昨天在投資人的管理群里由投資人發(fā)起提醒說：最近的感覺，我們的團(tuán)隊(duì)都能把模式說的比較清楚，但是一落實(shí)到執(zhí)行的時(shí)候都沒有一個(gè)層層分解的措施。有小伙伴就在下面回復(fù)說：是的。作為創(chuàng)始人沒有很好的把使命愿景價(jià)值觀清晰的傳遞到組織，讓組織的每一個(gè)行動(dòng)都圍繞公司整體的目標(biāo)前進(jìn)。
其實(shí)兩個(gè)都圍繞一個(gè)主題：如何實(shí)現(xiàn)上傳下必達(dá)的思想一貫制。
而這幾乎是創(chuàng)業(yè)公司能否熬過困難期的必備技能，可以說這一項(xiàng)若沒有做好實(shí)際上意味著公司形同一盤散沙，各自安營(yíng)扎寨，大潮來襲不是抱團(tuán)取暖而是鳥獸散。結(jié)果是如此可怕，但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者早期是完全體會(huì)不到的。早期的創(chuàng)業(yè)者多來自于兩個(gè)維度，第一技術(shù)人員，第二業(yè)務(wù)大拿。這兩類人幾乎都缺乏安營(yíng)扎寨的本事，也就是說管理或HR組織能力天然弱。
常常聽到一句很自然的話，關(guān)于CEO的兩件事：找人和找錢。實(shí)際上，一路走下來，這兩件事其實(shí)被妖魔化了，更深層次重要的事情應(yīng)該是：有效花錢和留人。創(chuàng)業(yè)早期（指拿到第一筆錢以后），假定模式可以，在一定階段資源會(huì)主動(dòng)向你靠近。反過來說，當(dāng)資源到了手上而無法很好使用甚至錯(cuò)配反而造成致命傷害。所以實(shí)際上，對(duì)于CEO而言在有限資源的情況下，如何打好手上的資源牌，這一點(diǎn)需要更多心思。以下就是我們團(tuán)隊(duì)對(duì)這一些的體會(huì)，與創(chuàng)業(yè)中的小伙伴一起分享。
背景：2016年1月至6月，公司人員從20+猛增到60+。部門細(xì)分到大部門5個(gè)，小部門十幾個(gè)。HR只有一個(gè)招聘人員。業(yè)務(wù)相比2015同期三個(gè)月完成15年全年指標(biāo)。6月完成第二輪融資。
問題：1.老業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)模式的認(rèn)可度以及接受度出現(xiàn)了銜接障礙。
2.新老員工之間出現(xiàn)融合問題。新員工對(duì)企業(yè)模式的總體概念模糊。從部門主管一級(jí)開始對(duì)不斷修正的企業(yè)文化和愿景出現(xiàn)銜接障礙以及認(rèn)同感低下。
綜述問題總結(jié)：關(guān)于如何將公司思想統(tǒng)一以及精準(zhǔn)傳達(dá)。
措施：1.招募資深HR經(jīng)理。2.各部門部門職責(zé)定位以及手冊(cè)制作。3.CEO以及COO層面確定企業(yè)文化框架，精準(zhǔn)，簡(jiǎn)單易懂的PPT版本。4.定期和不定期內(nèi)外部培訓(xùn)。5.形成內(nèi)部人員流通環(huán)節(jié)（鼓勵(lì)內(nèi)部管培生計(jì)劃，人才梯隊(duì)建設(shè)）6.定期管理層復(fù)盤會(huì)議。7.定期內(nèi)部全員公司戰(zhàn)略以及產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。
具體操作：1.招募資深HR經(jīng)理。
這一條看著最簡(jiǎn)單實(shí)際上很難。招募到合適且認(rèn)同創(chuàng)業(yè)公司的資深人士都是一件很費(fèi)心力且燒腦的事。我們找到這位HR經(jīng)理，首先來自于COO的內(nèi)推（后來有經(jīng)驗(yàn)的前輩告訴我，基本上招募資深都只依靠?jī)?nèi)推和獵頭，社招基本不可能。還在社招路上的小伙伴可以考慮一下時(shí)間成本的問題）。我的HR經(jīng)理進(jìn)來第一天，我就告訴她，我要完成新人融入，企業(yè)文化建立和一貫制。需要另外提醒的一點(diǎn)是，注意了思想建設(shè)往往在招聘上就會(huì)弱化，所以定期的HR復(fù)盤以及戰(zhàn)略建設(shè)推進(jìn)是需要CEO與整個(gè)部門一起推進(jìn)。我基本上每周都會(huì)單獨(dú)與HR碰頭半小時(shí)來確定目標(biāo)一致性。
2.各部門手冊(cè)確定和整體性制作
這一點(diǎn)我在2015年就開始做?；旧想A段性就會(huì)需要重新梳理，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展很快，部門結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。為了幫助部門主管梳理清楚部門邏輯，就用書面的方式強(qiáng)迫他們?nèi)フ恚环矫婊仡櫤徒Y(jié)構(gòu)性，另一方面也為部門新人到來時(shí)的初級(jí)培訓(xùn)教材。需要注意的點(diǎn)：個(gè)別部門的流程優(yōu)化是持續(xù)發(fā)生的，因此需要展現(xiàn)的方式也應(yīng)該是流動(dòng)的。但大部分部門職責(zé)和企業(yè)以及部門文化說明都是可以較長(zhǎng)期穩(wěn)定的。比如員工手冊(cè)就可以早早的確定。
建議：如果有好的UI，請(qǐng)務(wù)必操刀成系列版本。視覺設(shè)計(jì)會(huì)帶給你出乎意料的效果。（都是一個(gè)什么都是看臉的時(shí)代）
3.創(chuàng)始人確定企業(yè)文化的PPT版本以及循環(huán)宣講
PPT控制在10頁(yè)之內(nèi)。幾大內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)背景介紹（大部分小伙伴不了解公司所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境情況）；公司在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中扮演的角色；公司已經(jīng)做了什么還要做什么；公司所獲成績(jī)的描述（關(guān)于融資和業(yè)績(jī)或其他獎(jiǎng)項(xiàng)）；團(tuán)隊(duì)高管成員背景；使命愿景和價(jià)值觀。需要注意提醒的點(diǎn)：能用圖不要用文字，盡可能簡(jiǎn)單圖以及朗朗上口的文字。由于會(huì)有階段性的戰(zhàn)術(shù)修正，因此還是需要不斷更新該版本。當(dāng)然不光做了，更重要的是定期循環(huán)宣講。在于我們是每個(gè)月創(chuàng)始人以及聯(lián)合創(chuàng)始人都會(huì)完成一次內(nèi)部宣講，鮮明圍繞該主題進(jìn)行且根據(jù)所擔(dān)負(fù)職能不同會(huì)穿插其他內(nèi)容。比如我負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，因此會(huì)多講一些產(chǎn)業(yè)背景發(fā)展等，COO負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，因此會(huì)穿插傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)融合模塊。
4.定期和不定期外部培訓(xùn)以及內(nèi)部管理機(jī)制（關(guān)于人才流通以及內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)）
我們?cè)诮衲昃旁伦隽艘淮螢槠谌斓姆忾]式培訓(xùn)。講師來自于創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)以及原來有培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的小伙伴。其目的在于：1.在核心團(tuán)隊(duì)建立企業(yè)文化概念（也就是讓一部分人先掌握然后通過他們?cè)跐B透到基層人員）2.幫助有潛質(zhì)的小伙伴挖掘多維度潛能--找到更好的自己。3.有助于建立組織內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)---各崗位的接班人計(jì)劃。4.團(tuán)隊(duì)成員之間的默契度建立。
培訓(xùn)的主題：企業(yè)文化梳理，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)規(guī)劃，技能技巧（銷售，績(jī)效管理，時(shí)間管理等專業(yè)工具型分享）。培訓(xùn)方法：特別注意現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)與會(huì)后總結(jié)反饋。我在做的時(shí)候比較注意的是每一場(chǎng)都會(huì)現(xiàn)場(chǎng)分組，且每一場(chǎng)都要求以小組形式用五分鐘PPT匯報(bào)培訓(xùn)作業(yè)。這使得每一個(gè)人都務(wù)必參與其中，杜絕吃瓜和打醬油心態(tài)的存在可能。
培訓(xùn)結(jié)束后，立刻在公司內(nèi)部掀起將培訓(xùn)內(nèi)容宣導(dǎo)進(jìn)入組織結(jié)構(gòu)中。在10-12月三個(gè)月內(nèi)完成部門內(nèi)部培訓(xùn)。同時(shí)要求各部門主管推薦至少兩名她或他崗位的候選接班人進(jìn)入公司集訓(xùn)名單。在公司管理層選出善于溝通且正能量擔(dān)當(dāng)?shù)娜诉x編制成導(dǎo)師團(tuán)。集訓(xùn)名單分配給各導(dǎo)師，保持整體團(tuán)隊(duì)每周一次來自內(nèi)或外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)分成淘汰以及非淘汰環(huán)節(jié)且全部計(jì)入績(jī)效，有競(jìng)爭(zhēng)積分制。
這里可以分享的是：每一場(chǎng)這樣的培訓(xùn)多數(shù)時(shí)間在晚上下班以后大概需花費(fèi)2小時(shí)或以上。有時(shí)候會(huì)外請(qǐng)嘉賓進(jìn)入培訓(xùn)中，一方面是體現(xiàn)精英文化氛圍的營(yíng)造，另一方面提高參與者的重視程度。
舉個(gè)例子：我們?cè)谧罱囊淮位顒?dòng)中提出如何提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部士氣的方法討論。分配到每一個(gè)組并將組再分配給不同部門（要求跨部門，比如財(cái)務(wù)主管去想如何提高技術(shù)部士氣的方法并實(shí)施）。很意外的收獲，所有導(dǎo)師第一件事都是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行目標(biāo)部門成員一對(duì)一訪談再設(shè)計(jì)方案。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多來自基層人員的心聲---比如普遍員工覺得認(rèn)同鼓勵(lì)很少，做了很多但得不到來自領(lǐng)導(dǎo)或公司的獎(jiǎng)勵(lì)等等類似的聲音。---整個(gè)進(jìn)程都由HR部門用進(jìn)度表跟進(jìn)發(fā)布確保有效推進(jìn)。在最近的感恩節(jié)，有負(fù)責(zé)技術(shù)部門的小組選擇了包餃子，作為吃貨部門的小伙伴很開心；有的團(tuán)隊(duì)用匿名感謝信的方式作了信鴿；----目前還在進(jìn)行中，但明顯公司融合相比有較大幅度變化。
5.關(guān)于管理層復(fù)盤以及向全公司定期宣布戰(zhàn)術(shù)或產(chǎn)品變化
管理層復(fù)盤會(huì)議這一項(xiàng)在創(chuàng)業(yè)公司中在常見不過，我的經(jīng)驗(yàn)是大家會(huì)不會(huì)開會(huì)？例會(huì)，站會(huì)與總結(jié)會(huì)的不同目的和要求。1.例會(huì)。例會(huì)請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)匯報(bào)模版，確定總時(shí)長(zhǎng)。這是固定主題的會(huì)議，因此就主題展開迅速收攏。切忌發(fā)散。2.站會(huì)。這是來自互聯(lián)網(wǎng)公司的循例。主要也是為了提高開會(huì)效率。一般15分鐘左右，主管主導(dǎo)就模塊進(jìn)行問題說明。一般一個(gè)主題展開迅速收攏結(jié)束。3.總結(jié)會(huì)。這就是傳說中的復(fù)盤會(huì)議。時(shí)長(zhǎng)一般需要一小時(shí)甚至兩個(gè)小時(shí)或以上。所以安排在晚上會(huì)比較合適。創(chuàng)始人主持。對(duì)當(dāng)前幾大模塊進(jìn)行整體梳理介紹，保證每一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員都知道公司業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的戰(zhàn)略進(jìn)程。并對(duì)當(dāng)前所負(fù)責(zé)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)性總結(jié)和匯報(bào)。這一塊是給到核心團(tuán)隊(duì)成員。另一塊則是面向所有公司人員的宣發(fā)會(huì)。
一般來說，創(chuàng)業(yè)公司特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司定期或不定期都會(huì)推出一些網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。而公司產(chǎn)品線往往多重，也就是說大到每一個(gè)部門，小到某個(gè)組里都可能會(huì)有一個(gè)產(chǎn)品持續(xù)迭代中。但若不是直接使用者就不會(huì)有機(jī)會(huì)了解全面產(chǎn)品線。因此如何使得每一個(gè)公司成員都可以通過產(chǎn)品的變化來對(duì)企業(yè)形成認(rèn)同感這也是上傳下達(dá)的方法之一。當(dāng)然不光是產(chǎn)品，還有一些取得戰(zhàn)略性進(jìn)展的事宜也可以通過定期內(nèi)部宣發(fā)會(huì)的形式讓大家知道。一般這個(gè)周期定在每6個(gè)星期一次。
最近HR發(fā)起通過公眾號(hào)做了一個(gè)電子內(nèi)刊，也用來發(fā)布企業(yè)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品以及團(tuán)建活動(dòng)最新進(jìn)展報(bào)道。
以上是我們?cè)陉P(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，員工凝聚力上面做出的各種嘗試和努力，目前還沒有說已經(jīng)完全是成功案例，但很多小方法跟在創(chuàng)業(yè)的小伙伴一起分享。
