01 不科學(xué)的評比機制只能帶來副作用
在房屋中介機構(gòu)登記過買房或賣房的人都有這樣的經(jīng)歷，房子雖然已經(jīng)買賣多年，但仍能經(jīng)常接到電話，說哪兒哪兒哪兒有房推薦給你，或者問你的房子是否打算出售，哪怕這對你而言早已是過去時了。
為什么明明有買賣記錄了，還會有人來一遍遍問呢？因為中介的員工除了房屋買賣中介服務(wù)費的提成外，還有許多的薪金來源，其中有一項便是帶客戶看房的次數(shù)。電話聯(lián)系才能引來客戶看房，看房的次數(shù)又直接與薪金掛勾，所以只要查到登記過的電話就打，根本不會去看買賣記錄。
對于新員工而言，由于能談成一筆房屋交易的可能性太小，因此打電話帶客戶看房就是他們能抓住的一根稻草，而你也就淪為了騷擾對象。
對于管理者而言，他們自然要的是房屋交易帶來的利潤，這在很大程度上都取決于經(jīng)驗豐富的員工，所以為了讓員工提高積極性、提升工作業(yè)績，便設(shè)置了多種評比獎金機制，比如考勤、看房、接待、發(fā)宣傳單等等，甚至還有的將每天跑步都用來評比，但是員工對此并不買帳，覺得這些評比機制不僅不能給自己帶來更多的收益，還增添了太多的麻煩。
許多企業(yè)都在評比和獎金上下了很大的功夫，可謂花樣繁多，卻仍然面臨年年招新、年年培訓(xùn)的局面，不是因為這些評比和獎勵對員工沒有誘惑力，而是因為不科學(xué)的評比機制對員工的吸引力越來越小，并且也不能為他們的職業(yè)發(fā)展帶來益處，甚至導(dǎo)致有能力的員工紛紛離去。?
02 心理學(xué)家德西如是說
美國著名心理學(xué)家愛德華·德西曾進行過一次著名的實驗，他將隨機抽調(diào)的學(xué)生分成兩組，獎勵組和無獎勵組，分別去解同樣有趣的智力難題。實驗分為三個階段，第一、二階段都是解題，第三階段可以自行選擇解題或休息。
在實驗的三個階段中，無獎勵組的學(xué)生解題始終不給獎勵。獎勵組的學(xué)生在第一階段不給獎勵；在第二和第三階段每完成一個題就可得到1美元的獎勵。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進入第三階段后，無獎勵組的人大多放棄休息時間去解題，而獎勵組的人卻對解題的興趣衰減得很快，大家紛紛選擇了休息。
實驗的結(jié)果表明：無獎勵組的學(xué)生對解題一直保持很高的興趣，而獎勵組的學(xué)生在第三階段，給他提供獎勵，反而減少了解題對他的吸引力。
愛德華·德西經(jīng)過長期觀察和實驗發(fā)現(xiàn)，人們更看中的是“內(nèi)在的成功”而不是“外在附加獎勵”。這種現(xiàn)象就是“德西效應(yīng)”。
當人們從事感興趣的工作并取得成績時，才會體驗到由衷的滿足感和成功感。不僅如此，當內(nèi)在的成功和外加報酬兼得的時候，不但不會使工作的積極性提高，反而會抵消成功感的作用。就像獎勵組的學(xué)生在第三階段那樣，反而會選擇了休息。
評比與獎勵是企業(yè)管人的一個有效硬件，它能直接影響到員工的工作情緒，但是每一個企業(yè)都不可以濫用它，不科學(xué)的評比機制是對員工意志的消磨，會帶來“德西效應(yīng)”，給管理帶來副作用。
03 分清“該做”與“該鼓勵”
按照“德西效應(yīng)”所說的，如果減少了評比與獎金，還能提升績效，老板可就高興啦！這又省錢又能提高績效的好事兒，可不是少發(fā)獎金這么簡單！要想明白錢到底要花在哪兒？是需要在管理上下大氣力的！
“該做”的行為不應(yīng)評比。
完成了應(yīng)完成的任務(wù)、履行了應(yīng)履行的義務(wù)、遵守了應(yīng)遵守的規(guī)章制度，這些本來就是分內(nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置頻繁的表彰和評比活動等物質(zhì)獎勵，而應(yīng)點到為止地給予員工肯定，避免帶來負作用。
如果“該做”的再用于評比表彰，特別是有重獎的時候，人們就會把這些一般行為當成是一般人難以做到、應(yīng)是“積極分子”的專利，認為做到了就應(yīng)該受到領(lǐng)導(dǎo)的褒獎，如果得不到獎勵就會失去心理平衡和工作的動力，對今后的工作還可能出現(xiàn)負效應(yīng)。
IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，在薪酬管理上，IBM有句話：“加薪非必然！”他們鼓勵員工參與企業(yè)管理，滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要，有效形成員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。
“該鼓勵”的行為不可忽視。
管理者要注意發(fā)現(xiàn)每一位下屬的“閃光點”，對那些一般人難以做到的，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才應(yīng)該在適當場合恰如其分地進行表揚和激勵，真正樹立典型和榜樣，并給予其應(yīng)得的物質(zhì)獎勵。
企業(yè)要樹立一種做到了不應(yīng)當“邀功請賞”，只有做得好才會“立功受獎”的制度。IBM的管理方法就是多種激勵機制綜合運用的良好例證，他們將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，建立合理的獎勵機制，讓干得出色的人得到令人尊敬的待遇。
“德西效應(yīng)”告訴我們：薪資管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣。要想管理方法符合員工的胃口，管理者可是要下一番功夫啊！
（圖片1來自攝圖網(wǎng)，其他圖片來自百度圖片）
