今天分享第二種領(lǐng)導(dǎo)力：能力型領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)中，由能人創(chuàng)辦，并且在能人帶領(lǐng)下快速成長起來的，不在少數(shù)。但是這個(gè)關(guān)鍵能人的自我定位，常常也成為這個(gè)企業(yè)能否持續(xù)做大的關(guān)鍵。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1、 管理精力回報(bào)率?

管理者帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展到一個(gè)階段，要善于擺脫開解決具體事情的這個(gè)層次。首先，你要想得開，地球離了誰可轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該注意制度建設(shè)。同樣的事情出現(xiàn)的次數(shù)多了，就意味著可以進(jìn)行制度建設(shè)。有了制度就有了規(guī)矩，再基礎(chǔ)上授權(quán)，該找誰解決問題就找誰。能人就是要善于創(chuàng)造新的能人。

一個(gè)重要的指標(biāo)：ROM_,管理精力回報(bào)率。人的精力有限，分配精力是要考慮回報(bào)率，只有把精力配置到回報(bào)率配置到回報(bào)率比較高的事情上，人的生命才過得比較劃算。計(jì)算管理收益的角度：得到你指引的人，他們花一小時(shí)能賺的錢，減去他們的時(shí)間成本 ，剩下多少錢就是管理者這一小時(shí)的價(jià)值。

2、 能人不及時(shí)放權(quán)，會被下屬拖垮

坦率地說，做副手比做一把手舒服，因?yàn)榉彩履阒灰幌霌?dān)責(zé)任就請示。只要把握好請示匯報(bào)的姿態(tài)，不讓一把手煩你就好。但是作為一把手，沒有可以請示，遇事你要自己承擔(dān)責(zé)任，壓力比較大，如果副手請來請示，你最后一定會被拖垮。下屬不停地向你請求，讓你不堪重負(fù)，本質(zhì)上就是用力向外推你。

推薦一本書肯尼迪《大國的興衰》，講了三句話：所有的大國，都因?yàn)榇蠖袚?dān)更多的國際義務(wù)。任何的大國能力都是有限的。你承擔(dān)的義力越多，就意味著你的資源被逐漸地?cái)偙?。?dāng)資源被攤薄到某一個(gè)程度，在某一個(gè)點(diǎn)上不足于控制一個(gè)危機(jī)的時(shí)候，大國就會開始崩潰。

這些道理用在能力性領(lǐng)導(dǎo)上同樣如此。所有能力性領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會放權(quán)，防止下屬依賴，這是組織發(fā)展到一定階段的一個(gè)必修課。而想要做到這一點(diǎn)，學(xué)會找到一個(gè)有能力，有擔(dān)當(dāng)?shù)母笔址浅Ｖ匾?。能人前面有能人，能人替你?chuàng)空間。

3、 能力型領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會“擺人頭”

能力型領(lǐng)導(dǎo)，但不堪重負(fù)但不愿意放權(quán)的原因：擔(dān)心失控，害怕失落。擔(dān)心失控是人之常情。不過因?yàn)榕率Э兀环艡?quán)，組織發(fā)展不大。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會抽出一定時(shí)間比例的時(shí)間迷習(xí)擺人頭。擺人頭就是發(fā)現(xiàn)人才，安頓人才。

擺人頭的步驟：

3.1確立組織的價(jià)值觀和發(fā)展方向。確定選人用人標(biāo)準(zhǔn)；

3.2選擇符合條件的下屬，花時(shí)間有針對性地培養(yǎng)交流，關(guān)鍵是看到他們處理重要事情時(shí)觀念和手段是否夠；

3.3一定要隨時(shí)給自己找一個(gè)備份，通過交辦不同類型工作來歷練他們的能力。

記得：組織規(guī)模越大，花在擺人頭上的時(shí)間就越長，你要成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要從現(xiàn)在開始?xì)v練你擺人頭的能力。

韋爾奇在挑選接班人的過程花費(fèi)的心力非常大，70%的時(shí)間是和公司的人力資源副總一起度過。他花時(shí)間和下屬進(jìn)行個(gè)別談話，討論具體問題的解決方法，來判斷下屬的能力和培養(yǎng)潛力。這樣讓他自己對精力有了很深了脆嫩，也重中發(fā)現(xiàn)合適的人，做到知人善任，適時(shí)放權(quán)。

管理者首先要問：哪些事情是關(guān)乎企業(yè)成功和生存的當(dāng)務(wù)之急？這個(gè)工作必須自己做還是別人做？如果交給別人做，可以做得一樣好，甚至更好，那就應(yīng)該把這個(gè)工作分派出去。授權(quán)的關(guān)鍵“有所知，有所不知”有所知：知道最大的事情，要知道制度體系無法處理的例外事項(xiàng)。

課后思考：

能力型領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心失落：干預(yù)頻繁，就是要刷存在感 。這個(gè)問題如何解決。

其實(shí)我原屬于不太放權(quán)的部門小領(lǐng)導(dǎo)，原因不是要存在感。是因?yàn)橐獞?yīng)付各種各樣的審計(jì)，檢查，內(nèi)控。擔(dān)心影響部門的形象，上級領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)，而且也不符合自己完美主義的風(fēng)格。所以壓力特別大，心特別累。去年到今年作了很多調(diào)整，把部門分成6個(gè)組，讓組長承擔(dān)各自的責(zé)任，盡量放權(quán)讓他們鍛煉，試錯(cuò)是為了更好地成長。期間多溝通，先定方案再向下執(zhí)行，日常多強(qiáng)調(diào)邊界，知道哪些是特別要注意的。只是今年老員工變動，讓兩位組長離職，一位組長申請調(diào)動。

實(shí)話說，我的困惑：1組長的分工擔(dān)責(zé)，但沒有在人力部爭取到一定的月組長津貼是否影響他們積極性，我盡力在年末為爭取一定利益。2組長迅速成長 ，讓他們具備能力，當(dāng)公司沒有合適職位，人員變動是否會更頻繁。