢獻出自己的核心經(jīng)驗；另一方面，將可信度得分繼續(xù)細分到不同領(lǐng)域，就能夠得到每名員工在不同領(lǐng)域的技能、創(chuàng)造力、集成能力的得分，這就方便了大家了解一個人到底是哪個領(lǐng)域的專家。
高階理論：企業(yè)變革如何才能成功？
1、問題越大，越有可能是上面的事。成功的企業(yè)變革大概率是自上而下開展的。所以首先要考慮的，就是最高領(lǐng)導者的個人特質(zhì)是否合適。高階理論回答了我們開頭提出的問題：成功的改革通常是自上而下的。
2、處在變革時期的公司，如果已經(jīng)確定了掌舵者，就應(yīng)該加大他的權(quán)力，讓整個組織向他的意愿靠攏。
3、《刷新》這本書我并不推薦你看全部，因為蓋茨已經(jīng)鋪好了路，某種意義上說，納德拉怎么做怎么有。但有一個章節(jié)我是推薦你看的，就是納德拉如何讓他的理念落地。先轉(zhuǎn)變高層，再中層，最后才基層。
